조직문화

Organizational culture
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조직문화란 학교, 대학, 비영리단체, 정부기관, 기업체 등을 포함한 조직과 관련된 문화를 말합니다. 대체 용어로는 회사 문화와 회사 문화가 있습니다. 기업 문화라는 용어는 1980년대 말과 1990년대 초에 나타났습니다.[1][2] 1980년대 관리자, 사회학자, 조직 이론가들이 사용했습니다.[3][4]

조직 문화는 사람들이 상호 작용하는 방식, 지식이 생성되는 맥락, 특정 변화에 대한 저항, 그리고 궁극적으로 지식을 공유하는 방식(또는 공유하지 않는 방식)에 영향을 미칩니다.

정의.

문화는 조직의 면역 체계입니다. – 마이클 왓킨스

What Is Organizational Culture? And Why Should We Care? – Harvard Business Review

(약간 다른) 정의는 합의가 없는, 풍부합니다. 몇 가지 예:

가장 간단한 것은 조직 문화를 "이 근처에서 일이 진행되는 방식"이라고 정의한 Deal and Kennedy의 것일 것입니다.[6]

Jaques에 따르면, "공장의 문화는 관습적이고 전통적인 사고 방식이며, 이는 모든 구성원들에 의해 다소 공유되며, 새로운 구성원들이 회사에서 서비스에 수용되기 위해 학습하고 적어도 부분적으로 수용해야 합니다."[7]

Schein은 그룹 구성원들이 조직 내부 및 외부 관련 문제에 대처하는 방법을 배우면서 시간이 지남에 따라 습득하는 공유된 "기본 가정의 패턴"을 포함하는 것으로 정의했습니다.[8]

Ravasi와 Schultz는 그것을 행동을 안내하는 공유된 가정의 집합이라고 특징지었습니다.[9] 새로운 조직 구성원들에게 지각, 사고, 느낌의 방법으로 가르치는 것도 그러한 집단적 행동과 가정의 패턴입니다.[10]

Schein,[11] Deal and Kennedy,[6] Kotter는[12] 문화가 다양하고 개별 경영진과 연결된 하위 문화를 포함할 수 있다는 생각을 발전시켰습니다.[13]

Flamholtz와 Randle은 조직 문화가 "기업의 성격"으로 보일 수 있다고 제안했습니다.[14] 그들은 그것을 조직의 구성원으로서 사람들의 행동에 영향을 미치는 가치관, 신념, 규범으로 구성된다고 정의합니다.[15]

Ravasi와 Schultz[16], Allaire와 Firsirotu는[17] 조직문화가 조직구성원의 집단적 가치, 신념, 원칙을 대변한다고 주장합니다. 역사, 제품 유형, 시장, 기술, 전략, 직원 유형, 경영 스타일, 민족 문화 등의 요인에 의해 영향을 받습니다. 문화는 조직의 비전, 가치, 규범, 시스템, 기호, 언어, 가정, 환경, 위치, 신념 및 습관을 포함합니다.[18][19][20][21] 갤럽은 미국 직원의 22%만이 자신들의 조직 문화와 관련이 있다고 느낀다고 보고했습니다.[22]

Hofstede는 조직문화를 "한 조직의 구성원들을 다른 조직과 구별하는 마음의 집합적 프로그래밍"이라고 정의했습니다.[23]

역사

자크는 1951년 그의 책 '공장의 변화하는 문화'에서 이 개념을 소개했습니다.[24] 이 책은 "1948년 4월부터 1950년 11월 사이에 한 산업 공동체의 사회 생활의 발전에 대한 사례 연구"를 출판한 보고서였습니다.[7] 이 사건은 주로 금속 베어링의 제조, 판매 및 서비스에 종사하는 공개적인 영국 회사와 관련이 있습니다. 이 연구는 기업 집단 행동의 설명, 분석 및 개발과 관련이 있습니다.[25]

조직문화의 개념은 1970년대에 이르러서야 비로소 재계에 알려지기 시작했고, 1980년대에 이르러서야 비로소 공식적으로 느껴지게 되었습니다. 사회학과 인류학의 통찰력을 바탕으로 조직 학자들은 조직이 조직 구성원의 태도와 행동을 안내하는 일련의 공유된 가치, 신념, 규범을 소유할 수 있다고 주장했습니다.[26]

분석.

연구자들은 조직 문화를 분석하는 데 유용한 것으로 무수히 많은 차원을 개별적으로 그리고 조합하여 제안했습니다. 예를 들어 외부/내부, 강/약, 유연/강성 등이 있습니다.

