종업원 유지

종업원 유지란 조직이 종업원을 유지하고 종업원의 지속가능성을 확보할 수 있는 능력을 말합니다.종업원 유지율은 단순한 통계로 나타낼 수 있습니다(예를 들어, 80%의 유지율은 조직이 특정 기간 동안 종업원의 80%를 유지했음을 나타냅니다).그러나 많은 사람들은 고용주가 종업원을 종업원으로 유지하려는 노력과 관련된 것으로 간주한다.그런 의미에서 결과보다는 ^[1]유지가 전략이 됩니다.

실적이 낮은 직원과 실적이 높은 직원을 구분하고, 직원을 유지하기 위한 노력은 가치 있고 기여도가 높은 직원을 대상으로 해야 합니다.종업원의 이직은, 종업원의 사기 저하, 명확한 커리어 패스의 결여, 인식의 결여, 종업원과 매니저의 관계 불량, 그 외의 많은 문제 등, 해결되지 않은 보다 깊은 문제의 증상입니다.또한 직무 만족도와 조직에 대한 책임감이 부족하면 직원이 철수하고 다른 기회를 찾기 시작할 수 있습니다.급여가 일반적으로 ^[2]생각되는 만큼 항상 이직률을 유도하는 데 큰 역할을 하는 것은 아니다.

사업 환경에서 고용주의 목표는 보통 직원 이직을 줄이고, 이에 따라 교육 비용, 채용 비용 및 인재 및 조직 지식의 손실을 줄이는 것입니다.주요 조직 행동 개념에서 얻은 교훈을 구현함으로써 고용주는 보유율을 개선하고 높은 매출액에 따른 관련 비용을 절감할 수 있습니다.하지만 항상 그렇지는 않다.고용주는, 「긍정적인 이직」을 도모할 수 있습니다.이러한 이직은, 실적이 높다고 생각되는 종업원만을 대상으로 하고 있습니다.

오늘날의 환경 의식이 강한 행동 사회에서는, 환경이나 지속 가능성의 실천에 대해서 보다 책임감이 높은 기업이 종업원을 끌어들여 유지할 수 있습니다.직원들은 환경 ^[3]친화적인 회사들과 어울리기를 좋아한다.

매출원가

연구에 따르면 직원을 직접 교체하는 데 드는 비용은 직원 연봉의 50~60%에 달할 수 있지만, 총 이직 비용은 ^[4]직원 연봉의 90~200%에 달할 수 있습니다.이러한 비용에는 후보 뷰, 신규 채용 트레이닝, 채용 담당자의 급여, 분리 처리, 직무 오류, 매출 손실, 사기 저하 및 조직에 대한 기타 많은 비용이 포함됩니다.이직률은 조직의 실적에도 영향을 미칩니다.소매업, 식품 서비스업, 콜 센터, 노인 요양 간호사, 영업 사원과 같은 높은 수익률의 산업이 미국 인구의 거의 4분의 1을 차지하고 있습니다.이들 업종의 종업원을 교체하는 것은 다른 안정된 고용 분야보다 비용이 적게 들지만 비용은 여전히 직원 ^[5]1인당 500달러 이상에 달할 수 있습니다.

헤르츠베르크의 이론

매슬로의 욕구 계층에 대한 대안적인 동기 이론은 동기 부여 이론이다.그 이론들은 겹치지만, 각 모델의 근본적인 성격은 다르다.Maslow의 계층구조는 동일한 니즈 자극을 추가하거나 제거하면 직원의 만족도가 향상되거나 저하된다는 것을 의미하지만, Herzberg의 연구결과는 직무 만족도가 저하되거나 직원 이직률이 저하되는 요인과는 별개임을 나타냅니다.Herzberg의 니즈 시스템은 동기 부여 요소와 위생 요소로 구분됩니다.매슬로의 계급 체계처럼, 동기 부여자들은 종종 탁월해지고자 하는 욕구를 조장하는 예상치 못한 보너스이다.위생 요소에는 누락 시 불만을 야기할 것으로 예상되는 조건이 포함됩니다.위생 요인의 예로는 욕실, 조명 및 특정 작업에 적합한 도구가 있습니다.고용주는 직원 만족도와 유지율을 ^[6]극대화하기 위해 예상되는 위생 요소를 유지하면서 긍정적인 강화 방법을 사용해야 합니다.

유지 프로그램

보존 문제에 대처하는 프로그램을 실장하기 전에, 우선 보존 문제의 근본 원인을 특정하는 것이 중요합니다.프로그램을 특정하면 조직의 고유한 요구에 맞게 맞춤화할 수 있습니다.종업원 ^[7]유지율을 높이기 위해 다양한 프로그램이 존재합니다.

