직장에서의 행복

Happiness at work

행복생산성의 관계에 대한 많은 긍정적인 심리학적 연구에도 불구하고,[1][2][3] 직장에서의 행복은 전통적으로 사업 성공의 길이라기 보다는 직장에서의 긍정적인 결과의 잠재적인 부산물로 보여져 왔다. 직장에서의 행복은 대개 업무 환경에 달려 있다. 지난 20년 동안, 경제적 불확실성과 경쟁의 증가로 인한 일의 격화로 직장에서의 행복 수준을 유지하는 것은 더욱 의미 있고 관련성이 있다.[4] 오늘날, 행복은 점점 더 많은 학자들과 고위 간부들에 의해 직장에서 긍정적인 결과의 주요 원천 중 하나로 간주되고 있다.[5][6] 실제로 직원 행복도가 평균보다 높은 기업은 재무성과와 고객만족도가 더 높은 것으로 나타났다.[7] 따라서 기업이 직원들의 행복에 기여할 긍정적인 업무 환경과 리더십을 만들어 유지하는 것이 유익하다.[8]

행복은 기본적으로 관능적인 쾌락과 돈을 얻는 데 뿌리를 두고 있는 것이 아니라, 그러한 요소들이 직장에서 개인의 안녕에 영향을 미칠 수 있다.[9] 그러나 광범위한 연구에 따르면, 직장에서의 자유와 자율성이 직원의 행복 수준에 가장 큰 영향을 미치고,[9] 다른 중요한 요소들은 지식을 얻고, 자기 자신의 근무 시간에 영향을 미치는 능력을 얻는다는 것이 밝혀졌다.

정의

라이언과 데키는 두 가지 관점으로 행복에 대한 정의를 제시한다. 행복은 쾌락적이고 즐거운 감정과 바람직한 판단을 동반하며 행복은 도덕적이고 도덕적이며 의미 있는 일을 하는 것을 수반하는 유데모닉적인 것이다.[10] 왓슨 외 연구진은 개인의 경험을 설명하기 위한 가장 중요한 접근법은 쾌락적인 어조로,[11] 피험자의 즐거운 감정, 만족스러운 판단, 자기 검증, 자기실현화 등과 관련이 있다고 주장한다.[12] 그러나 일부 심리학자들은 쾌락적 행복이 장기간에 걸쳐 불안정하며, 특히 유달리 행복이 없는 경우에 더욱 그러하다고 주장한다.[13] 그러므로 행복한 삶을 살기 위해서는 개인의 재능과 기술을 활용하면서 도덕적이고 도덕적이고 의미 있는 일을 하는 것에 관심을 가져야 한다.

선행자

조직문화

조직 문화는 조직을 운영하기 위해 만들어진 내부 작업 환경을 나타낸다. 그것은 또한 직원들이 그들의 상사와 동료들로부터 어떻게 대우받는지를 나타낼 수 있다. 효과적인 조직은 직원의 행복을 고려하고 직원 만족을 장려하는 문화를 가져야 한다.[14] 개개인이 독특한 재능과 개인적 선호를 가지고 있지만, 같은 조직에서 사람들의 행동과 신념은 공통의 속성을 보여준다.[15] 이것은 어느 정도 조직들이 그들만의 문화재를 창조하는데 도움을 준다.

Jarow는 직원이 다른 동료들과의 비교를 통해서가 아니라 자신의 행복과 동료들과의 조화를 통해 만족감을 느낀다고 결론짓는다.[16] 그는 행복의 부족, 끊임없는 긴장 속에 사는 삶, 끝없는 지위를 위한 투쟁을 나타내기 위해 "캐리어"라는 용어를 사용한다.[16]

사원급여

직장에서의 행복에 기여할 수 있는 많은 이유가 있다. 하지만, 개인들이 왜 일하는지에 대해 질문을 받았을 때, 돈은 사람들에게 부양과 안전 그리고 특권을 제공하기 때문에 가장 흔한 대답들[17] 중 하나이다. 대체로 사람들은 살기 위해 일하며, 그 일의 금전적인 측면은 삶을 지탱하는 것이다. 로크, 페렌, 맥칼렙 쇼, 데니는 그것의 기악적 가치에 관해서 돈에 가까운 다른 인센티브나 동기 부여 기술은 없다고 주장했다.[18]

