직원 침묵

직원 침묵이란 직원이 자신이 속한 조직에 유용할 수 있는 정보를 의도적이든 의도치 않게 보류하는 상황을 말한다. 직원들이 감독관이나 매니저에게 목소리를 높이지 않으면 이런 일이 일어날 수 있다.^[1]

조직 내에서 사람들은 종종 자신의 생각, 의견 및 우려를 공유하거나 보류할 것인지에 대한 결정을 내려야 한다. [문제는] 다른 사람에게 가치 있을 수 있는 입력이나 자신이 표현할 수 있기를 바라는 생각을 보류하면서 침묵의 안전한 대응을 선택하는 경우가 많다.^[2]

— 프랜시스 J. 밀리켄과 엘리자베스 울프 모리슨, 침묵의 그림자: 조직의 침묵에 대한 연구의 새로운 주제와 향후 방향

이는 상황이 조만간 호전되지 않을 것이라는 것을 의미한다. 직원 침묵은 경영진과 직원 사이에만 발생하는 것이 아니라 직원들 간의 갈등, 조직적 결정의 결과에서도 발생한다. 이러한 침묵은 관리자들이 조직의 개선에 도움이 될 수 있는 정보를 받는 것을 막는다.^[1]

발생

직원 침묵은 직원 목소리의 반대 개념으로, 직원들이 자신이 속한 조직에 유용할 수 있는 정보를 억압하는 상황을 가리킨다. 이런 일이 일어날 수 있는 한 가지 방법은 직원들이 감독관이나 매니저에게 당당하게 말하지 않는 것이다.

반 다인 외 (2003) 침묵을 업무 관련 개선사항에 대한 아이디어, 정보 및 의견을 보류하거나 표현하려는 직원의 동기로 정의한다. 이러한 침묵은 의도적이거나 의도하지 않은 것일 수 있다; 정보는 종업원에 의해 의식적으로 억제될 수 있다. 아니면 의도하지 않게 의사소통을 하지 못하거나, 단지 할 말이 없는 문제일 수도 있다(Tangirala and Ramanujam, 2008). 조직에서, 이것은 흥미롭다. 왜냐하면 침묵은 직원들이 채택하기로 결정할 수 있는 의사소통적인 선택이기 때문이다.

실제로, 직장에서 문제가 있을 때, 직원들은 침묵을 지키거나 목소리를 높이는 두 가지 선택권을 가진다. 불행히도 많은 직원들은 부정적이거나 위협적인 것으로 해석될 수 있는 정보를 공유하고 싶지 않기 때문에 침묵을 택한다. 직원들은 일반적으로 동료들과의 갈등, 조직 결정에 대한 의견 불일치, 업무 프로세스의 잠재적 약점, 불법적이거나 위험한 행동, 개인/개인적인 불만 등에 대해 침묵을 지킨다. 그들의 침묵은 경영진이 그들의 조직이 부작용을 일으키기 전에 문제를 개선하거나 해결할 수 있는 중요한 정보를 받지 못하게 한다.

왜 직원들이 조직적인 환경에서 의사소통을 선택하는지 아닌지에 대한 질문은 흥미로운 것이다. As Miliken et al. (2003) "종업원들이 종종 상사에게 조직 문제나 그들을 염려하는 문제에 대해 말하는 것을 불편하게 여긴다는 다양한 출처의 증거가 있다"고 진술한다. 직원들은 발언의 결과가 두려울 수도 있고, 아무것도 변하지 않을 것 같다고 느낄 수도 있고, 그저 표현하고 싶은 주제에 주눅이 들 수도 있고, 누구에게 말을 걸어야 할지 주눅이 들 수도 있다. 또한, 동료들이 목소리를 높이지 않는다면, 그들은 "집단적인 침묵"이라고 불리는 입을 다물고 싶어할 수도 있다. 그들은 군중으로부터 이탈하여 다수파와 다른 의견을 제시하고 싶지 않을지도 모른다. 또는 직원들이 자신의 의견을 말할 수 있는 충분한 힘을 가지고 있다고 생각하지 않을 수도 있다; 이 개념은 조직이 구조화되고 계층 구조나 관료 조직으로 설정될 때 특히 중요하다.