섬성

문화는 고객, 투자자 및 파트너를 만족시키는 것을 목표로 외부에 집중할 수 있습니다. 또는 내부적으로 집중하여 직원을 만족시키고 노조가 정한 규칙을 준수하거나 다양성, 형평성, 포용성 등의 문제에 대한 행동 기준을 충족하는 것을 목표로 할 수 있습니다.[27] 많은 조직이 이러한 극단 사이에 위치하여 두 가지 제약 조건의 균형을 맞추려고 시도합니다.

영성

주 기사: 직장영성

조직의 영성은 조직 문화에서 항상 중요한 역할을 해왔으며, 이 용어는 노동력이 변화하고 요구 사항이 엄격해지는 1920년대에 대중화되기 시작했습니다. 직원의 마음, 마음, 몸, 영혼을 조직에 전달하는 것은 개인 및 조직의 성공을 위해 필수적입니다.[28] 그러나 일반적으로 영성은 '직장 영성'과 완전히 다르며, 일부 학자들은 영성을 자신의 안녕을 찾는 것으로 정의합니다. 직장 영성은 직원들이 자신의 직업과 공통적으로 연결되는 것을 묘사하는 것입니다. 연구원들은 그 중 의미 있는 일, 공동체 의식, 조직 가치와의 일치 등 세 가지에 초점을 맞추기로 선택했습니다.[28]

힘

모든 유형의 문화는 강력하거나 암묵적으로만 지원될 수 있습니다. 강한 문화는 의식, 정책 등의 도구를 강화하여 이를 심어주고 확산시키는 것이 특징입니다.[29] 그룹 컴플라이언스를 확보하기 위한 의도입니다.[30]

Flamholtz and Randle는 "강력한 문화란 사람들이 명확하게 이해하고 표현할 수 있는 문화입니다. 약한 문화란 직원들이 정의를 내리거나 이해하거나 설명하는 데 어려움을 겪는 문화입니다."[31] 약한 문화는 정렬을 거의 만들지 않으므로 명시적인 절차와 관료주의를 통해 통제력을 발휘해야 합니다.

연구원들은 일반적으로 강력한 문화를 가진 조직이 더 성공적이라고 보고합니다.[32][33]

문화적.

참고 항목: 의사결정과 문화간 심리의 문화간 차이

조직 문화는 조직 전반에 걸쳐 서로 다른 그룹을 통제, 조정 및 통합하는 데 사용됩니다.[34] 민족 문화의 차이를 해결해야 합니다.[35] 이러한 차이에는 조직 구조와 관리자/직원 관계가 포함됩니다.[36]

그룹씽크

Janis는 그룹 사고를 "구성원들의 만장일치를 위한 노력이 대안적인 행동 과정을 현실적으로 평가하려는 동기를 무시하고 응집력 있는 그룹에 깊이 관여할 때 사람들이 참여하는 사고 방식"이라고 정의했습니다.[37] 이는 집단 구성원들의 생각이 달라도 집단에 도전하지 않는 상태입니다. 집단 사고는 비판적인 평가 없이 이루어지는 창의력과 의사 결정의 부족으로 이어질 수 있습니다.[38] Hogg와 별도로 Deanne et al.은 예를 들어, 그룹 구성원들이 카리스마 있는 인물에 크게 의존하거나 구성원들이 조직의 가치에 대한 "전도적인"[39][40] 믿음을 불러일으킬 때 그룹 사고가 발생할 수 있다고 말했습니다. 집단 사고는 갈등 회피에 도움이 되는 우호적인 기후를 특징으로 하는 집단에서도 일어날 수 있습니다.

이른바 다섯 마리의 원숭이 실험은

1960년대 후반부터 의문의 여지가 없는 전통의 역효과를 예증하는 이른바 '다섯 마리 원숭이 실험'이 경영학적 전통의 일부가 되었습니다.

...새로운 시스템을 설치하고 업그레이드하기 위해 기존 시스템을 조사하는 과정에서 말이 안 되지만 그럼에도 불구하고 실행되는 프로세스가 발견됩니다. 자세히 들여다보면, 거의 예외 없이, 그 과정을 수행하는 사람은 "내가 왜 이런 일을 하는지 모르겠다"고 설명합니다. 항상 그래왔던 방식입니다.

