이직률(고용)

Turnover (employment)

인사과목에서 이직은 직원을 새로운 직원으로 교체하는 행위이다.조직과 직원 간의 분할은 퇴직, 퇴직, 사망, 기관 간 이동 및 [1]사임으로 구성될 수 있습니다.조직의 회전율은 백분율로 측정되며, 이를 회전율이라고 합니다.이직률은 특정 기간 동안 퇴사한 직원 비율입니다.조직과 산업 전반은 회계연도 [1]또는 역년 동안의 회전율을 측정합니다.

고용주가 경쟁사에 비해 이직률이 높다고 하면, 그 회사의 종업원은 동종업계의 다른 회사에 비해 평균 재직기간이 짧다는 것을 의미한다.높은 이직률은 숙련된 노동자가 자주 자리를 비우고 초보자 비율이 높은 경우 회사의 생산성에 해가 될 수 있다.기업은 종종 부서, 부서 또는 기타 인구 통계 그룹(예: 여성 대 남성의 이직)에 걸쳐 내부적으로 이직률을 추적합니다.또, 기업은, 퇴직하는 종업원에게 앙케이트를 실시해, 사직을 선택하는 구체적인 이유를 특정하는 것으로, 자발적인 이직을 보다 정확하게 추적합니다.많은 조직에서는 종업원에게 영향을 주는 문제를 즉시, 그리고 전문적으로 해결하면, 이직률이 큰폭으로 감소하는 것을 발견해 왔습니다.기업들은 유급 병가, 유급 휴가, 유연한 일정 [2]등의 혜택을 제공함으로써 직원 이직률을 낮추려고 한다.미국에서는 2000년 12월부터 2008년 [3]11월까지의 비농장 계절 조정 월평균 매출액은 3.3%였다.그러나 요율은 기간과 직종에 따라 크게 다르다.예를 들어 2001-2006년 동안 모든 산업 부문의 연평균 회전율은 계절 조정 [4]전에 평균 39.6%였으며, 레저 및 서비스 부문은 [5]같은 기간 동안 평균 74.6%의 연간 회전율을 보였다.환경 변화(예: 경제 위기)로 인한 재정적 요구 및 일과 가정의 균형과 같은 외부 요인도 이직률 [6]증가로 이어질 수 있다.

매출액 종류

이직에는 4가지 유형이 있습니다.직원이 자발적으로 퇴사할 때 발생하는 첫 번째 이직 유형입니다.자발적 이직은 더 매력적인 일자리 제안, 직원 갈등 또는 승진 [1]기회 부족의 결과일 수 있습니다.

두 번째 이직 유형은 비자발적인 것으로, 고용주가 종업원을 해고하기로 결정했을 때 종업원이 본의 아니게 자리를 [1]떠났을 때 발생한다.비자발적 이직은 실적 부진, 직원 갈등, 임의 고용 조항 등의 결과일 수 있습니다.

세 번째 이직 유형은 기능적인 것으로, 실적이 낮은 직원이 조직을 [1]떠날 때 발생합니다.기능적 이직은 회사가 저조한 직원을 해고하기 위해 제출해야 하는 서류 작업량을 줄여줍니다.종업원이 불충분하다는 것을 증명하는 어려운 과정을 거쳐야 하는 것이 아니라, 회사는 단순히 종업원의 퇴사 결정을 존중한다.

네 번째 이직 유형은 기능 장애로, 높은 성과를 낸 직원이 [1]조직을 떠날 때 발생합니다.문제가 있는 이직은 조직에 잠재적으로 비용이 많이 들 수 있으며, 더 매력적인 일자리 제안이나 승진 기회 부족의 결과일 수 있습니다.너무 많은 이직은 비용이 많이 들 뿐만 아니라 조직에 나쁜 평판을 줄 수도 있습니다.하지만, 조직이 특정 직위에 있는 신입 사원과 더 잘 맞는 것을 발견했을 때 발생하는 좋은 이직률도 있습니다.또, 종업원이 특정의 조직내에서 기회를 초과해, 새로운 [7]조직내에서 경력을 쌓아 갈 필요가 있는 경우에서도, 양호한 이직은 발생할 수 있습니다.

비용.

