사원인식

Employee recognition

직원 인정은 조직의 목표와 가치를 뒷받침하고, 상사의 정상적인 기대를 뛰어넘는 개인의 행동, 노력 또는 사업 결과를 적시에, 비공식적으로 또는 공식적으로 인정하는 것이다.[1] 인식은 건설적인 대응과 판결 남의 기여에 대해, 또는 특별 출연을 정기적으로만 성능뿐만 아니라 개인적인 헌신과 약속을 반영한 것이며, 공식적으로 또는 비공식적으로 개별적으로나 집단으로, 개인적으로 또는 공개적으로, 그리고 금전상으로. 또는 non-monetarily(브렁 &a를 표명했다 개최되어 왔다.융점. 듀가스, 2008년).[2]

이론 기초

직원 인식과 동기 부여에 관한 과학 연구의 트랙은 초기 행동 과학과 심리학의 이론에 기초하여 구성되었다.[3] 직원 인정에 관한 가장 초기의 과학 논문은 니즈 기반 동기 부여 이론(예: 헤르츠베르크 1966; 매슬로 1943)과 강화 이론(Mainly Pavlov 1902; B.F. 스키너 1938)는 직원 인정 효과의 기초로서.[4]

니즈 기반 동기 부여

니즈 기반 동기 이론은 인간이 그러한 니즈를 충족시키는 데 도움이 되는 방식으로 행동하도록 동기를 부여하는 기본적인 추진력을 가지고 있다는 주장에 근거한다.

  • 매슬로의 인간 욕구 위계: 매슬로의 모델은 생리적, 안전적, 소속적 및 사랑, 존중 및 자기실현적 다섯 가지 니즈의 범주를 식별한다.[5] 이러한 니즈의 '수준'은 인간의 발달에 즉각적인 영향을 미치고 그에 따라 행동에 영향을 미치는 효력 순으로 계층에 배치된다. 매슬로에 따르면, 개인들은 어떤 니즈 레벨에서도 완전히 만족하지 못하지만 일단 한 클래스의 니즈가 실질적으로 충족되면, 그것은 더 이상 개인에게 동기부여가 되지 않는다.[6] 따라서 인간의 행동은 연속적인 욕구 수준의 만족을 지향하는 합리적인 활동으로 제시된다. 인식 체계는 개인들이 이전의 계층적 요구를 충족시킨 후에 존중의 필요를 충족시키는 것을 목표로 한다는 개념에 기초한다. 존중의 필요성은 자긍심의 필요성과 타인의 존중의 필요성으로 나눌 수 있다. 타인에 대한 존중의 필요성은 타인에 의한 지위나 위신, 인정, 감상을 통해 대외적으로 충족되어야 한다. 자긍심의 필요성은 실제 역량, 성취, 독립성, 타인으로부터의 존중을 바탕으로 자신에 대한 높은 평가를 실시할 필요가 있는 것으로 이해된다.[7]
  • 헤르츠베르크 이원적 욕구 이론: 그의 연구 동안, 헤르츠버그는 수백 명의 미국 전문가들을 인터뷰하면서, 그들이 그들의 직업에 대해 "예외적으로" 좋게 느끼도록 하는 일 경험들뿐만 아니라 그들이 "예외적으로" 나쁘게 느끼도록 만든 일 경험들을 그들에게 말해달라고 요청했다. 반응을 분류한 후, 헤르츠버그는 부정적인 감정을 유발하는 요소들이 긍정적인 감정을 유발하는 요소들과 상당히 다르다는 것을 발견했다. 자신의 작업에 대해 좋게 느낀 응답자들은 계층 구조에서 더 높은 위치에 있는 매슬로우의 요구와 대체로 일치하는 요인을 인용했다. 여기에는 성취, 성취에 대한 인정, 업무 자체, 책임감과 성장 또는 진보가 포함되었다.[8] 반면에 불만족 응답자들은 급여, 근로 조건, 감독, 보안, 동료들과의 관계, 회사 정책 등과 같은 직무와 무관한 요소들을 인용하는 경향이 있었다. 이러한 요인의 대부분은 매슬로우의 생리학적, 안전상의 필요와 일치한다. 헤르츠베르크의 연구결과는 두 가지 스펙트럼이 존재한다는 결론을 내렸다. 하나는 불만족에서 불만으로 연속체를 구성하는 '하이진' 요인과 다른 하나는 불만족에서 만족으로 연속체를 구성하는 '동기' 요인들이었다(Hertzberg 1966). 허즈버그에 따르면, 인정은 동기를 부여하는 반면, 불만족을 예방하기 위해서는 급여와 같은 금전적 보상이 필요하지만, 직업 만족도와 동기부여를 촉진하지는 않는다고 한다.[9]