직원 침묵은 어느 조직에서나 발생할 수 있으며, 가장 흔히 의사소통이 어려운 조직에서 발생할 수 있다. 직원 침묵은 직원과 상사가 정기적으로 만나지 않을 때 가장 큰 피해를 입힌다. 가상 직장에서 이것은 또한 사실이다. 가상 작업장에서 유일한 실제 커뮤니케이션은 소규모 토론 그룹에 있다. 이런 종류의 조직은 사람과 사람 간의 의사소통이 거의 없기 때문에 직원 침묵에 매우 취약하며, 이메일 같은 것들을 무시하거나 오해하기 쉽다. 직원 침묵은 단순한 가상 조직 이상의 문제다. 지난 몇 년 동안 직원 침묵은 비가상 조직에서 더 자주 일어나고 있다.^[3] 공항 및 "병원"과 같이 상당한 위험이 수반되는 조직은 특히 직원 침묵을 염두에 두어야 한다. 이들 조직에서 직원 침묵으로 인한 실수가 자칫 조직의 인명 손실이나 심각한 피해 비용으로 이어질 수 있기 때문이다.^[1]

원인들

조직에서 직원 침묵이 시작된 데는 여러 가지 이유가 있다. 조직정의 핸드북에 따르면, "분배적, 절차적, 상호 작용적(대인관계라고 부르는 것)이든 조직에서의 불의의 문화는 직원 침묵으로 이어질 수 있다."^[4] 즉, "조직규범이 강도 높은 감독통제, 갈등 억제, 모호한 보고구조, 부실 수행평가 등 부당한 환경이라면 직원들은 목소리를 내지 않기로 하고, 따라서 조직규범에 대한 혜택을 받지 못하게 된다"는 것이다. 의견과 생각을 표현한다."^[4]

직원 침묵의 한 가지 분명한 원인은 상사의 끊임없는 부정적인 피드백이다. 직원이 상사에게 제안을 했다가 총살당하면 조직 내에서 직원 침묵이 발전한다. 시간이 흐르면서 직원들은 제안을 할 때마다 그것을 고려하지 않거나 거절당할 것이라고 느끼기 시작한다. 이에 따른 결과를 반대 목소리라고 하는데, 이는 직원들의 침묵에 기여한다. 반대 목소리는 감독관이 누군가를 총으로 쏴 죽였다는 것이다.^[5] 감독관, 지도자, 경영자 모두가 그들의 경영 방식을 감시함으로써 직원들 사이에 반대의 목소리가 발생하는 것을 피할 수 있다. 직원들 사이에 침묵(콜킷·그린버그 312)을 유발할 수 있는 '방어·지배적' 스타일보다 '통합·의무·절충' 같은 협력 스타일이 더 효과적이다.^[4]

직원들의 침묵이 일어나는 또 다른 이유는 사람들이 큰 소리로 말하면 직장을 잃을지도 모른다는 두려움 때문이다.^[6] 부하직원들이 직원들의 의견을 자신들의 관행에 대한 비판으로 보고 해고당할 수도 있기 때문에 마치 상사에게 반하는 것처럼 나타나기를 원하지 않는 경우도 있다.^[1] 특히 해고를 막 경험한 단체들의 경우는 더욱 그렇다. 이런 경우 직원들은 자신의 직업이 빼앗길 수 있다는 두려움과 애초에 했던 것보다 자신의 의견을 말할 가능성이 훨씬 적다.^[7]

직원 침묵의 또 다른 원인은 감독관과 직원들이 문제를 해결하지 못했을 때다. 문제를 피하거나 "빠른 해결책"을 찾는 것은 상황을 더 악화시킬 뿐이고 직원들이 해결의 희망이 없다고 느끼게 한다. 직원들이 진짜 문제가 실제로 해결되고 해결되기를 바라는 희망을 잃으면, 조직과 직원의 수많은 문제로 이어질 수 있는데, 그 중 하나가 직원 침묵이다.^[8] 그러면 직원들은 어떤 것도 변하지 않을 것이기 때문에 문제에 대해 침묵하는 것이 더 낫다고 느끼기 시작한다. 기업이 성공하고 싶다면 실제 문제에 직면해 이를 고쳐야 한다. 직원 침묵은 대개 고위 경영진에서 하급 직원까지 이어지는 경우가 많아 무관심한 직원의 원인이 되기 때문에 직원과 감독자 모두 이에 대처할 필요가 있다.^[9]