삶의 소득-행복 관계는 조직 심리학에도 적용될 수 있다. 일부 연구들은 급여 수준과 직업 만족도 사이에 긍정적인 관계가 있음을 발견했다.[19] 직장에서의 소득과 행복은 긍정적으로 상관관계가 있고, 외적 가치관을 가진 개인에게는 관계가 더 돈독하다는 의견도 나왔다.[20]

하지만, 다른 사람들은 급여 자체가 직업 만족에 있어서 매우 강력한 요소라고 생각하지 않는다.[21] 인센티브 연구에 대한 수백 개의 연구와 수 많은 체계적인 리뷰는 외부 보상의 비효과적인 부분을 지속적으로 문서화한다.[22] 이 주제에 관한 질문은 최근에 판사와 그의 동료들을 포함한 한 무리의 사람들에 의해 연구되었다. 그들의 연구는 일자리와 급여 사이의 본질적인 관계가 복잡하다는 것을 보여준다. 그들의 연구에서, 그들은 훨씬 더 크고 통계적으로 강력한 분석을 만들기 위해 많은 기존 연구의 결합된 영향을 분석하였다. 이전의 86개 연구들을 살펴봄으로써, 그들은 돈이 직원의 행복의 원동력이라고 말하는 것은 사실이지만, 생산된 효과는 일시적이라고 결론지었다. 판사와 그의 동료들은 우리에게 돈이 반드시 직원들을 행복하게 하는 것은 아니라는 것을 상기시켜 주었다.[23]

직업안정

고용 안정은 직원들이 직장에서 행복을 느끼는지 여부를 결정하는 중요한 요소다. 직업의 종류에 따라 직업의 안정성이 다른데, 어떤 상황에서는 장기간 일자리를 제공할 것으로 기대되는 반면, 다른 직업에서는 종업원이 직장을 그만두어야 할 수도 있다.[24][25] 일자리 가용성에 대한 기대는 일자리와 관련된 웰빙과[26] 관련이 있으며, 높은 수준의 고용 안정성은 더 높은 수준의 웰빙과 함께 더 높은 수준의 일자리 만족도에 해당된다.[27]

경력개발

대체 역할로 이동하거나 대체 역할로 전환하는 선택사항은 직원이[28] 승진할 미래의 잠재력을 볼 수 있다면 동기 부여 수준이 증가한다는 것을 의미한다. 이와는 대조적으로, 만약 조직이 미래에 더 높은 지위에 대한 가능성을 제공하지 않는다면, 종업원의 업무효과는 감소할 것이다. 또한, 종업원은 미래에 그 직책을 그들에게 제공할 것인지 아닌지를 고려할 수 있다. 한편, 다른 활동으로 이행할 수 있는 모든 기회가 상승의 움직임을 얻기 위한 것은 아니다. 스킬의 노화를 방지하고, 미래의 커리어 가능성을 더 많이 제공하는 것은 물론, 스킬의 발전을 직접적으로 증가시키는 것을 목적으로 하는 경우도 있다.[29]