비용(대리인 선정 및 채용에 소요되는 시간 등 실제 비용과 생산성 손실 등 기회 비용 모두)을 고려할 때, 영리 조직으로의 직원 이직 비용은 직원 r의 150% 이상에 이르는 30%(미국 경영자 협회가 사용한 수치)로 추정되고 있습니다.에뮬레이션 [8]패키지직간접 비용이 있습니다.직접비용은 퇴출비용, 교체비용 및 전환비용과 관련되며 간접비용은 생산손실, 성능수준 저하, 불필요한 초과근무 및 사기저하와 관련된다.실제 이직 비용은 그 자리를 채우는 데 용이성 또는 어려움과 직무 자체의 특성 등 여러 변수에 따라 달라집니다.특히 "전환 비용"이 조직의 대차대조표에 표시될 가능성은 낮기 때문에 조직 내 매출액을 추정하는 것은 가치 있는 일이 될 수 있습니다.직접 비용 중 일부는 쉽게 계산할 수 있지만, 간접 비용은 종종 더 결정하기 어렵고 "교육된 추측"이 필요할 수 있다.다만, 이직과 관련된 총비용을 대략적으로 계산해도, 작업 환경의 개선과 이직 삭감을 위한 조직내의 행동 계획을 촉진할 수 있습니다.종업원이 퇴사할 때의 앙케이트는, 특정의 [9]조직내에서 이직의 원인을 파악하는 효과적인 방법이 됩니다.

의료 분야에서 직원 이직은 환자의 결과 [10]악화와 관련이 있습니다.

내부와 외부

채용과 마찬가지로 이직은 "내부" 또는 "외부"[11]로 분류할 수 있습니다.내부 이직에는 직원이 현재 직책을 떠나 같은 조직 내에서 새로운 직책을 맡게 됩니다.내부 이직의 긍정적인 효과(업무 및 감독관의 변경으로 인한 사기 상승 등)와 부정적인 효과(프로젝트/관계 혼란 또는 피터 원칙 등)가 모두 존재하기 때문에 외부 이직자를 모니터링하는 것과 마찬가지로 이러한 형태의 이직률을 모니터링하는 것이 중요할 수 있습니다.내부 이직은 내부 채용 정책이나 공식적인 후계 계획 등 일반적인 인사 메커니즘에 의해 조정 및 제어될 수 있습니다.

내부 이직이라고 불리는 내부 이직은 일반적으로 더 많은 비용이 드는 외부 이직을 최소화하면서 직원들이 경력을 성장시키는 데 도움을 줄 수 있는 기회로 간주됩니다.특정 부서 또는 부서를 떠나는 대량의 내부 전송은 지정된 디딤돌 위치가 아닌 한 해당 영역에 문제가 있음을 나타낼 수 있습니다.

숙련 직원 대 비숙련 직원

비숙련직은 이직률이 높은 경우가 많으며,[citation needed] 일반적으로 조직이나 비즈니스의 실적 저하 없이 직원을 교체할 수 있습니다.이러한 종업원을 쉽게 교체할 수 있기 때문에 고용주는 충분한 고용계약을 제공할 인센티브를 거의 얻을 수 없습니다.반대로, 계약은 고용주를 강하게 유리하게 하고, 종업원이 보다 유리한 고용을 요구하고, 결과적으로 이직률을 높일 수 있습니다.

자발적 대 비자발적

실무자는 종업원의 선택에 따라 개시된 자발적 이직 사례와 낮은 성과 또는 힘의 감소(RIF)로 인해 고용주가 개시한 비자발적 이직 사례를 구별할 수 있다.

미국 노동통계국은 자발적 이직을 의미하며, 자발적 이직과 비자발적 이직의 조합에 대해서는 "총 분리"라는 용어를 사용한다.

실업자 총수
구인 총수
종료율

이직률이 높거나 낮은 원인

이직률이 높다는 것은 특히 새 [12]직장을 찾는 것이 비교적 쉬울 때 직원들이 자신의 직업에 불만을 느낀다는 것을 의미합니다.또한 안전하지 않거나 건강하지 않은 상태를 나타내거나 너무 적은 수의 직원이 만족스러운 성과를 내고 있음을 나타낼 수 있습니다(비현실적인 기대, 부적절한 프로세스 또는 도구 또는 잘못된 후보 심사 때문에).경력의 기회와 도전의 부족, 일의 범위에 대한 불만, 경영자와의 갈등 등이 높은 이직률의 예측요인으로 지적되고 있다.

각 기업에는 독자적인 이직 요인이 있기 때문에, 기업은 계속적으로 이직의 원인이 되는 문제를 특정할 필요가 있습니다.또, 기업내에서는 이직의 원인이 다르기 때문에, 다른 부문의 이직의 원인과는 크게 다를 수 있다.기업은 퇴사 면접을 통해 종업원이 퇴사하는 이유와 직장에서 발생한 문제를 파악할 수 있습니다.