보강 이론

강화 이론은 행동 심리학자 존 왓슨, 이반 파블로프, E.L. 손다이크, B.F의 연구에 그 뿌리를 두고 있다. 스키너. 그것은 본질적으로 무형적일 수 있는 보상과 보상받은 행동을 반복하고 보상받지 못한 행동을 중단하는 처벌을 통해 사람들을 조건화할 수 있다고 주장한다.[10] 이러한 조건화 과정을 통해, 어떤 행동과 그 행동에 대한 결과 사이에 동기부여나 억지력 사이에 연관성이 만들어진다. 이 이론은 사람들이 즐거운 결과를 만들어 내는 행동을 반복할 가능성이 있다고 말하는 쏜디케(1911년)의 효과 법칙에 바탕을 두고 있다.[11] 조직적 환경에서도 강화론이 적용됐다. 보강 이론, 조직 행동 수정 이론의 한 버전(반두라 1969, 1986, 루탄스 및 슈타지코비치 1999, 슈타지코비치 및 루탄스 1997)은 강화 개입의 체계적인 이행을 통해 해당 직무에 대한 직원 행동을 수정하는 것과 관련이 있다. 그 이론의 중심은 '강력한 것을 얻는다'(Luthans and Stajkovic 1999: 52)이다.[12]

Stajkovic과 Luthans(1997년)에 따르면, 우발적으로 투여했을 때 성과 관련 행동이 증가하는 긍정적인 강화제에는 세 가지 유형이 있다: 급여, 성과 피드백, 사회적 인식이다. 사회적 인식은 '관심, 인정, 표창, 칭찬, 칭찬 등 일반적으로 개인이 표현하는 언어적 결과의 사용'(Stajkovic and Luthans 1997: )으로 정의된다. 따라서, 강화이론은 성과에 대해 인정받거나 보상을 받는 개인이 자신이 인정받은 활동을 계속 수행하도록 동기를 부여한다는 것을 입증함으로써, 종업원 성과에 대한 긍정적 효과에 대한 이론적 근거를 제공한다.[12]

직원 인식 프로그램의 유형

펑크(2013년)에 따르면, 인식 프로그램은 성과 기반 이니셔티브와 가치 기반 이니셔티브 간에 균형을 이루어야 하지만, 프로그램은 공식적, 비공식적, 일상적 인식의 세 가지 방법으로 구성되어야 한다.[13]

형식인식

직원들의 업무를 인정하기 위한 행사가 열리고 있다. 그들은 인증서를 나눠주고 있다.

형식인식은 이달 프로그램(Stajkovic, 2009)의 직원 등 정식 회사 프로그램을 통해 직원 성취도를 강화하는 개념이다. 특정 비즈니스 목표 달성을 위한 전사적 차원에서 개인, 팀 또는 부서에 대한 보상과 인정, 구체적인 조직 가치의 예시, 정상 업무 외 이상, 이상의 행동을 수행하는 것과 연계된 목표, 프로세스 및 기준이 명확하게 정의된 구조화된 인식 프로그램으로 구성된다.식사 펑크(2013년)에 따르면, 이러한 접근방식은 조직에서 다년간 근무한 직원들을 인정하는 것과 관련된 극도로 조직화된 인식이다.

비공식인정

비공식적 인정은 한 그룹에서 잘 수행된 작업에 대해 우발적으로 비공식적인 진정한 인정, 승인 및 감사를 제공하는 개인 또는 그룹의 생각이다(Stajkovic, 2009).[14] 주로 개인이나 팀의 성과, 목표 달성 및 기타 분기별 또는 월별로 발생할 수 있는 이정표에 초점을 맞춘다. 여기에는 저비용 시상, 다과, 포인트 가치 인센티브, 기프트 카드 및 인증서가 포함될 수 있다. 즉흥적인 성격과 지속적으로 변화하는 작업 환경의 결과로서 적절한 순간에 직원의 가치와 기여도를 지적하는 비공식적인 인식 프로그램이 확인되었다. 예를 들어 "잘했다"는 것만으로는 충분하지 않지만 "정비원이 장비를 수리하는 동안 조를 도와준 것을 알았다"는 짧은 글과 요점을 짚어 가며 고마움을 표시한다.[15]