직업 자율성

직무자치는 업무환경에서 자율성이 있거나 과도한 외부통제가 없는 조건으로 정의할 수 있다. 독일의 철학자 임마누엘 칸트는 자율성이 인간의 존엄성의 근본이자 모든 도덕의 근원이기 때문에 인간에게 중요하다고 믿었다.[30] 자율성을 중심으로 한 인간의 성장과 발전의 모델 중 가장 이론적으로 정교한 접근방식은 자율규제와 본질적 동기부여의 개념을 중심으로 개발됐다. 자기결정론은 개인이 외부적 출처가 아닌 내적 자아(내적 동기)에서 나오는 동기(내적 동기)에서 행동할 때 '더 높은 행동효과, 더 큰 의지 지속성, 더 큰 주관적 웰빙, 더 나은 사회집단 내 개인의 동화' 결과를 제안한다.I [31]규정 자기결정론자들에게는 자연 동기의 가장 강력한 근원을 훼손하고 (만성일 때) 또한 스툴화, 약한 자존감, 불안과 우울증, 소외를 초래할 수 있는 것은 외부적 인과(또는 자신의 행동이 외부 힘에 의해 지배된다는 믿음)의 경험이다. 따라서, 사회적 환경에서 효과적인 수행은 물론 건강과 웰빙은 자율성의 경험과 밀접한 관련이 있다. 해크맨과 올덤은 자율성과 풍부한 업무 설계에 관련된 4가지 핵심 요인에 초점을 맞춘 프레임워크인 '직업 특성 모델'을 개발했다. 복잡하고 도전적이도록 설계된 작업(높은 수준의 자율성, 기술 다양성, 정체성, 중요성, 피드백에 의해 특징지어짐)을 이론화하여 높은 본질적 동기부여, 직무 만족도, 전반적인 업무 성과를 촉진하였다.[32] 20년간의 이 전통에 대한 연구는 직업 범위나 복잡성, 자율성과 4가지 다른 직업 특성의 부가적인 조합, 즉 ⑴ 직업 특성의 보다 객관적인 평가와 유의하게 상관되어 있으며, ⑵ 자율성과 숙련도 다양성으로 구성된 주요 요소로 축소될 수 있으며, ⑶ 상당한 e를 가지고 있다는 것을 보여주었다.작업 결과에 대한 경험적 책임과 같은 중요한 심리 상태를 통해 간접적으로 업무에 대한 감정적 및 행동적 반응에 대한 감염 이 연구 라인에서 유추할 수 있는 것은 직장에서의 자율성이라는 경험은 더 높은 직무 수행에서 더 높은 직무 만족도, 더 높은 일반적 웰빙에 이르는 긍정적인 결과를 가지고 있으며, 이는 둘 다 직장에서의 행복이라는 개념과 관련이 있다.

워라밸

워라밸(Work-Life Balance)은 여러 작업을 동시에 성공적으로 수행하는 동시에 높은 수준의 만족도, 기능성 및 효과성에 의해 특징지어지는 균형상태다.[33] 비작업 활동은 가정생활에만 국한되지 않고 자신의 삶이 구성되는 다양한 직업과 활동에도 해당된다. 학자들과 대중적인 언론 기사들은 1970년대 초부터 일과 삶의 균형을 유지하는 것의 중요성을 홍보하기 시작했고 그 이후로 계속 증가하고 있다.[34] 연구들은 디지털과 통신기술의 지속적인 발전과 관련된 업무 스트레스의 증가 사이에는 분명한 연관성이 있다고[35] 제시한다. 휴대폰과 다른 인터넷 기반 장치의 존재는 비근로 기간 동안 업무 관련 문제에 접근할 수 있게 하여, 더 많은 시간과 업무 부하를 증가시킨다. 비업무 관련 활동과 비표준 교대근무에 배정된 시간의 감소는 가족 및 개인 생활에 상당한 부정적인 영향을 미치는 것으로 입증되었다. 즉각적인 효과는 개인이 두 영역 사이의 균형을 유지하는 데 필요한 적절한 시간을 적절히 할당하지 못하기 때문에 일반적인 웰빙의 감소다. 그러므로 스트레스를 관리하는 주요 전략으로서 시간을 적절하게 관리하는 것에 대한 광범위한 연구가 이루어졌다. 미국 심리학 협회[36] 미국 경제의 국가 스트레스 비용이 연간 약 5,000억 달러에 이른다고 추산하고 있다.

스트레스의 생리학적 효과로는 인지적 문제(망각, 창의성 결여, 비효율적 의사결정), 감정적 반응(모드 스윙, 자극성, 우울증, 동기부여 부족), 행동적 문제(관계와 사회적 상황에서의 이탈, 책임 무시, 약물 남용, 알코올 남용) 등이 있다.d 신체 증상(통증, 통증 및 통증, 성욕 상실).[37]