캐리어 개발 – 종업원은 조직 내에서 자신의 커리어 목표를 달성하기 위해 조직 내에서 자신의 커리어 패스를 이해하는 것이 중요합니다.설문 조사, 토론 및 강의실 교육을 통해 직원들은 자기 계발을 위한 목표를 더 잘 이해할 수 있습니다.이러한 개발 목표를 염두에 두고 조직은 직원들에게 맞춤형 경력 개발 기회를 제공할 수 있고 제공해야 합니다.

이그제큐티브 코칭– 이그제큐티브 코칭을 사용하여 조직 내 리더의 역량을 강화할 수 있습니다.코칭은 조직 변화의 시기, 리더의 효율성을 높이거나 관리자가 동료와 함께 코칭 기술을 구현하고 직접 보고하도록 장려하는 데 유용합니다.코칭 프로세스는 개인의 강점과 개선 기회를 평가하는 것으로 시작합니다.그런 다음 문제의 우선순위를 정하고 주요 약점을 대상으로 개입을 제공합니다.

세대를 초월한 동기 부여– 오늘날의 종업원에는 다양한 세대의 종업원이 포함되어 있습니다.세대마다 직장에 대한 기대가 다르기 때문에 동기 부여와 참여에 관한 세대 간의 차이를 이해하는 것이 중요하다.특히 관리자는 직접 보고 간의 차이를 처리하는 방법을 이해해야 합니다.

오리엔테이션과 온보딩– 종업원의 조직에 대한 인식은 근무 첫 며칠 동안 형성되어 첫 6개월 동안 계속됩니다.종업원의 90%가 이 ^[8]기간 동안 조직에 남을지 여부를 결정합니다.신입사원을 직원으로 통합하는 것은 회사에 대한 지식을 신속하고 효과적으로 전달하는 것이 직원과 조직 모두에게 최선의 이익이 됩니다.또한 첫 1년간 장기 온보딩을 통해 지속적으로 강화된 학습을 제공하면 신규 채용을 25% ^[9]늘릴 수 있습니다.효과적인 보딩 프로세스를 도입함으로써 신규 고용자의 이직률이 감소하고 생산성이 향상됩니다.

여성 유지 프로그램– 멘토링, 리더십 개발, 네트워킹 등의 여성에 특화된 프로그램을 통해 최고의 인재를 유지하고 이직 비용을 절감할 수 있습니다.일과 생활의 밸런스를 향상시키는 프로그램을 도입하는 것으로,^[10] 종업원은 업무중에서도 보다 적극적으로 임해 생산성을 높일 수 있습니다.

종업원 인정 프로그램 - 종업원 이직의 가장 큰 이유 중 하나는, 독성이 있는 기업 문화의 결과이며, 일에 관여하거나 인정받지 못하고 있는 것입니다.기업들은 이제 보너스와 직원 특전 프로그램에 매년 수십억 달러를 투자하기 시작했습니다.Forbes는 2019년 '인식이 풍부한 문화' 구축으로 상위 20%에 든 기업의 자발적 이직률이 ^[11]31% 낮다는 사실을 밝혀냈다.

인터뷰 및 부문별 관리 프로그램 종료

유지 도구 및 리소스

종업원 조사– 종업원을 조사함으로써 조직은 종업원의 동기, 참여, 만족도를 파악할 수 있습니다.종업원의 유지에 영향을 줄 가능성이 있는 특정의 문제를 대상으로 하는 프로그램을 작성하려면 , 종업원의 견해를 이해하는 것이 중요합니다.

종료 인터뷰– 종업원 분리 프로세스에 종료 인터뷰를 포함시킴으로써 조직은 직장 경험에 대한 귀중한 통찰력을 얻을 수 있습니다.퇴사 면접을 통해 조직은 직원이 퇴사하고자 하는 이유와 그들이 즐겼던 업무의 측면을 이해할 수 있습니다.조직은 이 정보를 사용하여 최고의 인재를 유지하기 위해 필요한 변경을 회사에 적용할 수 있습니다.그러나 퇴사 면접은 적절한 질문을 하고 직원 분리로부터 솔직한 답변을 이끌어내야 효과적입니다.