— Fahrenheit advisors[41]

주장된 실험에는 실험 과정에서 하나씩 교체되었음에도 불구하고 개별 행동에 대한 초기 무작위 집단 처벌을 기억하고 그룹 내의 원숭이들로부터 다양한 행동을 계속 제재한 다섯 마리의 원숭이가 포함되었습니다.[42]

이 이야기는 조직에서 전통의 영향을 강조하기 위한 목적에 맞게 훌륭한 부분을 구성하고 원래의 실험 장치를 비틀어 만든 것으로 보입니다.[43]

강성

Kotter와 Heskett은 적응 문화를 자신의 구성 요소, 특히 고객에 세심한 주의를 기울이고 필요할 때 변화를 시작하며 위험을 감수하는 관리자의 특징으로 정의합니다. 그들은 적응 문화를 가진 조직이 더 나은 성과를 낸다고 주장합니다.[12]

괴롭힘

주요 기사: 괴롭힘 문화와 직장 내 괴롭힘

괴롭힘 문화는 높은 지위에 있는 사람들이 낮은 지위에 있는 사람들을 괴롭히는 것이 허용될 때 존재합니다. 이를 위해서는 일반적으로 회사 리더들의 지원이나 최소한의 인내가 필요합니다.[44] 괴롭힘은 괴롭힘을 당한 감독자들이 부하들을 괴롭힐 수 있기 때문에 조직의 위계질서를 무너뜨릴 수 있습니다.[45]

헬스케어

의료의 조직 문화는 원래 생각했던 것보다 복잡합니다. 분만 관리, 윤리적 가치, 전문성, 관리 비용을 포함한 많은 문화적 영향이 주요 요인이 되었습니다.[46] 의료 관리자가 대중에게 최상급 품질의 서비스를 제공할 수 있는 방법을 검토하기 위해 많은 연구가 수행되었습니다. 전문가를 보유하고 환자와 가족을 돌보는 동시에 비용 효율성과 의료의 질 사이에 존재하는 긴장을 관리할 수 있습니다.[46]

학교

조직 문화는 기업이나 기타 인력에서 발견되는 것이 아니라 우리 학교에서도 발견할 수 있으며 우리 아이들 주변에도 존재할 수 있습니다. 학교에서의 조직 문화는 많은 다른 것이 될 수 있고, 교실에서 지속되는 조직의 패턴일 수도 있고, 심지어 학생과 교사 사이에 형성되는 관계일 수도 있습니다.[47] 긍정적인 학교문화는 전문적인 만족감, 효과, 사기에 도움이 되며, 교실에서 학생들의 생산을 극대화하는 환경을 조성합니다.[47] 교실 효과의 생산성을 높이는 긍정적인 재미 환경이 학교에서 증가하는 것을 보았습니다.

지표

건강한 문화는 조직의 안녕에 대한 구성원의 우려를 해결합니다. 내부고발은 특히 기업의 평판에 손상을 줄 때 발생하는 것으로, 내부적으로 문제를 해결하는 방법이 부적절하다는 것을 보여주는 것으로 간주됩니다.[48]

의사소통의 역할

기업 문화를 공표하기 위해서는 일반적으로 리더들의 노력이 필요하지만, 잠재적으로 조직 전체의 노력이 필요합니다. 조직 문화에 영향을 미치는 많은 유형의 커뮤니케이션은 다음과 같습니다.[49]

  • 조직을 기계나 가족에 비유하는 것과 같은 비유.[50][51]
  • 이야기들
  • 의식 및 의식:
    • 통과의례: 직원이 새로운 역할로 이동
    • 굴욕의례: 직원들은 그들로부터 권력을 빼앗깁니다.
    • 향상의례: 업적에 대한 인정
    • 갱신의례 : 기존 사회구조의 강화
    • 갈등 감소 의식: 논쟁 해결
    • 통합의례: 개인과 집단 간 유대 강화
  • 행동에 대한 반사적인 논평, 설명, 정당성, 비판:
    • 계획: 예상되는 작업에 대한 의견
    • 해설: 현재의 행동에 대한 해설
    • 계정: 이미 발생한 동작이나 이벤트에 대한 코멘트

의도된 효과

조직 문화와 직간접적으로 관련된 많은 결과들이 있습니다. 건강하고 견고한 조직 문화는 다음과 같은 다양한 이점을 제공할 것으로 생각됩니다.[52]

하버드 경영대학원의 한 연구는 문화가 조직의 장기적인 경제적 성과에 중요한 영향을 미친다고 보고했습니다. 이 연구는 160개 기관의 경영 관행을 10년 동안 조사한 결과 문화가 성과에 영향을 미칠 수 있음을 발견했습니다. 성과 중심의 문화는 더 나은 재정적 결과를 경험했습니다. 또한 2002년 기업 리더십 위원회의 연구에서는 리스크 감수, 내부 커뮤니케이션 및 유연성과 같은 문화적 특성이 성과의 중요한 요인임을 발견했습니다. 게다가, 혁신성, 사람들을 통한 생산성, 그리고 Peters와 Waterman이 "탁월함을 찾아서"에서 인용한 다른 문화적인 요소들 또한 긍정적인 경제적인 결과를 가져옵니다.