낮은 이직률은 위의 어느 것도 해당되지 않음을 나타냅니다. 즉, 직원들은 만족하고, 건강하고, 안전하며, 그들의 성과는 고용주에게 만족스러운 것입니다.그러나 낮은 이직률의 예측 변수는 높은 이직률의 예측 변수와 다를 수 있습니다.상술한 커리어 기회와는 별도로, 급여, 기업 문화, 경영진의 인지도, 쾌적한 직장은 종업원의 고용 유지 결정에 영향을 주는 것 같다.

종업원에게 본질적으로 만족감을 주고, 결과적으로 외부의 자발적 이직을 최소화해야 하는 직업 내용의 유형에 관해 많은 심리학과 경영 이론이 존재한다.예를 들어, 허즈버그의 두 가지 요인 이론인 맥클랜드의 욕구 이론과 해크먼과 올드햄의 직업 특성 [13]모델이 있습니다.

스트레스

주요 기사:직업 스트레스

증거는 괴로움이 조직 [14]이직의 주요 원인임을 시사한다.

괴롭힘

주요 기사:직장 내 괴롭힘

많은 연구들이 왕따, 탈퇴의향, 높은 이직률 사이의 긍정적인 관계를 보고하고 있다.실제로 떠나는 사람의 수는 빙산의 일각일 수도 있다.더 많은 남은 사람들이 떠날 것을 고려했다.O'Connell et al. (2007)의 아일랜드 연구에서는 응답자의 60%가 탈퇴를 고려했고 15%는 실제로 [15]탈퇴했다.공공부문 조합원을 대상으로 한 조사에서는 약 5명 중 1명이 왕따를 목격한 결과 퇴직을 고려하고 있는 것으로 나타났다.Rayner는 직원들이 보고가 안전하지 않다고 여겼던 공포 분위기를 지적함으로써 이러한 수치를 설명했습니다.이러한 상황은 경영진이 [15]괴롭힘의 존재를 알고 있음에도 불구하고 이전에는 괴롭힘이 "그냥 넘어갔다"는 것이었습니다.

왕따 문제가 있는 사무실은 오히려 쉽게 발견할 수 있다 - 이직률이 유난히 높다.이직률이 높은 곳이 모두 직장 내 괴롭힘의 현장은 아니지만, 책임자를 괴롭히는 곳은 거의 모든 곳에서 이직률과 [16]결근률이 높아진다.

나르시시즘과 정신병

주요 기사:직장에서의 자아도취와 직장에서의 정신병

Thomas에 따르면, 나르시시스트와 일하거나 교류하는 사람들에게 더 높은 수준의 스트레스가 있는 경향이 있으며, 이는 결근과 직원 [17]이직을 증가시킨다.Boddy는 [18]조직 내에 싸이코패스가 있는 곳에서도 같은 역학을 발견한다.

투자

낮은 이직률은 직원의 "투자"(일명 "부업 [19]베팅")가 그 위치에 존재함을 나타낼 수 있습니다.직원이 조직에 계속 고용되어 있는 동안 어떤 것은 누릴 수 있으며, 이는 퇴직 시 손실될 수 있습니다(예: 의료 보험, 할인된 주택 대출, 정리해고 패키지).그러한 직원들은 그러한 "측면 베팅"이 존재하지 않는 경우보다 퇴사 의사를 더 낮게 나타낼 것으로 예상된다.

불공평과 불공평에 대한 인식

주요 기사:조직의 정의

조사에 따르면 조직의 정의는 직원이 조직을 떠나려는 의도에 중요한 역할을 합니다.공정성에 대한 인식은 특히 종업원을 대우하고, 결과를 공평하게 분배하며, 프로세스와 절차를 일관되게 [20]따르는 방식에서 이직 의도에 대한 선행 요소이자 결정 요소이다.

예방

종업원은 어떤 사업 운영에서도 중요하다.그들이 없으면 사업은 성공하지 못할 것이다.그러나, 2006년 노동[citation needed] 통계국에 의하면, 종업원이 약 23개월에서 24개월까지 머무르는 것을 발견하는 고용주가 증가하고 있습니다.고용정책재단은 직원 1인당 평균 15,000달러의 비용이 들며 여기에는 서류작업, 실업, 시간외 또는 임시직원을 포함한 공실비용, 광고, 면접시간, 이전, 훈련, 생산성 저하 등의 대체비용이 포함되어 있다고 밝히고 있다.게스트 출발즐겁고 의욕적이며 능력 있는 개인을 육성하는 자극적인 직장 환경을 제공하면 종업원의 이직률과 [21]결근률을 낮출 수 있습니다.개인과 직업의 성장을 촉진하는 업무 환경을 촉진하는 것은, 모든 레벨의 화합과 격려를 촉진하기 때문에,[21] 그 효과를 전사적으로 느낄 수 있다.