높은 수준의 스트레스에 의해 업무 수행이 부정적인 영향을 받는 상태를 '번아웃(burnout)'이라고 하는데, 이 경우 근로자가 의욕이 현저하게 감소한다. 브룸의 기대이론에 따르면, 업무 수행의 결과가 개인의 일반적인 복지에 미치는 부정적인 영향에 의해 상쇄되거나, 종업원에 의해 충분히 평가되지 않을 때, 동기부여의 수준은 낮다.[38] 자신의 가치와 신념에 따라 특정한 업무와 행동을 우선시하는 시간 관리는 스트레스를 관리하고 건강한 일과 삶의 균형을 유지하기 위한 제안된 행동 과정 중 하나이다. 심리학자들은 근로자들이 자신의 작업 일정을 통제할 수 있을 때 일과 비작업 관련 활동의 균형을 더 잘 맞출 수 있다고 제안했다. 그 영역들 사이의 구별과 균형에 대한 어려움은 사회학자 Arlie Russell Hochschild에 의해 시간 바인드로 정의되었다.[39] 경쟁과 경제적 불확실성이 지속적으로 증가하는 현실은 종종 종업원이 금융과 고용 안정을 위해 균형을 타협하도록 강요한다. 따라서 워라밸 정책은 많은 사업장에서 만들어지고 종업원의 복지를 보다 세심하게 관찰하고 감시할 수 있기 때문에 조직적[40] 차원보다는 라인 관리자와 감독자에 의해 주로 시행되고 처리된다.

작업관계

매슬로의 욕구 위계에 따르면 집단에 소속감을 느끼는 것은 인간에게 중요한 동기부여가 된다. 직장동료들은 중요한 사회적 집단이고 그들과의 관계는 즐거움의 원천이 될 수 있다.[41]가지 니즈 이론은 또한 사람들이 소속에 대한 니즈를 가지고 있다는 것을 암시한다.[42] 또한 개인 능력과 직업 수요의 매칭인 사람-직업 적합성은 직업 만족도에 중요한 영향을 미친다.[43][44]

그룹 관계

헤르츠베르크의 이-요인 이론은 동료 관계가 환경 요소와 관련된 위생 욕구에 속함을 나타낸다. 환경적 요소가 충족되면 만족이 이루어질 것이다. 예를 들어, 직원들은 좋은 근무 환경에 있을 때, 좋은 근무 관계에서 일하는 것이 행복할 때 더 행복하고 더 열심히 일하는 경향이 있다.[45]

그룹 관계는 중요하고 직원들의 결근률과 이직률에 영향을 미친다. 결속력이 있는 집단은 직업 만족도를 높인다. Mann과 Baumgartel은 집단 소속감, 집단 자부심, 집단연대 또는 집단정신이 결석률과 반비례한다고 말한다. 대상 집단 중 결속력이 높은 집단은 결근률이 낮은 반면 결속력이 낮은 집단은 결근률이 높은 편이다.[46]

씨쇼어는 중기계제조업체 소속 228개 작업그룹을 조사했다. 그의 연구 결과는 그룹 응집력이 직원들이 업무와 관련된 압박을 해결하는 데 도움이 된다는 것을 시사한다. 바닷가는 '1) 멤버가 자신을 그룹의 일원으로 인식하는 것 2) 멤버는 떠나는 것보다 그룹에 남는 것을 선호하고 3) 남자들끼리 어울리는 방식, 서로 돕는 방식, 서로 붙는 방식 등에 대해 다른 그룹보다 자신의 그룹이 낫다고 인식하는 것으로 응집력을 정의한다. 대상 그룹 중에서는 응집력이 떨어질수록 직원들이 불안해하고 펄쩍펄쩍 뛸 가능성이 높다.[47]

그룹 내 서로 다른 의사소통 방식은 다른 직원 만족도에 기여한다. 예를 들어 체인 구조는 만족도가 낮은 반면 원 구조는 만족도가 높은 구조다.[48]

리더십

근무지와의 관계에서, 성공적인 리더십은 직원들 간의 관계를 구조화하고 발전시킬 것이고, 결과적으로 직원들은 서로에게 힘을 실어줄 것이다.[49]

커트 르윈은 리더십에는 다음과 같은 3가지 주요 스타일이 있다고 주장했다.[50]

  1. 독재적 지도자: 의사결정권을 통제하고 팀원들과 상의하지 않는다.
  2. 민주당 지도자들: 의사결정 과정에 팀원들을 포함시키되 최종 결정을 내린다.
  3. 자유방임주의 지도자: 팀원들은 그들의 일을 어떻게 하는지, 그리고 어떻게 마감일을 정했는지에 있어 엄청난 자유를 가지고 있다.