Denison, Haaland, 그리고 Goelzer는 문화가 조직의 성공에 기여하지만, 모든 차원이 동등하게 기여하는 것은 아니라고 보고했습니다. 국가별로 효과가 달랐는데, 이는 조직문화가 국가문화에 뿌리를 두고 있음을 의미합니다.[56]

컬쳐 체인지

문화는 정적이지 않으며, 시간이 지남에 따라 유기적으로 또는 경영진의 의도적인 변화 노력을 통해 진화할 수 있습니다.[57] 문화의 변화는 구성원의 이직을 줄이고, 행동에 영향을 미치며, 조직의 개선을 도모하고, 목표를 재설정하고, 조직의 규모를 재조정하며, 그리고/또는 구체적인 성과를 달성하기 위해 시도될 수 있습니다.[58]

변화의 단계

조직 문화는 단계적으로 변화하는 것으로 보고되었습니다. 한 그룹은 다음과 같은 5단계를 제안했습니다.[59]

  • 인생은 최악입니다. (부족, 갱단 및 교도소와 같은 다른 기능적 시스템과 단절된 하위 시스템 - 인구의 2%);
  • 제 인생은 엉망입니다. (저는 자동차 운전대에 갇혀 있고 인구의 25퍼센트에 해당하는 이 잃어버린 삼각지대에서 시간을 보내야 한다는 것이 믿기지 않습니다.)
  • 저는 훌륭합니다(그리고 당신은 그렇지 않습니다. 저는 당신과 떨어져 있고 당신을 지배할 것입니다(인구의 48%);
  • 우리는 훌륭하지만, 다른 그룹들은 (개인의 능력 이상의 통일, 인구의 22%), 그리고
  • 인생은 훌륭합니다(인구의 3퍼센트).

변화의 장애물

기존 문화는 특히 구성원들이 자신이 해야 할 역할을 이해하는 곳에서 변화 노력을 방해할 수 있습니다. Marquis et al. 는 모든 변화 노력의 70%가 구성원들 때문에 실패한다고 주장했습니다. 조직 문화와 그것들이 내재된 구조는 종종 상당한 관성을 보여줍니다.[60]

문화의 변화 방법

변화 방법론으로는 피터 셍지(Peter Sengge)의 "학습 조직" 개념이 제5훈령 또는 지시 커뮤니케이션(Directive Communication)의 "기업 문화 진화"에서 표현된 것이 있습니다.

문화를 바꾸는 데는 시간이 걸립니다. 구성원들은 새로운 방식에 익숙해질 시간이 필요합니다. 강력하고 특정한 문화를 가진 조직은 바꾸기가 더 어렵습니다.[61]

문화적 변화를 도입하기 전에 요구 평가를 통해 기존 문화의 특성을 파악할 수 있습니다. 여기에는 고용 조사, 인터뷰, 포커스 그룹, 관찰, 고객 조사 및 기타 내부 조사가 혼합되어 있습니다. 그런 다음 회사는 새로운 원하는 문화를 설명하고 변화 과정을 설계해야 합니다.

커밍스와 월리는 코터가 언급한 8개의 뚜렷한 단계에 따라 문화 변화를 위한 6개의 가이드라인을 제시합니다.[62][63]