지속적인 훈련과 강화는 능력, 일관성, 경쟁력, 효과 및 [21]효율성을 갖춘 인력을 개발합니다.출근 첫날부터 개인에게 업무를 수행하는 데 필요한 기술을 제공하는 것이 중요합니다.[22]첫날 전, 면접과 채용 과정이 신입사원들에게 회사의 설명에 노출되는 것이 중요하기 때문에, 개인들은 그 직업이 그들의 최선의 [23]선택인지 알 수 있다.사내에서의 네트워킹과 전략화는 지속적인 퍼포먼스 관리를 제공하며 동료 간의 [23]관계를 구축하는 데 도움이 됩니다.또, 종업원이 고객의 성공, 수익 성장, 기업의 복지에 [23]초점을 맞추도록 동기부여하는 것도 중요합니다.고용주는 향후 계획, 신규 구매, 정책 변경에 종업원을 포함시키고,[23] 회의에서 그 이상의 성과를 거둔 종업원에게 신입사원을 소개함으로써 종업원에게 정보를 제공하고 관여시킬 수 있습니다.초기 계약 및 참여는 정보 또는 인정 보상을 통해 직원들에게 자신이 소중하다는 것을 보여주고 [23]포함되었다고 느끼게 합니다.

기업이 최고의 인재를 채용하면, 새로운 인재와 베테랑의 채용이 가능하게 되어, 각 [23]사원의 투자가 최대화됩니다.직원들의 말을 경청하고 참여감을 느끼게 하는 것은 충성도를 높이고 성장을 [24]위한 이직률을 감소시킬 것입니다.

계산

노동력 이직은 퇴사하는 종업원 수를 평균 총 종업원 수로 나눈 값이다(백분율 값을 부여하기 위해).퇴사하는 직원 수와 총 직원 수는 1년 동안 측정됩니다.

장소:

  • NELDY = 1년 동안 퇴사한 직원 수
  • NEBY = 연초 직원 수
  • NEY = 연말 직원 수

예를 들면, 연초에는 40명의 종업원이 있었지만, 연초에는 9명의 종업원이 2명의 신입사원으로 퇴사해, 연말에는 33명의 종업원이 남았습니다.따라서 올해 매출은 25%입니다.이는 (9/(40+33)/2) = 25%에서 파생됩니다.그러나 데이터가 그룹화되는 경우에는 위의 공식에 주의를 기울여야 합니다.예를 들어, 1~4년 재직자의 감퇴율을 산출하는 경우, 위의 공식은 4년 이상 재직자의 감퇴율을 분모에 포함하지 않기 때문에 인위적으로 부풀려질 수 있다.

매출액에 대한 보다 정확한 계산 또한 개발되었다.예를 들어, 우리는 연초와 연말의 인원수를 평균화하는 대신, 매년 매일의 인원수를 평균함으로써 노동력 회전율의 분모를 계산할 수 있다.더 나은 접근법은 보다 진보되고 정확한 방법(예: 사건 이력 분석,[26] 실현된 이직률[25])을 사용하여 전통적인 노동 이직률에[25] 내재된 여러 문제를 피하는 것이다.

모델

수년간 [27]이직의 다양한 측면을 탐구하는 수천 건의 연구 기사가 발표되었고, 이에 따라 여러 가지 직원 이직 모델이 발표되었습니다.1958년 March & Simon에 의해 첫 번째 모델이자 지금까지 연구자들의 관심을 가장 많이 받은 모델이 제시되었습니다.이 모델 이후 개념을 확장하기 위한 여러 가지 노력이 있었습니다.1958년 이후 다음과 같은 직원 이직 모델이 발표되었습니다.

  • March와 Simon(1958) 매출액 프로세스 모델
  • Porter & Steers(1973) 기대치 충족 모델
  • 가격(1977) 매출액 원인 모델
  • Mobley(1977) 중간 링크 모델
  • Hom과 Griffeth(1991) 대체연계모델
  • Whitmore(1979) 노동력 이직률에 대한 역가우스 모형
  • Steers and Mowday(1981) 회전율 모델
  • Sheridan & Abelson(1983) 종업원 이직의 Cusp 재앙 모델
  • Jackofsky(1984) 통합 프로세스 모델
  • Lee et al.(1991) 자발적 직원[28] 이직 모델 전개
  • 아키노 외 연구진(1997) 참조 인식 모델
  • Mitchell & Lee(2001) Job Embeddeness 모델

「 」를 참조해 주세요.

레퍼런스

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