분산형성

분산형성은 그러한 담론을 생산하는 규칙성으로 정의된다. 담화(말하고 쓰는 행위)는 한 개인의 행동이 자신과 다른 사람들을 위해 틀에 박히는 매개체다. 다른 사람들과의 의사소통 관행에 기초하여 우리는 우리 자신이다. 푸코는 정치경제와 자연사 분석에 이 개념을 사용하지만 조직소통을 공부할 때 매우 유용하다. 논쟁적인 형태는 아마도 담화 자체의 권력적 측면에 근거한 침묵하는 직원의 상태를 강화시킬 수 있을 것이다. 말을 하거나 글을 쓸 때 어떤 문맥에서 메시지가 전달될 수 있고, 그것이 종업원에게 묵비권 행사 여부에 영향을 미칠 수 있다. 담론은 조직에서 지배적인 권력 이익의 산물이며, 이러한 이익은 그들을 통해 대표되는 이념에 기초하여 스스로를 영속시킬 수 있다. 직원들은 지배적인 의견과 인식을 청취한 결과 덜 강력하다고 느낄 수 있다; 이러한 관행은 자연스럽게 침묵을 장려할 수 있다.

특히 조직 구조에서 한 사람이 어떻게 배치되거나 순위가 매겨지는지에 관한 한, 많은 요소들이 직원 침묵의 개념에 기여한다. 남성적이거나 여성적이거나 종속적이거나 지배적인, 관리자나 직원과 같이 뚜렷한 조직 그룹이나 부서가 있어 침묵에 영향을 미칠 수 있다. 윗사람이 아랫사람과 소통하는 방식이 조직의 풍토와 문화를 좌우한다. 직원들은 그들이 일하는 문화 전반에 걸쳐, 그들이 업무 의식에 참여하는 방식, 그들이 동료들과 매니저들과 형성하는 관계, 그리고 그들이 사용하는 언어/행사장을 통해 그들 자신을 식별하기 시작한다. 따라서 의사소통은 직원들이 조직과 타인과의 관계에 있어서 자신을 어떻게 인지하는지에 있어 최전선에 있다.

Miliken 외 연구진 (2003) 종업원 침묵은 사회자본(사회구조 안에 내재된 신뢰와 영업권 등 자원)과 관련이 있음을 시사한다. 직원들은 사회적 자본을 구축하고 유지하기 위해 열심히 일하며, 일반적으로 이러한 중요한 사회적 유대를 약화시키거나 끊을 수 있는 행동에 관여하지 않는다. 그들은 나쁘게 보이는 위험을 무릅쓰기를 원하지 않는다; 이것은 그들의 정체성, 그들의 역할, 그리고 조직과의 전체적인 연관성을 반영할 것이다. 이것은 고용인의 신분과 권력과 관련이 있기 때문에 적절하다. 직원들은 타인과의 관계에서 자신을 인식하기 때문에 그 이미지만으로도 사회적 자본이 보호되기 때문에 자신의 공공 이미지를 망치고 싶지 않다.

추가원인

조직 내에서는 직원들이 잠재적인 문제나 문제에 대한 정보를 상기 직원에 전달하는 데 특히 불편하다는 증거가 있다(Miliken et al. 2003). 이 지식은 계층 구조와 부하/감독자 관계의 개념을 제기한다. 낮은 지위에 있는 사람은 높은 지위에 있는 누군가에게 문제를 표현하는데 불편할 것이다. 그러나 부하직원이 상사와 친밀하고 긍정적이며 대인관계라면 정직하게 소통하는 쪽을 택할 가능성이 높다. 관료적 구조로는 얻기 어려운 신뢰와 상호 감사라는 기본 원리로 귀결된다. 윌먼, P. 외 (2006) 계층적 조직은 지도자들이 다르게 생각하도록 도전하는 것보다 이미 사실이라고 생각하는 것을 지지하는 경향이 있다는 증거를 제시한다. 지도자들 아래의 레벨들은 진실을 말하는 것보다 그들의 직업을 지키는 것에 더 관심이 있다.