  • 전략적 비전(Kotter stage 1, 2, 3)을 수립합니다. 회사의 새로운 전략, 공유된 가치 및 행동에 대한 명확한 비전은 문화 변화의 방향성을 제공합니다.[64]
  • 최고 경영진의 헌신을 보여줍니다(4단계). 고위 경영진의 변화 의지가 중요한 지표이기 때문에, 문화 변화는 조직의 윗선에서 관리되어야 한다는 것을 이해하는 것이 중요합니다.[64] 변화를 실행하기 위해서는 리더십이 변화에 강하게 찬성해야 합니다. De Caluwé와 Vermaak는 변화에 대한 다섯 가지 다른 사고 방식을 가진 틀을 제공합니다.[65]
  • 가장 높은 단계(5단계)에서 모델 변경. 경영진이 변화를 원한다는 것을 보여주기 위해서는 변화가 가시적이고 두드러져야 합니다. 리더십은 실현될 가치와 행동을 표현해야 합니다. 리더십이 현 문화의 장점을 인정하는 것이 중요합니다. 문화는 급진적인 변화보다는 변화가 필요하다는 것을 분명히 해야 합니다.[6][66][67][68] [69] 이 프로세스에는 위원회, 태스크 포스 및/또는 가치 관리자를 만드는 것이 포함될 수 있습니다. 체인지 에이전트는 새로운 문화를 전달합니다. 용기, 유연성, 대인관계 기술, 조직 지식 및 인내심을 구현해야 합니다. 이 사람들은 독재자가 아니라 촉매제가 되어야 합니다.[70]
  • 네 번째 단계는 변화를 지원하기 위해 조직을 수정하는 것입니다. 여기에는 시스템, 정책, 절차 및 규칙을 식별하는 것이 포함됩니다. 여기에는 책임 시스템, 보상, 혜택/보상 구조, 채용 및 유지 프로그램에 대한 변경이 포함될 수 있습니다.
  • 신인을 선발하여 교제하고 이탈자를 추방합니다(7단계 및 8단계).[63] 변경 사항을 구현하는 방법은 조직 구성원 자격으로 연결하는 것입니다. 사람들은 새로운 문화에 적합하다는 측면에서 선택되고 종료되어야 할 수도 있습니다.[71] 직원들의 동기부여와 충성심을 고취시키는 것이 핵심이며 건강한 문화를 만들어 냅니다. 변화 관리자는 원하는 행동과 조직의 성공을 연결할 수 있어야 합니다. 직원들에게 교육을 제공해야 합니다.
  • 윤리적, 법적 감수성을 기릅니다. 문화의 변화는 조직적 이익과 개인적 이익 사이의 긴장을 초래할 수 있으며, 이는 실무자들에게 법적 문제를 발생시킬 수 있습니다. 이는 특히 청렴도, 통제, 공평한 대우 및 고용 안정성의 변화와 관련이 있습니다.[71] 평가 프로세스는 진행 상황을 모니터링하고 추가 개발이 필요한 영역을 식별합니다. 이 단계는 장애물과 저항적인 구성원을 마주하고 개선을 인정하고 보상하여 변화를 촉진합니다. 외부 컨설턴트와 같은 새로운 변경 관리자를 통합해야 할 수도 있습니다. 사람들은 종종 변화에 저항하며, 사람들에게 이득이 손실보다 크다는 것을 설득하는 것은 리더십에 맡깁니다. 제도화 외에도 재화는 강력한 문화에서 발생하는 경향이 있는 또 다른 과정입니다. 조직은 자부심의 원천으로 여겨질 수 있으며, 심지어 독특하기까지 합니다. 조직의 구성원들은 물질적 이익을 초월하는 강한 유대감을 형성하고, 그것과 동일시하기 시작하여 조직을 일종의 클랜으로 바꿉니다.

연구 및 모델, 문화적 차원

조직 문화를 분류하기 위해 여러 가지 방법이 사용되었습니다. 조직 문화의 단일 "유형"이 없고 조직 문화는 조직 간에 매우 다양하지만, 연구원들은 조직 문화의 다양한 지표를 설명하기 위한 모델을 개발했습니다.

호프스테드의 민족문화적 차원

주 기사: 호프스테드의 문화적 차원 이론

Hofstede는 세계 50개국과 3개 지역에서 16만 명이 넘는 IBM 직원들의 차이점을 찾아 비즈니스 행동에 영향을 미치는 문화적 측면을 찾아 보았습니다. 그는 국제적 차이와 다문화에 대한 인식을 강조했습니다. 문화적 차이는 사고와 사회적 행동의 차이를 반영하며, "멘탈 프로그램"에서는 예측 가능한 행동에 사용되는 용어인 호프스테드(Hofstede)를 의미합니다. 호프스테드는 민족적, 지역적 차이뿐만 아니라 조직, 전문가, 가족, 사회 및 하위 문화 집단, 국가 정치 시스템 및 법률의 영향에도 관련 문화를 적용했습니다.[72]

그는 "멘탈 프로그램"을 바꾸는 것은 먼저 행동을 바꾸는 것을 포함하고, 그것이 가치관의 변화로 이어진다고 제안했습니다. 비록 유대인과 집시와 같은 집단들이 수세기 동안 그들의 정체성을 유지해 왔지만, 그들의 가치관은 지배적인 문화 환경에 대한 적응을 반영합니다.