종업원 유지 컨설턴트– 종업원 유지 컨설턴트는 조직의 최고 직원 유지 프로세스를 지원할 수 있습니다.컨설턴트는 조직 내에서 매출액과 관련된 문제를 가장 잘 식별하는 방법에 대한 전문 지식을 제공할 수 있습니다.특정되면 컨설턴트는 이러한 문제에 대처하기 위한 프로그램 또는 조직 변경을 제안할 수 있습니다.또, 이러한 프로그램 또는 ^[12]변경의 실장을 서포트할 수도 있습니다.

가입, 유지, 탈퇴 모델

조직과 고용주에게 있어 환경을 이해하는 것은 장기 보존 전략을 개발하기 위한 첫 번째 단계입니다.조직은 직원이 왜 참여하는지, 왜 잔류하는지, 왜 퇴사하는지 이해해야 합니다.이 조인, 스테이, 탈퇴 모델은 3개의 다리를 가진 스툴과 비슷합니다.즉, 이 3가지 모두에 대한 데이터가 없으면 조직은 적절한 유지 전략을 구현할 수 없습니다.

종업원이 입사하는 이유– 이 직위의 매력은 보통 종업원이 조직에 입사하도록 유도하는 요인입니다.그러나 채용은 절반에 불과하지만 채용을 유지하는 것은 또 다른 문제다.종업원이 업무에서 무엇을 요구하고 있는지를 이해하는 것과 동시에, 고객의 기대가 맞는지 확인하는 것은, 채용 ^[13]프로세스에서 대처해야 할 중요한 요소입니다.실적이 높은 사원은, 현실적인 프리뷰를 실시하면, 유지가 되기 쉬워집니다.직책이나 회사를 전횡하려는 조직은 직원이 직책과 처음 들은 내용 사이에 불협화음을 경험했을 때 자신들에게 손해를 입힐 뿐입니다.고용주는 유지 상태를 평가하고 유지하기 위해 직원과 조직의 수명을 연장하기 위해 즉각적인 오해 충돌을 완화해야 합니다.신입사원 조사는 직원들이 그 일이 반드시 그들이 ^[14]상상했던 것과 다르다고 판단했을 때 초기에 발생하는 신뢰의 붕괴를 확인하는 데 도움이 될 수 있습니다.

종업원이 잔류하는 이유– 종업원이 조직에 잔류하는 이유를 이해하는 것도 종업원이 퇴사를 선택하는 이유와 마찬가지로 중요합니다.최근의 연구에 의하면, 종업원이 프로페셔널과 커뮤니티의 생활에 참가하면, 인맥과 관계의 거미줄이 형성된다고 합니다.이러한 관계는, 종업원이 자신의 일에 보다 깊이 관여해, 퇴사하는 것에 의해서 촉진됩니다.이러한 소셜 네트워크는 단절되거나 재편성됩니다.조직 내 임베디드 직원이 많을수록 ^[15]더 많은 직원이 잔류할 가능성이 높아집니다.또, 종업원이 업무상 어느 정도의 차이를 경험하고 있는 경우, 다른 장소를 검색할 가능성은 낮아집니다.조직은 최고의 성과에 대한 체재 인터뷰를 실시함으로써 직원이 체재하는 이유를 확인할 수 있습니다.체재 조사는 조직의 현재 업무 환경과 그 환경이 높은 성과를 내는 직원에게 미치는 영향을 파악하는 데 도움이 됩니다.과도한 체재 면접을 우려하는 고용주는 종업원과의 계속적인 대화를 선호하고, 종업원이 체재하는 이유와 ^[2]목표가 무엇인지에 관한 중요한 질문을 함으로써 같은 결과를 얻을 수 있습니다.

종업원이 퇴사하는 이유– 종업원이 퇴사하는 이유를 이해함으로써 조직은 기존 종업원의 요구에 부응하고 향후 이러한 결정에 영향을 미칠 수 있습니다.종종, 더 매력적인 대안을 찾아 그만두겠다는 생각을 포함한 철수 과정을 시작하는 것은 낮은 만족도와 헌신이다.적절하게 관리하면 퇴사 면접을 통해 직원이 퇴사하는 이유에 대한 유용한 정보를 얻을 수 있습니다.일반적으로 직원들은 질책을 받거나 미래에 ^[14]언급될 수 있는 모든 가능성을 위태롭게 할 우려가 있기 때문에 답변을 재고합니다.종업원이 퇴사하는 가장 일반적인 이유는 급여, 근무시간, 기회의 향상입니다.이러한 퇴사에 대한 전형적인 답변은 종종 고용주들이 더 깊이 조사해야 할 더 깊은 문제를 암시합니다.관련 질문을 하고 중립적인 서드파티 프로바이더를 활용하여 인터뷰를 실시함으로써 고용주는 보다 정확하고 정량적인 데이터를 얻을 수 있습니다.대부분의 조직이 생각하는 것과는 달리, 종업원은 보수가 아닌 매니저와의 관계나 종업원 대우 때문에 퇴사하는 경우가 많습니다.이것은, 종업원이 조직에 ^[14]직접 말하는 것을 꺼리는 경우가 많기 때문입니다.유지진단(Retention Diagnostic)은 비용을 특정하는 신속한 벤치마킹 프로세스로 무엇이 직원의 충성도, 성과 및 참여에 ^[16]영향을 미치는지 알아내는 데 도움이 됩니다.