그러나 일단 관계가 성립되고, 소통의 선이 열리면, 직업적으로나 개인적으로 당신을 돕겠다는 다른 사람들과 기꺼이 당신을 돕는 다른 사람들을 갖는 것은 부인할 수 없이 더 쉽다. 프페퍼(2010)는 "때로는 다른 사람들이 당신을 도울 수 있도록 관계를 구축하는 것은 예의 바르고 경청하는 것 이상의 것을 필요로 하지 않는다"고 말할 때 신뢰, 관계, 권력 사이의 역동적인 관계를 인정한다. 사람들에게 친절하게 대하는 것이 효과적이다. 왜냐하면 사람들은 예의 바르고 공손한 사람들과 싸우는 것을 어려워하기 때문이다. 그러나 상호 이해의 핵심 요소가 조직적 환경에서 부재할 때 침묵이 작용하고, 무수한 권력 구성과 경쟁 의제가 우려를 전달할지 여부에 영향을 미칠 수 있다.

Donaghey, J. 외 연구진(2011년)은 경영진이 의제 설정과 제도적 구조를 통해 다양한 이슈에 대해 영구히 침묵할 수 있는 방법을 제안하고, 이에 따라 직원들이 음성 절차에서 벗어날 수 있도록 배치한다. 지배적인 집단이 어떤 의견을 말할 때, 이러한 인식은 조직을 가로질러 떠도는 지배적인 이념이 된다. 그러므로 종속적인 관점은 불가피하게 침묵되기 때문에 결코 전면에 나서지 않는다.

탕기랄라와 라마누잠(2008)은 중서부 병원에서 간호사를 대상으로 건강관리에서 직원 침묵에 대한 연구를 실시했다. 매일 목숨이 위태로운 상황에서, 그러한 산업에서 직원 침묵이라는 개념은 그것의 잠재적인 함의 때문에 특히 파괴적인 것이다.^{[citation needed]} 그들의 연구는 감독관이 더 많은 권력을 가졌다고 인식될수록 간호사들이 중요한 정보를 공유할 가능성이 더 낮다는 것을 보여주었다. 그들은 불필요한 긴장을 유발하고 상사와의 전문적인 유대관계를 끊기를 원하지 않았다. 그들은 물의를 일으키고 싶지 않았다; 그들의 마음 속에는 갈등을 해소하고 혼란을 수습하는 것보다 침묵을 지키는 것이 더 나았다.

연구 결과 간호사들이 자신의 작업그룹과 동일시하고, 직업에 자부심과 애착을 느끼고, 직장에서 높은 수준의 공정성을 인지할 때 침묵이 덜한 것으로 나타났다. 이러한 놀라운^{[according to whom?]} 폭로는 마치 자신이 있는 것처럼 행동하는 피페퍼의 핵심 포인트와 관련이 있다; 인식은 모든 것이고 인식은 현실이다. 그는 "우리는 우리가 어떻게 행동하고 대화할지를 선택한다. 그리고 그러한 결정은 권력을 획득하고 유지하기 위한 결과적"이라고 말한다. (2010). 직원들이 조직에 지분, 개인 투자가 없다고 느낄 때 침묵하는 것을 선택할 것이 분명하다.^{[citation needed]}

그렇다면 어떻게 조직들이 직원들의 침묵을 줄이고 직원들의 약속을 높일 수 있을까? Ewing(1977년)에 따르면 매니저는 직원들이 자신의 우려를 표명할 수 있는 안전한 장소를 만들어야 한다. 직원들이 대내외적인 상황에 위축되거나 위협받지 않는 편안하고 개방된 공간이나 환경을 만들어야^{[clarification needed]} 한다.

탕기랄라와 라마누잠(2008)은 노동자들의 마음과 영혼 속에서 조직의 자부심을 높여야 한다고 제안한다. 직원들이 자신의 조직과 긍정적으로 동일시하기 위해서는 높은 만족감을 느낄 필요가 있다. 관리자는 또한 프로젝트가 완료된 후 건설적인 피드백을 제공하고 지속적으로 성과를 향상시키기 위해 지속적인 교육을 실시함으로써 자신의 직업에 대한 직원들의 자부심을 높일 수 있다. 직원들은 그들의 기여가 중요하다고 느낄 필요가 있고, 그들의 일이 의미 있고 의미 있는 일이라는 것을 느낄 필요가 있다. 이런 일이 일어나면 직원들은 자신이 조직 내에서 진정으로 중요한 일을 하는 것처럼 느낄 것이다; 그들은 활동적인 선수가 되어 두려움 없이 자유롭게 자신의 우려를 표명할 것이다. 그들은 그들의 조직과 더 긍정적으로 동일시하여 직원 정체성, 의사소통, 직업 만족도에 대한 전체 아이디어를 최대한 활용할 것이다.