Hofstede는 조직의 행동에 영향을 미치는 국가 및 지역 문화 그룹을 설명하고 민족 문화에 대한 연구에서 문화의 4가지 차원(후에 5가지[73])을 확인했습니다.

  • 권력 거리 – 사회는 사회적 불평등에 대해 다양한 접근 방식을 채택합니다. 눈에 보이지는 않지만 내부 조직의 "사장-종속 관계"에 대한 권력 불평등은 기능적입니다. "멀더의 전력 거리 감소 이론에 따르면 부하들은 자신과 상사 사이의 전력 거리를 줄이려고 할 것이고 상사는 이를 유지하거나 확대하려고 할 것입니다." 그러나 사회는 전력 수준의 차이가 존재할 것으로 예상합니다.[74]
  • 불확실성 회피는 불확실성에 대처하는 방법입니다. 사회는 합리적인 (기술, 법) 또는 비합리적인 (종교/의식)을 따라 기술, 법 및 종교/의식을 사용하여 대처합니다. 호프스테드는 메모와 보고서, 회계 시스템의 일부, 계획과 통제 시스템의 일부, 전문가의 호출을 포함한 의식을 인용했습니다.
  • 개인주의 대 집단주의 – 개인적 이익과 집단적 이익의 부조화.[75] 호프스테드는 개인주의/집단주의에 대한 사회의 기대가 구성원들에 의해 반영된다는 생각을 제기했습니다. 집단주의 사회는 감정적 의존성이 더 강합니다; 균형 상태에 있을 때 조직은 구성원들에게 책임감을 보여줄 것으로 기대됩니다. 개인주의 사회는 자주 자립을 기대합니다. 어떤 문화는 두 가지 특징을 모두 가지고 있습니다.
  • 남성성 대 여성성 – 특정 사회가 정형화된 남성 또는 여성의 문화적 가치, 성 역할 및 권력 관계를 강조하는지 여부를 반영합니다.
  • 장기 지향성 대 단기[73] 지향성 – "장기 지향성 차원은 사회의 미덕 추구를 다루는 것으로 해석될 수 있습니다. 단기 지향성을 가진 사회들은 일반적으로 절대적 진리를 확립하는 데 강한 관심을 갖습니다. 그들의 사고는 규범적입니다. 그들은 전통에 대한 존경심이 크고, 미래를 위해 저축하는 경향이 상대적으로 적으며, 빠른 결과를 얻는 데 중점을 둡니다. 장기적인 지향성을 가진 사회에서 사람들은 진실이 상황, 맥락, 시간에 매우 의존한다고 믿습니다. 그들은 전통을 변화된 조건에 적응시키는 능력, 저축과 투자에 대한 강한 성향, 절약하는 성향, 그리고 성과를 달성하는 데 있어서의 끈기를 보여줍니다."[76]

이러한 차원은 국가 문화가 경영에 미치는 영향을 정의하는 데 도움이 되며, 지역 요구에 적응하는 데 사용할 수 있습니다.[77]

다니엘 데니슨

Denison의 모델은 문화를 4가지 차원에서 평가했습니다. 각각은 세 가지 하위 차원으로 나뉩니다.[78]

  • 미션 – 전략적 방향과 의도, 목표와 목표, 비전
  • 적응성 – 변화 창출, 고객 집중 및 조직 학습
  • 참여 – 권한 부여, 팀 지향 및 역량 개발
  • 일관성 – 핵심 가치, 합의, 조정/통합

외부/내부 초점과 유연/안정적 진화의 차원을 따라 문화를 별도로 평가합니다.

딜 앤 케네디

Deal and Kennedy는 4가지 유형의 조직을 특징지었습니다. 각각은 다음과 같은 세 가지 차원에서 조직이 얼마나 빠르게 처리하는지에 초점을 맞췄습니다.

