성과급

Performance-related pay

성과급 또는 성과급은 성과급 인상과 혼동되지 않고 성과급 또는 성과급은 성과급에 따라 개인 또는 팀을 급여대에 배치하는 급여 또는 임금 지급 시스템이다.예를 들어 자동차 판매원이나 생산라인 근로자는 이러한 방식으로 또는 수수료를 통해 급여를 받을 수 있다.

많은 고용주들이 직원 평가와 임금 책정에 이 기준 기반의 시스템을 사용한다.표준 기반의 방법은 수세기 동안 커미션 기반의 판매 직원들 사이에서 사실적으로 사용되어 왔습니다. 즉, 그들은 더 많이 팔면 더 높은 급여를 받고, 낮은 성과는 그들이 그 일을 유지할 수 있다고 해도 그 일을 가치 있게 유지하는데 충분한 돈을 벌지 못합니다.실제로 급여는 개인이나 팀의 성과에 기초하여 정기적으로(보통 매년) 상향 또는 하향으로 재평가된다.보상은 급여입니다.고성능의 경우 높은 급여대역, 저성능의 경우 낮은 급여대역에서의 기대치가 요구됩니다.

이에 비해 성과급 인상제도는 임금 인상 형태로 주어지는 보상을 보게 될 것이다.개인이나 팀의 성과가 좋을수록 상승폭도 커집니다.또, 실적이 저조하면, 관련 상승폭은 최소한으로 억제됩니다.보상은 임금 인상입니다.고성능에 대해서는 높은 임금 인상을, 저성능에 대해서는 낮은 임금 또는 제로 임금 인상을 기대할 수 있습니다.

조사.

성과에 따라 급여의 일부가 달라지며, 성과에 따라 의미하는 바가 [1]크게 달라질 수 있습니다.

극단적인 흥하든 망하든 incentives[2]에 관한 연구 결과, 연방 준비 은행에 의해 자금이 미국 매사추세츠 공과 대학에서 시카고 대학교, 그리고 카네기 멜론 대학의 교수들의 입력으로 반복적으로 한 작업 착수되고 있는 순수한 기계적, 아주 큰 퍼포먼스에 관련된 임금을 입증했다 undertaken.에서센티베이션은 예상대로 작동합니다.하지만 일단 기초적인 인지 능력이 요구되면, 매우 높은 수준의 인센티브는 실제로 더 낮은 성과로 이어집니다.

이 실험들은 이후 다양한 경제학자,[3][4] 사회학자, 심리학자들에 의해 같은 [5]결과를 가지고 반복되었다.인도의 마두라이에서도 실험이 이루어졌는데, 이 실험에서는 관련된 재정 금액이 참가자들에게 훨씬 더 큰 금액을 나타내었고 그 결과는 다시 반복되었다.이러한 발견들은 Daniel H. Pink가 동기 부여가 [6]어떻게 작용하는지를 조사하는 그의 연구에서 특히 강조되었다.

문화적 측면

1998년 슐러와 로고브스키의 국제 연구는 문화적 차이가 사용되는 보상 시스템의 종류에 영향을 미친다고 지적했다.연구에 따르면 사이에 관계가 있다.

  • 상태 기반 보상 시스템(성과 기반과 반대) 및 높은 불확실성 회피
  • 개인의 성과 기반 시스템과 개인주의,
  • 광범위한 사회적 혜택과 여성성을 포함하는 시스템 및
  • 개인주의, 낮은 불확실성 회피 및 낮은 전력 [7]거리를 가진 직원 소유권 계획.

(사용되는 문화의 차원에 대해서는 Geert Hofstede를 참조하십시오.)

옹호[neutrality is disputed].

비즈니스 이론가인 Yasser 교수와 Dr Wasi는 종종 PRP라고 불리는 이 [citation needed]지불 방법을 지지합니다.Yasser는 돈이 생산성 향상을 위한 주요 인센티브라고 믿고 널리 사용되는 작품 작업 개념을 도입했습니다(최소한 1549년부터 외부 비즈니스 이론으로 알려져 있습니다).[8]

보상된 행동에 동기를 부여할 뿐만 아니라, 표준 기반의 지급 방법은 직원 평가에서 어느 정도의 표준화를 제공할 수 있으며, 이로 인해 편애에 대한 두려움을 줄이고 고용주의 기대를 명확히 할 수 있습니다.예를 들어, 고용주는 단순한 데이터 입력 작업에서 시간당 12,000 키 입력의 최소 표준을 설정하고 해당 수준에서 수행할 수 없는 직원을 재할당하거나 교체할 수 있습니다.