영향들

조직효과

직원의 침묵은 조직에 매우 해로우며, 종종 직원들 사이에 "불만감도의 격감"을 유발하며, 이는 "결근과 이직 그리고 아마도 다른 원치 않는 행동"으로 나타난다.^[4] 의사소통은 조직의 성공의 열쇠다. 직원 침묵이 발생하면 의사소통이 어려워지고 결과적으로 조직의 전반적인 기능을 해친다. 작가 크리스 펜틸라는 '얘기하기 시작'이라는 글에서 "종업원의 침묵이 혁신을 죽이고, 불량품, 낮은 도덕성, 손실로 이어지는 형편없는 기획 프로젝트를 영속시키고 있다"고 말한다.^[6] 의사소통이 제대로 되지 않는다는 이유만으로 조직이 얼마나 큰 피해를 볼 수 있는지를 보여주는 것이다.

칼라 존슨은 '무심한 직원 재창조'라는 제목의 기사에서 직원 침묵이 조직에 미치는 금전적 손실 등 부정적 영향에 대해 이야기한다. 시간이 지남에 따라 조직 내의 침묵은 일부 직원들을 극도로 무관심하게 만든다. 무관심한 직원들은 "직장과 고용주, 그리고 업무 질에 차별적인 사람들"이다.^[9] 그들은 그 조직이 돈을 잃고 제대로 기능하지 못하게 만든다. 불행히도 조직에서 큰 금전적 손실이 감지되면 관리자들은 그 손실을 만회하려고 애쓰는 것으로 반응하는 경향이 있는데, 이는 억압받지 않는 직원 침묵의 결과로 직원들이 무관심해진 현실을 간과한 것이다. 자기 몫의 일을 하지 않는 직원들 또한 종종 그들이 보는 문제에 대해 목소리를 높이지 않고 있어, 고용인의 침묵이 끊임없이 순환한다(^[9]Joinson 1048).

직원에게 미치는 영향

무관심한 직원들은, 종종 무시된 직원 침묵의 산물인, 기계 공장의 톱니바퀴처럼 느끼는 경향이 있어서, "잘 지내, 잘 지내"라는 태도를 발전시켰다.^[9] 그들은 때때로 우울증과 다른 건강 문제를 일으킨다. 때때로 이런 직원들은 직장에서 경험하고 있는 문제들에 대한 "치료제"로 알약과 술을 사용하는데, 이것은 실제로 그들의 문제를 더 악화시킨다. 짐 클레머의 책 테이블 위의 무스에서 주인공인 피트는 이런 종류의 건강 문제를 전개한다.^[10] 이러한 직원들에게 미치는 영향의 또 다른 예는 "종업원의 침묵이 직원들의 개인의 안녕에 영향을 미치고 스트레스를 증가시킨다"고 말하는 연구자 Subrahmaniam Tangirala에 의해 설명되며 "종종 심리적인 문제를 경험하고 변화의 가능성을 보는 데 어려움을 겪는다"^[1]고 말한다. 대부분의 사람들은 직원 침묵이 조직에 피해를 줄 뿐이라고 생각하지만 현실적으로 조직과 직원 모두에게 피해를 준다.