베스트 프랙티스

기초에 중점을 두는 것으로써, 조직은 높은 보수성을 가지는 워크플레이스를 구축하는 데 크게 공헌할 수 있습니다.조직은 먼저 자신의 문화를 정의하고 해당 환경에서 성공할 수 있는 개인의 유형을 파악할 수 있습니다.조직은 기본적인 신입사원 오리엔테이션과 탑승 계획을 준수해야 합니다.최고의 인재를 유치하고 채용하려면 시간, 자원, 자본이 필요합니다.그러나 직원들이 회사 내에서 성공할 수 있는 위치에 있지 않으면 이러한 모든 것이 낭비됩니다.조사에 의하면, 종업원은 아직 조직에 적응하고 적응하고 있기 때문에, 종업원의 첫 10일이 매우 중요한 것으로 나타났습니다.기업은 선택받은 고용주가 됨으로써 좋은 직원을 유지한다.

채용 – 채용 프로세스에서 현실적인 채용 프리뷰를 지원자에게 제공하는 것은 신규 채용 유지에 긍정적인 영향을 미칩니다.일의 긍정적인 측면과 부정적인 측면, 그리고 도전과 기대에 대해 투명한 고용주들은 더 강력한 ^[2]후보자를 모집하고 유지하기 위해 그들 자신을 포지셔닝하고 있습니다.

선택 – 작업 성과를 예측하고 이후 유지에 도움이 되는 선택 도구가 많이 있습니다.여기에는 주관적 방법과 객관적 방법이 모두 포함됩니다.조직은 면접, 지원 및 이력서 평가와 같은 보다 주관적인 도구를 사용하는 데 익숙해져 있지만 객관적 방법의 인기가 높아지고 있습니다.예를 들어 선택 중에 전기 데이터를 활용하는 것이 효과적인 기술이 될 수 있습니다.Biodata는 조직에 머무르는 사람과 그만두는 사람을 구분하는 삶의 경험을 경험적으로 식별합니다.종업원과 관련된 인생 경험에는, 이전의 직업에 관한 종신 재직권, 교육 경험, 관련 업무 ^[2]경험에의 관여와 리더십이 포함될 수 있습니다.

사회화 – 전략적인 온보드화 및 동화 프로그램을 통해 이루어지는 사회화 실천은 신입사원이 회사에 내장되어 있을 가능성이 높아집니다.연구에 따르면 사회화 관행이 신입사원이 회사에 내재되어 있고, 따라서 더 오래 남아 있을 가능성이 높은 것으로 나타났습니다.이러한 관행에는 공유되고 개인화된 학습 경험, 즉 사람들이 서로에 대해 알 수 있도록 하는 활동이 포함됩니다.이러한 관행에는 직원에게 역할 모델, 멘토 또는 트레이너를 제공하거나 시기적절하고 적절한 ^[2]피드백을 제공하는 것이 포함될 수 있습니다.

트레이닝과 개발 – 충분한 트레이닝과 개발 기회를 제공하면 종업원이 만족하고 장래의 성장 기회에 적절한 위치에 설 수 있으므로 이직이 억제될 수 있습니다.실제로 잠재적인 경력 개발에 대한 불만족(35%)은 직원들이 종종 다른 곳을 찾고 싶어 하는 3가지 이유 중 하나입니다.직원이 자신의 기술을 지속적으로 갱신할 기회가 주어지지 않으면 퇴사할 가능성이 높아집니다.더 많은 훈련을 받는 사람들은 훈련을 거의 받지 않거나 전혀 받지 않는 사람들보다 그만두지 않을 가능성이 높다.트레이닝의 제공이 종업원의 시장성을 향상시켜, 이직율을 높이는 것을 두려워하는 고용주는, 직무에 특화된 트레이닝을 제공할 수 있어 다른 상황으로의 이행이 용이하지 않습니다.또한, 고용주는 직원이 교육을 더 받을 수 있도록 하고 일정 ^[2]기간 회사에 남아 있는 직원의 등록금을 상환하는 등의 개발 기회를 통해 보유율을 높일 수 있습니다.