PRP를 통해 직원들은 상사의 변덕이나 계속 높아지는 그룹 평균에 대한 기대 대신 업무 기준에 따라 객관적으로 성과를 평가할 수 있습니다.신규 선발자를 급여대역 하단에 배치하고, 통상적인 실적에 따라 3~5년 [9]이내에 중간점(시장 목표)으로 상향 조정하는 것은 매우 정상적인 일이다.그들 자신을 홍보하기 위해, 일부 비윤리적인 경영자들은 급여 척도를 통한 진정한 진보 대신 생계비 인상을 제안함으로써 급여를 억제할 것이다.이를 통해 단기적으로는 비용을 절감할 수 있지만, 장기적으로는 사기가 저하되고, 성과가 저하되고, 업무 수행 능력이 저하되며, 교육을 받은 후에는 심지어 직원도 퇴직할 수 있습니다.이러한 모든 결과는 비즈니스에 매우 큰 비용이 듭니다.그러나 PRP를 적절하게 사용하면 [10]직원으로부터 최대한의 효과를 얻을 수 있는 매우 효과적인 방법입니다.그러나 일정 기간 급여가 급여대의 80% 미만으로 유지되면 직원들이 급여 관련 성과를 내는 잘 알려진 역현상이 있다.

성공적인 관리자와 조직은 수익을 극대화하기 위해서는 최고의 직원을 고용하고 유지하는 것이 절대적으로 중요하다는 것을 알고 있습니다.기업이 항상 이익을 최대화하려고 하면, 종업원의 임금을 포함해 가능한 한 지출을 삭감하기 위해서 적극적으로 임할 것입니다.실제로 대부분의 회사는 직원들에게 급여를 최대한 적게 지급합니다.그러나 결과적으로 직원들은 최대한의 노력을 기울이지 않게 됩니다.그럼에도 불구하고 많은 기업들이 보상을 최소화하려는 구시대적이고 역생산적인 목표를 고수하고 있다.가능한 한 낮은 임금이라는 이윤 우선주의를 적용하는 것은 비용 효율이 높은 것처럼 보일 수 있지만, 그것은 궁극적으로 직원들의 성과와 참여를 저해하고 수익에 [11]손해를 끼친다.

반대

성과 관련 급여에 대한 근본적인 비판은 복잡한 작업 전체의 성과가 단순하고 종종 단일 성과 척도로 감소한다는 것입니다.예를 들어 전화 콜센터 헬프라인은 고객과의 평균 통화시간에 근거하여 종업원의 자질을 판단할 수 있다.

간단한 척도로는 문제가 해결되었는지, 고객이 만족한 것으로 나타났는지 여부 등 제공된 도움말의 질에 상관하지 않습니다.또, 복수의 종업원이 1명의 고객의 관심을 끌기 위해서 경쟁하는 등, 고객의 수가 적은 시기에는, 퍼포먼스 관련의 보수도 적대적인 업무 태도의 원인이 됩니다.고객이 여러 직원의 도움을 받은 경우, 최종 판매를 한 사람이 커미션을 가져가는 경우 더 큰 분노를 야기할 수 있습니다.경기 침체와 같은 거시적 요인도 직원들이 실제 성과와 무관하게 낮은 기준에 따라 성과를 내고 있는 것처럼 보이게 할 수 있다.

성과 기반 시스템은 기업과 정부에 의해 채택되고 있기 때문에 일부 반대에 부딪혔다.경우에 따라서는, 종업원이 안전하지 않은 속도로 작업하도록 하는 기준이나, 모든 요소를 적절히 고려하지 않는 시스템 등, 특정의 잘못된 인식의 기준에 의해서, 반대가 동기 부여된다.