경영진은 직원의 직무 만족도와 행복에 중요한 역할을 한다.[51] 좋은 리더십은 조직의 목표에 도달하기 위해 직원들이 더 잘 일할 수 있도록 힘을 실어줄 수 있다.[52] 예를 들어 리더가 배려한다면 직원들은 경영에 대한 긍정적인 태도를 발전시켜 더 효과적으로 일할 수 있다.[53]

행복을 포함한 감정은 직원들이 감추고 있는 경우가 많으며, 직장에서 효과적인 커뮤니케이션을 위해[54] 식별되어야 한다. 직장에서의 비효율적인 의사소통은 드물지 않은데, 지도자들은 그들 자신의 문제에 집중하는 경향이 있고 낮은 직급에 있는 직원들에게 관심을 덜 주기 때문이다. 반면에 직원들은 자신의 문제에 대해 말하기를 꺼리는 경향이 있고 지도자들이 문제를 해결할 수 있다고 가정한다. 이에 따라 지도자와 직원 모두 반복적인 오해를 불러일으킬 수 있다.[54]

결과들

직무수행

직장에서 가장 행복한 직원들이 가장 효율적이고 최고 수준의 실적을 보인다는 연구결과가 나왔다. 예를 들어, iOpener Institute는 행복한 일꾼이 성과가 좋은 일이라는 것을 발견했다.[55] 가장 행복한 직원들은 동료들보다 육체적, 심리적 건강 상태가 더 좋기 때문에 가장 행복하지 않은 동료의 10분의 1만 병가를 낸다. 게다가, 행복한 직원들은 그들의 조직에서 훨씬 더 오랜 기간 동안 머무르는 경향이 있기 때문에 더 높은 충성도를 보인다. 직장에서의 행복은 직원들이 자신이 하는 일을 정말로 즐기고, 스스로 자부심을 느끼고, 사람들이 곁에 있는 것을 즐기기 때문에 더 나은 성과를 얻을 수 있다는 느낌이다.

결근

직원들의 행동은 행복이나 불행의 영향을 받을 수 있다. 사람들은 행복을 느낄 때, 혹은 반대로 결석 현상이 일어날 수 있을 때 일에 참여하고 싶어한다.[56] 결근은 개인의 업무 스케줄에 의해 결정되는 일정한 장소와 시간에 신체적 존재의 결여로 정의할 수 있다.[57]

직원 결근은 보통 직무 관련 웰빙이나 단순히 업무 중 행복감을 느끼는지와 관련이 있지만, 다른 요소도 중요하다. 첫째로, 아프다는 것과 같은 건강상의 제약으로 인해 직원들이 일을 하지 못하게 될 것이다. 둘째로, 사회적, 가족의 압박은 또한 그 일에 참여하려는 직원의 결정에 영향을 미칠 수 있다.

직원 이직률

직원 이직은 직원의 행복에서 도출된 또 다른 결과로 간주될 수 있다. 특히 직원 개개인이 기분이 좋을 때 스트레스와 소극적인 감정을 다룰 수 있는 경우가 더 많다.[58] 사람들이 직장에서 상당한 시간을 보내는 만큼 직원 관계, 조직 문화, 직무 수행 등의 요인이 업무 행복에 큰 영향을 미칠 수 있다. 더욱이 에이베이와 그의 동료들은 심리적 자본이라는 개념을 사용하여 직원 만족을 업무 관련 결과, 특히 이직 의도와 실제 이직률과 연결시킨다.[59] 하지만, 그들의 발견은 어떤 이유로 인해 제한되었다. 예를 들어, 그들은 정서적 안정이라는 중요한 요소를 빠뜨렸다.[60] 또한 다른 연구자들은 만족한 직원보다 불만족스러운 직원이 직장을 그만둘 확률이 더 높더라도 업무 행복도와 이직 의도의 관계는 대체로 낮다고 지적했다.[61] 따라서 직원의 행복이 직원의 이직 의도와 연계될 수 있을지는 여전히 암점이다.