일상인식

그것은 빈번한(일상 또는 주 단위), 적은 비용 또는 적은 비용, 종종 무형적이고 종종 모든 직원에게 주어질 수 있는 긍정적인 피드백을 위해 대인관계 기술에 의존하는 인식 관행의 한 유형이다. 해리슨(2005)에 따르면, 매일의 인정은 원하는 행동을 즉각적이고 강력하게 강화하는 이점이 있으며, 조직 목표에 부합하는 다른 바람직한 행동의 직원들에게 본보기가 된다. 그에게 있어서는 각계각층의 개인과 팀에게 다른 직원과 팀의 좋은 일을 인정할 수 있는 기회를 주고, 또한 그 자리에서 자신의 좋은 일을 인정받을 수 있는 기회도 준다.

직원 인식 방법의 유형

직원인식 프로그램과 관련해서는 실존인정, 업무실천인정, 직무집념인정, 결과인정 등 4가지 인정관행이 있다. 이 네 가지 인정관행은 근로자를 완전한 개인뿐만 아니라, 시간과 에너지를 투자하여 업무를 능숙하게 수행하고 구체적인 결과를 도출할 수 있는 노동자로 인식한다(Amoatemaa & Geomeh, 2016).[16] 이러한 관행은 직보보상을 사용하여 종업원에 대한 인정과 감사를 나타낸다.

실존인정

이러한 인식은 개인 및/또는 그룹에 초점을 맞춘다. 실존적 인정을 통해, 개인은 의사 결정에 대해 자신의 의견을 표명하고 영향을 미칠 수 있는 권리뿐만 아니라, 자기 자신의 진로와 조직의 행동에 대해서도 영향력을 행사할 수 있는 권리를 부여받는다(Brun & Dugas, 2008).[17] 이에 대한 수직적 상호 작용 수준의 예는 탄력적인 작업 일정을 승인하는 것이다.

작업 관행 인정

이것은 상을 수여함으로써 직원들의 인정을 보여준다.

이러한 인식은 직원들의 역량과 능률을 포함한 직무 절차의 수행에 초점을 맞춘다. 이에 대한 조직적 상호작용 수준의 예는 상을 수여함으로써 혁신을 보상하는 것이다.

일자리 헌신의 인정

이러한 인식은 작업 과정도 포함하지만 독립적으로 또는 팀 내에서 직원의 참여에 더 초점을 맞춘다. 여기에는 기여, 헌신, 참여와 같은 측면이 포함된다. 이에 대한 수평적 상호 작용 수준의 예는 프로젝트에 대한 헌신에 대한 관리자로부터 직원들에게 보내는 감사 편지 및/또는 인정서다.

결과의 인식

이러한 인식은 기업의 목표/목적에 대한 직원 업무의 최종 결과/결과에 초점을 맞춘다. 개인이나 팀에 대한 판단, 감사, 감사의 표현으로서, 결과의 인지는 주로 수행된 작업의 효과, 유익성 및 가치와 관련이 있다(Brun & Dugas, 2008).[17] 이것의 조직적 상호작용 수준의 예는 목표를 달성하기 위한 인센티브로 상여금을 지급하는 것이다.

국가의 중요성

각국은 조직에서 직원인식이 중요하기 때문에 높이 평가하지만, 얼마나 중요한지는 그 분야에 따라 다를 것이다. 공공부문의[18] 한 조사는 캐나다에서 직원들의 인지도는 미국보다 더 중요한 것을 갖는 이상을 중시한다고 밝혔다. 통계에 따르면 캐나다인의 87%는 그것이 중요하다고 생각하는 반면 미국인의 78%만이 그 말을 믿는 것으로 나타났다. 그러나 미국의 공식적, 비공식적 인식에 대한 지식과 의사소통은 캐나다인보다 더 높은 비율을 가지고 있다. 미국에서 관리자에 의한 공식적인 인지도는 50%, 비공식적인 인지도는 34%로 전달되었으며, 캐나다 관리자들은 공식 인지도 34%, 비공식 인지도 17%를 전달하였다. 서로 다른 정책과 법률이 수립되고 있는 반면, 일부는 이미 형성되어 있기 때문에 인식은 다르다.