고용주는 이러한 보상 제도를 사용하여 종업원으로부터 최대한 많은 노동력을 끌어낼 수 있으며, 생산성을 극대화하기 위해 종업원을 효과적으로 지치게 하고 불가피한 부상에 빠뜨릴 수 있습니다.종업원에게 있어서, 이러한 특정의 성과급 구조내의 기준 생산성 비율이나 그 외의 변수는,[neutrality is disputed] 종업원이 설정, 변경, 최종적으로는, 자주 주관적으로 제어한다.비현실적인 성과 기대치를 설정함으로써, 고용주는 종업원에게 불가능한 인센티브 마일스톤을 가진 불공정한 시스템의 책임을 전가함으로써 생산성을 효과적으로 높이는 동시에 임금을 낮출 수 있다.종업원들은 단순히 추가적인 보상을 얻기 위해 최소한의 성과 기준을 충족하지 못하고 있다고 주장한다.애당초 가치가 있는 이러한 계획 하에서 요구되는 상당한 노력기업 고유의 급여 체계에서는 고용주가 종업원에게 특정 업무량을 정의하기 때문에 종업원이 그 근무시간 동안 X시간의 근무를 완료해야 합니다.그러나 고용주는 예상 시간을 X보다 불합리하게 낮게 설정함으로써 전체 교대 근무 시간 동안 해당 직원의 시간당 비율을 효과적으로 낮춥니다.이는 일부 상황에서 시간외 수당을 회피하기 위해 사용될 수 있으며, 특히 도매 식품 및 외식 서비스 회사에서 사용되는 다양한 미국 기반의 창고 운영 및 단거리/LTL 배송 회사에서 일반적으로 사용되는 전술입니다. 특히 종업원은 공정한 요금에 대해 협상해야 하는 노조 대표자가 없습니다.안전하고 견딜 수 있는 근로 조건뿐만 아니라 이와 같은 급여 체계도 마찬가지입니다.

다른 경우에, 반대는 결과에 대한 혐오에 의해 동기 부여된다.예를 들어, 회사는 직원들에게 엄격하게 연공서열에 따라 급여를 지급하는 보상 시스템을 가지고 있을 수 있다.그들은 판매량에 따라 판매 직원에게 급여를 지급하는 시스템으로 바뀔 수 있다.실적이 낮은 상급 사원은 성과 수준에 맞춰 수입을 삭감하는 것에 반대하지만, 실적이 높은 신입 사원은 새로운 제도를 선호할 수 있습니다.

또 다른 주장은 자신의 실적에 대한 판단이 주관적일 수 있다는 것이다(동일한 업무의 질에 대한 판단은 회사의 부서와 감독관에 따라 다를 수 있다).

금융 부문

2008년 금융위기 이후 금융서비스 부문의 인센티브 급여나 보너스에 대한 공공정책 대응에서도 그 예를 볼 수 있다.인센티브 지급 제도의 구조는 위기에 기여하는 요소로 간주되었으며, 금융안정위원회의 조정 하에 인센티브 제도가 재설계되었음을 보장하기 위한 권고안을 발표했다.유럽에서는 자본요건지시법(Capital Requirements Directives)에 따라 변동급여 또는 인센티브 급여에 대한 상한선을 설정하고 있으며, 이는 특정 연도의 개인 고정급여의 100%를 초과할 수 없으며, 주주의 승인에 따라 200%까지 상승할 수 없습니다.

원천

  1. ^ "Should "pay for performance" be used for teachers? (With a plea to pause before you answer) by Clare Leaver and Lant Pritchett".
  2. ^ "Large Stakes and Big Mistakes, Working Paper 05-11 by Dan Ariely, Uri Gneezy, George Loewenstein, Nina Mazar" (PDF).
  3. ^ "Relative Rewards within Team-Based Compensation, Labour Economics. 15 (2008), Bernd Irlenbusch and Gabriele K. Ruchala" (PDF).
  4. ^ "Pay-for-Performance Doesn't Always Pay Off, Harvard Business School Working Knowledge". 14 April 2003.
  5. ^ "Value for Money, David Marsden looks at the record of performance related pay in the public sector" (PDF).
  6. ^ "Dan Pink at the Royal Society for the encouragement of Arts, Manufactures & Commerce". Archived from the original on 2011-02-23. Retrieved 2010-12-07.
  7. ^ Schuler, R. S. 및 Rogovsky N.(1998) '기업 간 보상 관행의 차이 이해: 국가 문화의 영향', 국제 비즈니스 연구 저널, 29(1):159-77.
  8. ^ 옥스포드 영어사전 s.v. "piechwork" : "1549 Coventry Leet Bk. 792 어떤 Craft of Cappers도 Owt eny pecework를 넣을 수 없으며, Maister와 같은 Craft를 suche 할 수 없습니다.동의하고 동의해야 합니다.
  9. ^ "Do You Know What Your Salary Ranges Mean?".
  10. ^ "The Red Flag of Minimum Pay".
  11. ^ "Why You Should Pay Your Employees As Much As You Can".
  12. ^ http://www.fsb.org/wp-content/uploads/r_0904b.pdf[베어 URL PDF]

「 」를 참조해 주세요.