측정

세계행복보고서, 행복행성지수, 경제협력개발기구(OECD) 더 나은생활지수 등 나라마다 사람들의 행복이나 웰빙 수준을 측정하는 데 사용되는 조사는 몇 개 있지만, 직장이라는 특정 맥락에서 행복을 측정하는 조사는 없다. 그러나 직원의 직무 만족도를 평가하기 위해 만들어진 조사도 있다. 직업만족도는 다른 개념이지만 행복과 주관적인 웰빙과 긍정적으로 상관관계가 있다.[62] 주요 직무 만족도 척도는 다음과 같다. 직업 만족도 조사(JSS), 직업 설명 지수(JDI), 미네소타 만족도 설문 조사(MSQ).[63] 직업만족도조사(JSS)는 직업만족도와 전반적인 만족도를 9가지 측면으로 평가한다. 그 측면에는 급여와 임금 인상, 승진 기회, 직속상관과의 관계, 근거리 수당, 좋은 성과에 대한 보상, 규칙과 절차, 동료와의 관계, 수행된 일의 유형, 조직 내부의 의사소통이 포함된다. 이 척도는 36개의 항목을 포함하고 있으며, 합계 등급 척도 형식을 사용한다. JSS는 10점을 제공할 수 있다. 9개의 항목별 점수는 각각 별도의 점수를 산출하며, 모든 항목의 합계는 총 점수를 산출한다. JDI(Job Description Index) 척도는 업무, 급여, 승진, 감독, 동료 등 5가지 측면을 평가한다. 전체 규모에는 하위 규모당 9개 또는 18개 품목이 72개 품목이 포함돼 있다. 각 항목은 업무를 설명하는 평가 형용사나 짧은 구절이다. 개인은 각 항목에 대해 "예", "불확실" 또는 "아니오"라고 응답해야 한다. 미네소타 만족도 설문지(MSQ)는 두 가지 버전으로, 100개 항목의 긴 버전과 20개 항목의 짧은 형식이 있다. 활동, 독립성, 다양성, 사회적 지위, 감독(인적 관계), 감독(기술), 도덕적 가치, 안보, 사회 봉사, 권한, 능력 활용, 회사 정책 및 실천, 보상, 승진, 책임, 창의성, 근로 조건, 동료, 인정 및 성취도 등 20가지 측면을 다룬다.vement. 긴 형태는 한 면당 5개의 항목을 포함하고 있는 반면, 짧은 형태는 1개의 항목만을 포함하고 있다.

통계

켄트 대학의 연구에 따르면, 직업 만족도는 직장 근처에 사는 것, 야외에 접근하는 것, 주의력, 흐름, 개방되지 않은 계획 사무소, 많은 긴 마감 기한이 없거나 긴 시간의 부재, 소규모 조직이나 자영업, 다양성, 직장에서의 친구들, 처음부터 끝까지 제품이나 서비스에 대한 일에서 비롯된다.nomy, 긍정적인 피드백, 타인을 돕는 것, 목적/목표, 새로운 기술과 도전을 배우는 것.[64][65]

영국 워릭 대학은 한 연구에서 행복한 노동자들이 불행한 직업인들보다 최대 12% 더 생산적이라고 언급했다.[66]

의사, 치과의사, 무장, 교사, 레저/관광, 언론인이 6개의 가장 행복한 대학원 직업이고 사회복지사, 공무원, 부동산 중개사, 비서, 행정관이 5개의 가장 행복하지 않은 직업이다. 한 연구에 따르면 CEO, 농업인, 회사 비서, 규제 전문가, 보건 관리자, 의료 전문가, 농업인, 숙박 관리자 등이 다른 연구에서 가장 행복한 직업이다.[64]

반면에 사회복지사, 간호사, 사회복지사, 의사, 정신과 의사는 어떤 직업에서든 가장 높은 비율로 물질을 남용하고 정신질환을 일으킨다. 예를 들어, 정신과 의사 소진율은 40%이다.[67]

참고 항목

참조

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