무스 온 더 테이블

작가 짐 클레머의 '무스 온 더 테이블(Moss on the Table)'은 직원들의 침묵이 직장에서 문제가 될 때 실제로 일어날 수 있는 일을 연구하는 데 유용한 도구다. 클레머는 직원 침묵과 조직 내 소통 부진의 영향을 비유로 설명한다. 그는 피트라는 인물을 사용하여 이 은유를 만들어낸다. 피트라는 인물은 그의 근무지에서 다루어지지 않고 시간이 지남에 따라 커져가는 모든 문제들을 나타내는 상상 속의 무스를 보기 시작한다. 이 책은 이 문제가 무시될 때 직원과 단체에 어떤 일이 일어날 수 있는지를 그리고 있다.^[10] 클레머는 직원 침묵으로 고통 받는 조직들이 상호작용을 해야 한다고 제안한다. 첫째, 직원 침묵에 사실상 문제가 있다는 것을 인식하는 것이 중요하다. 그런 다음 관리자와 직원들은 어떤 문제가 논의되지 않는지 파악하기 위해 협력해야 한다. 그렇게 함으로써, 관리자들은 직원들과 인터뷰를 하고 설문조사를 분산시킬 수 있다.^[10] 직원들은 "업무와 조직을 개선하기 위한 건설적인 방법에 대한 아이디어, 정보 및 의견을 종종 가지고 있다"^[11]고 말했다. 이와 같이 직원들은 자신의 의견이 중요하고 고려되고 있을 뿐만 아니라 실천되고 있다는 것을 알고 싶어한다.^[10]

절차적 정의

절차적 정의는 "사람들이 결정을 계획하고 실행하는 방법에 따라 달라진다".^[7] 구체적으로, 이 용어는 부하 직원에게 영향을 미칠 결정을 내려야 하는 조직 내의 관리자들에게 적용될 수 있다. 이러한 절차가 공정하게 집행되었다고^[1] 느끼는 이들 조직 내의 직원들은 그것이 높은 절차적 공정성 풍토라는 것을 반영한다.

절차적 정의/공정성 기후

직원 침묵과 관련된 전문가인 Subrah Tangirala 연구원에 따르면, "직원 침묵과 관련된 절차적 정의 풍토는, 작업 그룹의 대다수의 직원들이 시간이 지남에 따라 그리고 정확한 정보에 기초하여 일관된, 직원의 의견을 포함하는 결정을 내린다고 느낄 때 존재한다.어떤 편견도 억제하고 직원들이 목소리를 낼 수 있는 유리한 맥락을 제공한다고 말했다.^[1] 이러한 기준에 근거하여 절차적 공정성 기후는 직원 침묵의 가능성을 낮춘다는 점에서 조직과 직원에게 가장 유리하고 건강한 작업 환경을 조성한다.^[7] 이 부분에 대한 연구는 "침묵은 낮은 권력 위치에 있을 때 어떤 형태의 불공정에 대한 이성적인 대응일 수 있다"^[4]고 시사한다. 절차적 공정성 기후는 근로자들이 "가장 안전하다고 느낄 수 있고" "직원들이 목소리를 낼 수 있는 유리한 맥락을 제공할 수 있다"^[1]는 것이다. 직원들이 자신들이 "불공정한 대우를 받고 있다"고 인식했을 때, 그들은 조직으로부터 중요한 정보를 숨기기 시작한다.^[1]

회피

직원 침묵의 영향은 심각하고 회사의 전반적인 기능에 해로울 수 있으므로, 조직은 이를 최소화하도록 노력해야 한다. 이를 위한 한 가지 방법은 절차적 기후를 확립하는 것이다. 직원들의 침묵을 막는 또 다른 방법은 조직에 헌신하는 직원을 만드는 것이다. 조직이 공정하고 직원들에게 헌신하는 모습을 보여줌으로써 이뤄진다. 조직이 직원에게 헌신할 때 그 대가로 고용인이 조직에 헌신하게 돼 직원들의 침묵이 제한된다.^[12]

절차적 정의 기후 설정

절차적 정의 풍토를 확립하기 위해 관리자는 자신의 결정이 "윤리적이고, 정확한 정보에 기초하여 시간이 지남에 따라 일관되며, 직원들이 의견을 제시할 수 있고, 수정할 수 있으며, 편견이 없다"^[1]고 보장할 필요가 있다. 관리자는 다음을 실행할 때 주의하여 이러한 기후를 설정할 수 있다.