  • 피드백
  • 회원 포상금
  • 위험을 [79]무릅쓰다

조직유형

  • 열심히 일하고, 열심히 놀고 – 피드백: 신속하고, 위험: 낮음. 스트레스는 불확실성보다는 작업량에서 발생합니다. 고속 액션이 고속 레크리에이션으로 이어집니다. 예: 레스토랑, 소프트웨어 회사.[79][80]
  • 마초 – 피드백: 신속, 보상: 신속, 위험: 높음. 스트레스는 위험과 잠재적 보상 손실/이득에서 발생합니다. 단기 초점. 예 - 경찰, 외과의사, 스포츠.
  • 프로세스 문화 – 피드백: 느림, 보상: 느림, 위험: 낮음. 낮은 스트레스, 터벅터벅 작업, 편안함, 보안을 제공합니다. 스트레스는 내부 정치와 관료주의에서 비롯됩니다. 예: 은행, 보험 회사.[6][79]
  • Bet-the-company culture – 피드백: 느림; 보상: 느림; 위험: 높음. 스트레스는 높은 위험과 긴 보상 간격에서 발생합니다. 장기적인 세부 계획입니다. 예: 항공기 제조업체, 석유 회사.

인공물, 가치 및 암묵적 가정

Schein은 문화가 변화하기 가장 어려운 조직적 속성이며, 제품, 서비스, 창업자, 리더십 및 모든 물리적 속성이라고 주장했습니다. 그의 모델은 문화를 관찰자로 간주하며, 이는 인공물, 가치 및 기본 가정의 측면에서 특징지어집니다.[11]

Schein의 모델은 시작되지 않은 관찰자가 경험할 수 있는 속성을 고려하며, 이를 총칭하여 인공물이라고 합니다. 시설, 사무실, 가구, 눈에 보이는 수상 및 인지도, 비공식 드레스 코드, 회원 상호 및 외부인과의 상호 작용, 회사 슬로건, 미션 성명서 및 기타 크레디트가 포함됩니다.

  • 유물은 문화적 의미를 전달하는 물리적 요소입니다. Denison은 인공물을 조직의 구성원들이 공유하는 문화의 유형적 측면이라고 설명했습니다. 언어적, 행동적, 신체적 인공물은 조직 문화의 표면적 표현입니다.[78] 조직의 구성원들이 보여주는 기술과 예술은 물리적 인공물의 예입니다. 의식(신화, 이야기, 사기)은 조직의 역사를 전달하고 구성원의 가치와 신념에 대한 이해에 영향을 미치는 인공물입니다.
  • 가치는 충성도, 고객 지향성과 같은 개인의 행동을 지시합니다. 명시된 가치의 수용은 신뢰성과 지지성에 대한 인상을 기반으로 하며 구성원의 행동을 알려줍니다. 이는 회원 인터뷰와 설문조사로 평가할 수 있습니다.
  • 암묵적 가정은 구성원들에 의해 명시적으로 확인되지 않는 문화의 요소입니다. 몇몇 요소들은 논의하는 것을 금기시할 수 있습니다. 구성원들은 의식적인 지식을 가지고 있지 않을 수 있습니다. 그럼에도 불구하고 구성원의 행동에 영향을 미칠 수 있습니다. 인터뷰와 설문조사에서는 이를 알 수 없습니다. 훨씬 더 심층적인 평가가 필요합니다.

이 모델은 역설적으로 보이는 행동을 이해할 수 있게 해줍니다. 예를 들어, 조직은 가치관 측면에서 높은 미적 도덕적 기준을 자랑할 수 있지만, 암묵적 가정과 상충될 경우 이러한 가치관을 위반할 수 있습니다.

외부적응 및 내부통합

Schein은 조직에서 문화가 발전하는 두 가지 주요 이유는 외부 적응과 내부 통합이라고 주장했습니다. 외부 적응은 조직의 문화에 영향을 주어 조직이 번창하는 데 도움이 됩니다. 적절한 문화는 외부 경쟁업체에 비해 지속적인 경쟁 우위를 창출할 수 있는 잠재력을 가지고 있습니다.

내부 통합은 직장에서 필수적인 사회 구조를 확립하고 사회화를 돕는 중요한 기능입니다. 문화 형성 요소는 다음과 같습니다.[11][clarification needed]

  • 외부환경
  • 산업
  • 조직의 인력 규모와 성격
  • 조직에서 사용하는 기술
  • 조직의 이력 및 소유권

조직구조, 조직문화

조직 구조는 조직 문화와 연결되어 있습니다. 해리슨은 네 가지 문화 유형을 묘사했습니다.[81]