보상과 보상 – 급여 수준과 만족도는 종업원이 조직을 떠나는 결정을 예측하는 데 불과합니다.다만, 53%의 종업원이 보상과 복리후생이 불충분하기 때문에, 강력한 보상과 보상 패키지로 시장을 리드할 수 있습니다.조직은 연공서열에 휴가 시간 부여, 유지 보너스 지급 또는 직원 스톡 옵션 제공 등 보수를 유지와 명시적으로 연계할 수 있습니다.또, 수년간 ^[17]근무한 서비스에 대한 복리후생 제도를 정의해,^[18] 임원 이외의 종업원에게 장기적인 인센티브 플랜을 제공할 수도 있습니다.연구 결과, 장기 재직과 관련된 보상과 보상이 정의되어 있는 것으로 나타났다.또한 조직은 의사결정 자율성 향상과 같은 본질적인 보상을 기대할 수도 있습니다.

효과적인 리더– 직급 상사 또는 매니저와의 관계는 종업원이 조직 내에 내재되어 있고 가치 있는 존재라고 느끼는 데 있어서도 중요합니다.슈퍼바이저는, 종업원에게 동기를 부여해, 코스트를 삭감하는 것과 동시에, 핵심 인재의 충성도를 높이는 방법을 알고 있을 필요가 있습니다.관리자는 직원들의 생산성을 강화하고 열린 커뮤니케이션을 강화하여 직원들을 지도하고 의미 있는 피드백을 제공하며 직원들이 효과적인 팀으로 일할 ^[19]수 있도록 격려해야 합니다.이를 위해 조직은 부하 직원과의 효과적인 관계를 주도하고 발전시킬 수 있는 관리자 및 상사를 준비할 필요가 있다.이그제큐티브 코칭을 통해 리더로서의 개인의 효율성을 높일 수 있을 뿐만 아니라 조직 내에서 학습, 신뢰 및 팀워크의 분위기를 조성할 수 있습니다.상사가 팀 간의 유지에 중점을 두도록 장려하기 위해 조직은 유지 메트릭을 조직의 평가에 포함할 수 있습니다.

종업원 참여– 자신의 일에 만족하고, 자신의 일과 조직을 즐기고, 자신의 일이 더 중요하다고 생각하고, 회사에 자부심을 갖고, 자신의 공헌이 임팩트 있다고 느끼는 종업원은,^[20] 임원이 없는 종업원에 비해 퇴직할 가능성이 5배 낮습니다.고용된 직원은 생산성 향상과 직원 이직률 저하 등 회사에 중요한 경쟁 우위를 제공합니다.

종업원 복리후생 - 종업원을 유지하는 데 있어서 복리후생은 중요한 요소입니다.종업원은, 기본적인 것 이상의 메리트를 요구하고 있습니다.견고한 보상과 복리후생 패키지와 효과적인 복리후생 커뮤니케이션 플랜을 통해 직원의 참여와 유지를 개선할 수 있습니다.복리후생 패키지의 총 가치와 전략적인 사용 방법에 대한 이해를 직원들에게 심어주면 직원들의 경험과 전반적인 ^[21]복리후생에 도움이 됩니다.

아웃소싱 직원 유지 프로그램

매출액은 기업의 실적에 중대한 악영향을 미칠 수 있습니다.이직률은 ^[22]평균적인 기업의 세전 수입의 12%를 넘고 75번째 백분위수의 기업은 거의 40%를 차지할 수 있다.조직과 매니저는 효과적인 유지 프로그램 구현의 중요성을 이해하고 있지만 사전 예방적으로 구현하지 않아 종종 다른 날로 미루고 있습니다.그런 날은 거의 오지 않는다.시간이 없거나 리소스가 부족한 조직은 직원 유지 프로그램을 전문가에게 아웃소싱할 수 있습니다.기업은, 서드 파티의 전문가를 고용해, 종업원이 안고 있는 문제의 근본 원인을 특정할 수 있습니다.근본 원인을 특정함으로써 조직의 요구에 맞게 맞춤형 액션 플랜을 커스터마이즈하여 조직에 맞는 유지 프로그램을 작성할 수 있습니다.아웃소싱의 또 다른 장점은 조직이 조직을 개선하기 위해 필요한 조치를 수량화할 수 있다는 것입니다.

레퍼런스