• 대규모 정리해고, 신기술 도입, 구조조정, 이전 등 조직이 바뀐다.^[7]
• 성과 평가 ^[7]및 일대일 협상과 같은 개별 대상 이벤트

규모 축소 및 절차적 정의 환경

인원 감축과 같은 변화는 실제로 남은 직원들 사이에서 조직 내 직원 침묵을 증가시킨다. 예를 들어, 해고 절차가 제대로 이루어지지 않고 아무 걱정 없이 이루어졌더라면, 직원들은 결정이 불공평하게 이루어지고 있다고 느낀다. 이렇게 되면 직원들은 자기 직업의 안전을 두려워한다.^[7] '해고에 대한 생존자 반응의 높은 편차'는 절차적 정의 풍토가 없음을 나타낸다.^[7] 조직에서 해고가 공정하게 이뤄지면 대응도 다양하지 않고 직원들이 직업의 안전을 두려워하지 않는다.

직원들의 침묵에 영향을 미치는 다른 것들은 직원들의 직업에 대한 헌신적인 수준과 관리자의 지위다.^[1]

Subrah Tangirala에 따르면 "자신의 직업에 전념하고 그들의 일을 높게 평가하는 사람들은 침묵할 가능성이 적은 사람들이다."^[1] 그는 또한 "매니저의 지위가 직원들의 목소리를 높이는 데 영향을 미친다"^[1]고 지적한다. 직원들은 자신을 비판하는 것으로 비치고 싶지 않기 때문에 '고권력 지위'를 가진 경영자들의 정보를 원천봉쇄할 가능성이 높다.^[1] "특히 잠재적 문제나 문제에 대한 정보를 그 위에 있는 사람들에게 전달하는 것이 불편하다. 예를 들어 부하직원이 윗사람에게 전달하는 정보를 왜곡해 부정적인 정보를 최소화하는 방식으로 위쪽으로 소통하거나 아예 정보를 원천봉쇄한다는 연구결과가 여러 차례 나왔다.^[13] 직원 침묵에 관한 기사에 따르면, "위계층으로 그룹을 조직하는 것은 자동적으로 자유로운 의사소통에 대한 구속을 도입하는데, 특히 신분이 낮은 사람들이 높은 직위에 있는 사람들에 대한 비난을 받는다"고 한다. 높은 지위가 직장이나 인간관계를 보호하기 위해 침묵하게 하는 직원들을 위협할 수 있다는 얘기다.^[13]

직원들의 침묵을 피하기 위해 노력할 때, 관리자와 리더들은 또한 "합의나 최선의 해결책을 향한 건강한 논의가 발전할 수 있도록 다양한 의견을 촉진하는 방법"^[14]을 알아야 한다. "침묵은 합의와 같지 않다"라는 제목의 최근 비즈니스 칼럼에서, 직원들의 침묵을 줄이려는 지도자들에게 몇 가지 조언이 주어진다.^[14] 이 기사는 다음과 같이 시사한다.

1. "정보를 제시하거나 그룹의 질문을 할 때는 테이블의 각 사람 또는 방에서 가능한 한 많은 사람들과 눈을 마주치십시오. 이 몸짓은 흥미와 연결성의 메시지를 준다.
2. 사람들이 말하는 것에 동의하거나 동의하지 않는 미묘한 징후를 주의하라. 긍정적인 제스처로는 눈을 맞추는 것, 살짝 웃는 것, 고개를 끄덕이는 것 등이 있다. 불화의 제스처로는 눈썹을 치켜올리고, 눈을 굴리고, 약간 비웃고, 아래를 내려다보고, 눈을 마주치지 않고 좌석에 앉아 움직이는 것이 있다.
3. 누군가가 논평이나 제안을 할 때, 서둘러 그들의 의견을 깎아내리거나 당신 자신의 의견을 옹호하지 말라. 목소리를 높여 말하는 사람을 폐쇄하는 것은 당신이 성실하지 않다는 메시지를 보낼 것이고, 사람들은 다시 비참여로 후퇴할 것이다. 대신, '할리야, 네 아이디어 고마워, 내가 그것에 대해 생각해 볼게'와 같은 말을 해봐.
4. 침묵하는 법을 배워라. 익숙해지려면 익숙해져야 하지만, 방에 침묵이 허용되도록 하는 것은 사람들에게 말한 것을 소화할 기회를 주고, 그들이 반응이나 공헌이 있는지, 그리고 그것을 어떻게 제시하고 싶은지 생각해 볼 수 있는 강력한 존재다.
5. 더 많은 개방성을 장려하려 하고, 처음에는 반응이 없거나 참여를 망설이는 사람이 있다면, 회의 후에 신뢰할 수 있는 사람에게 원하는 결과를 얻기 위해 놓쳤거나 다르게 했을 수 있는 일이 있는지 물어보는 것을 고려해 보십시오."^[14]