직원 인식과 생산성 간의 상관 관계

M-Nic Consultancy와 Research CRC(M-Nic CRC)의 사례 연구에서는 직원 인식과 직원 생산성 간의 상관관계가 높은 것으로 나타났다.[19] 제시된 데이터의 결과는 "고맙다"고 말하는 것이 생산성을 82.9% 향상시킬 수 있다는 것을 보여주었다. 일에 대한 칭찬은 생산성을 88.8% 향상시킬 수 있다. 간단한 선물을 제공하면 생산성이 90.9% 향상될 것이다. 작업 감상은 86.4%의 생산성을 향상시키며, 예외적으로 작업장을 90% 향상시키고, 95.7%의 유연한 휴일 일정을 제공할 것이다. 제공된 관계의 데이터는 두 가지가 비즈니스 환경에서 어떻게 연결되는지 통찰력을 제공한다. 개인에 따라 다른 종류의 인식이 다른 것보다 선호될 것이다.

혜택들

직원 인지도는 전체 조직 성과뿐만 아니라 직원 직무 만족도와 성과에 상당한 긍정적인 영향을 미칠 수 있는 매우 효과적인 동기 부여 도구로 확인되었다(Rahim & Duad, 2013).[20] 이는 직장에서 효과적인 인정을 받을 때, 직원들이 일에 전념하도록 동기를 부여하고 업무 수행 능력이 우수할 수 있는 바람직한 근무 환경에 기여한다. 높은 의욕을 가진 직원들은 그들의 성과가 조직의 목표와 사업 전략을 잘 성취하도록 이끌기 때문에 조직의 경쟁 우위 역할을 한다. 공식적인, 비공식적, 일상적 인식 프로그램을 일관성 있고 빈번하게 적용함으로써, 조직은 조직의 가치를 살리고 초점을 구현하도록 직원들에게 영향을 주는 강력한 도구를 제공한다(Herzberg, Luthans, 2000년 인용, 1996년). 또한 조직에서 원하는 행동과 행동을 강조하여 다른 직원의 역할 모델을 만들 수 있는 기회를 제공한다(Silverman, 2004).[21] 기대 행동을 구체적으로 강화함으로써 조직은 직원들에게 그들의 노력이 주목되고 감사함을 나타낼 뿐만 아니라 조직적 가치, 목표, 목표, 우선순위 및 이를 달성하는 데 있어 그들의 역할을 주입한다. 동기부여 도구로서 직원 인식 프로그램은 직원들이 수익률에 어떻게 기여하는지, 그리고 그들의 기여가 즉시 어떻게 인정되고 보상될 것인지를 알 수 있도록 돕는다. 어떤 경우든 공식적이고 비공식적이며 일상적인 인식 프로그램은 직원과 고용주 모두의 요구를 충족시킬 수 있을 뿐만 아니라 조직에 최대의 결과와 기능을 제공할 수 있다.

결과들

직원 인지도는 주로 사업에 긍정적인 영향을 미치는 것으로 인식된다. 그러나 불공평, 편애, 편견과 같은 부정적인 영향도 있다.[22] 이러한 영향은 실적 저하를 초래할 수 있으며 직원 생산성이 저하될 수 있다. 인정을 받은 직원들은 다른 근로자들과 비교해서 너무 열심히 일하고 있을 수 있기 때문에 다르게 반응할 수 있다.[22] 인정을 받지 못하는 다른 직원들은 소홀함을 느낄 수도 있다. 이 두 시나리오 모두 직장에서의 생산성을 떨어뜨릴 수 있다. 이것들은 기업 내부로부터의 관계를 손상시킬 수 있다. 또 다른 결과는 승진 관련 직장에서 성 불평등이다. 대학에서 여성들은 남성 동료들만큼 승진할 가능성이 적으며, 심지어 애초에 직장을 구할 수도 있다(Savigny, 2014).[23] 여성이 남성보다 인지도가 떨어지는 사례로, 여성 직원의 부당한 대우감정을 유발하고 생산성 저하를 초래해 궁극적으로 직무만족도가 낮아져 직무성과가 떨어지는 결과를 초래할 수 있다.

참고 항목

참조

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