상호작용 정의

'언더 뉴 매니지먼트(Under New Management)'라는 제목의 팟캐스트에서 조엘 브로크너 컬럼비아대 경영학과 교수는 '상호작용 정의(Interactional justice)'라는 절차적 공정성의 상호적 요소의 중요성에 대해 이야기한다.^[7] '상호작용 정의(Interactional justice)'는 '직원이 어떻게 느끼는지'를 말한다.^[7] 그들이 "사람들이 그 절차가 공정했다고 생각하는지 여부에 큰 관계가 있다"고 물을 수 있는 몇 가지 질문은 다음과 같다.

1. 그들은 우려를 표했는가?
2. 그들은 그 사람을 위엄 있게 대하는 기색을 보였는가?...존중?...공감?
3. 그들이 설명을 했니?^[7]

만약 직원들이 이러한 질문에 "예"라고 대답할 수 있다면, 시행자는 공정하게 일을 처리했고 직원들의 침묵이 줄어들거나 피할 수 있었을 것이다.

추가 연구 영역

직원 침묵은 여전히 상당히 새로운 탐구 주제다. 조직들은 직원들을 어떻게 대하느냐에 있어 큰 진전을 이루었다. 과거에는 종업원을 기계처럼 취급하고 사람답지 않게 다루었다. 그런 만큼 "직원 침묵이 최근 들어서야 연구대상으로 떠오른 것"도 예사롭지 않다.^[15] 이에 대한 현재의 이론은 직원 침묵 속에서 "개인 수준의 선행자(직무만족도)나 그룹 차원의 선행자(단체 기후, 형식적인 소통 채널의 존재)"의 역할에 대해 의견이 엇갈리고 있다.^[15] 이 분야에 대한 추가 연구는 우리가 직원들의 침묵, 그것이 조직에 어떤 영향을 미치는지, 그리고 그것을 줄이는 방법을 더 잘 이해하는 데 도움이 될 것이다.

앞으로의 연구는 회사에서 자신의 전문적 지위에 대한 연구와 이것이 침묵을 지키려는 결정에 어떤 영향을 미치는지 여부에 전념해야 한다. 직함이 직원 침묵에 한몫하는지, 아니면 개인의 상황이나 사건 하나하나를 분석하는 문제일 뿐이라는 것을 발견하면 흥미로울 것이다.

잠재적 미래 연구의 또 다른 영역은 침묵의 개념을 언어의 부재(기본적으로 비행동적)로 파고들어야 한다. 그러한 행동의 부재는 더 명백하고 명백한 행동보다 연구하기 어렵다(Johannesen, 1974년). 이 행위는 직원과 조직의 성과에 많은 영향을 미친다.

비언어적 행동은 직원 침묵에 대한 향후 연구에서도 다루어져야 한다. 직원들의 동기를 해석하기 위해 바디랭귀지의 효과와 몸짓의 중요성을 연구하는 것이 유익할 수 있다. 아마도 이러한 단서들은 훨씬 더 많은 것을 상징하고 조직에서 침묵을 공부하는 의미를 지니고 있을 것이다.

보다 중요한 접근 방식

In an article published in Work, Employment and Society in March 2011, Jimmy Donaghey (University of Warwick), Niall Cullinane (Queen's University Belfast), Tony Dundon (NUI Galway) and Adrian Wilkinson (Griffith University) survey the existing literature on employee silence and argue that the approach taken to date neglects an analysis of the role 침묵의 건설에 있어서 경영진의 역할을 한다. 이 논문은 종업원 침묵의 과정을 진정으로 이해하기 위해서는 침묵이 경영진에게 유리하게 작용할 수 있다는 것을 인식할 필요가 있으며, 따라서 경영진은 종업원 침묵의 유지나 생성에 관심을 가질 수 있다.

참고 항목

• 수동적-공격적 행동
• 작업장 이탈도

참조