  • 파워 컬쳐 – 파워 컬쳐는 소규모 그룹이나 중앙 인물들 사이에 파워를 집중시키고 그 컨트롤은 웹처럼 중앙에서 방사됩니다. 권력 문화는 규칙이 거의 없고 관료주의가 거의 필요하지 않지만 신속한 결정이 뒤따를 수 있습니다.
  • 역할 문화 – 권한은 정의된 구조 내에서 위임됩니다. 이러한 조직은 권력이 개인적인 위치에서 비롯되고 전문성에서 거의 발생하지 않는 계층적 관료 조직을 형성합니다. 통제는 절차(높은 가치를 지닌), 엄격한 역할 설명 및 권한 정의에 의한 것입니다. 이러한 조직은 일관된 시스템을 갖추고 있으며 예측 가능합니다. 이 문화는 종종 "기둥"이 있는 "로마 건물"로 대표됩니다. 이 기둥은 기능 부서를 나타냅니다.
  • 과제 문화 – 팀은 특정 문제를 해결하기 위해 구성됩니다. 파워는 과제를 완수할 수 있는 전문성을 갖춘 팀에서 도출됩니다. 이 문화는 사람들이 고도로 숙련되고 자신만의 전문 분야에 전문화된 소규모 팀 접근 방식을 사용합니다.[82] 또한 이러한 문화는 매트릭스 구조에서 발견되는 여러 보고 라인을 포함하는 경우가 많습니다.
  • 개인 문화: 모든 사람들이 자신이 조직보다 우월하다고 믿는 곳에서 형성됩니다. 조직의 개념은 구성원들이 공동의 조직 목표를 추구하는 같은 마음을 가진 개인임을 시사하기 때문에 이러한 조직이 운영되기 어려울 수 있습니다. 일부 전문 파트너십은 각 파트너가 그룹에 특정 전문 지식과 고객을 제공하기 때문에 이러한 문화와 같이 잘 운영됩니다.

컬쳐웹

Johnson은 조직 문화를 설명하는 데 사용할 수 있는 요소를 식별하는 문화적 웹에 대해 설명했습니다.[83]

  • 패러다임 – 조직이 무엇에 대해 무엇을 하는지, 무엇을 하는지, 사명, 가치관 등입니다.
  • 제어 시스템 – 활동을 모니터링하는 프로세스. 역할 문화에는 방대한 규칙집이 있습니다. 권력 문화는 개인주의에 의존합니다.
  • 조직 구조 – 보고 라인, 계층 및 작업이 조직을 통해 흐르는 방식.
  • 권력 구조 – 누가 결정을 내리고, 권력은 얼마나 널리 퍼져 있으며, 권력에 기초한 것은 무엇입니까?
  • 기호 – 주차 공간 및 임원 화장실 키와 같은 기호를 포함한 조직 로고 및 디자인입니다.
  • 의식 및 일상 – 경영진 회의, 이사회 보고서,...
  • 이야기와 신화 – 가치를 전달하는 사람들과 사건에 대한 이야기

이 요소들은 겹칠 수 있습니다. 권력 구조는 사실일 수도 있고 아닐 수도 있는 이야기를 생성하는 의식을 이용할 수 있는 제어 시스템에 의존할 수 있습니다.

쉐마타

Schemata는 사건에 대해 생각할 수 있는 방법을 제공함으로써 행동 선택을 단순화하는 경험에서 파생된 지식 구조입니다. 스키마는 다른 사람들과의 상호작용을 통해 생성됩니다.[84]

Harris는 조직 문화에 필요한 조직 구성표의 5가지 범주를 설명했습니다.

  • 자기 조직 스키마 – 성격, 역할, 행동 등 조직과 관련된 개인의 자기 개념
  • 조직 내 개별 스키마 – 타인에 대한 기억, 인상 및 기대
  • 조직 스키마 – 개별 스키마의 하위 집합: 다른 사람에 대한 일반화된 관점
  • 조직 내 객체/개념 스키마 – 조직 측면
  • 조직 내 이벤트 스키마 – 소셜 이벤트에 대한 지식

이러한 체계는 조직에 대한 개인의 지식을 나타냅니다. 문화는 개인의 스키마가 조직 전반에 걸쳐 공유될 때, 주로 조직 커뮤니케이션을 통해 공유된 지식과 의미를 반영합니다.

호혜성

Give and Take의 저자인 Adam Grant는 문화를 분석하는 데 있어 상호주의의 규범을 강조합니다. 그는 주는 문화, 받는 문화, 어울리는 문화를 구별합니다.

  • 주는 사람 – 직원들은 "다른 사람들을 돕고, 지식을 공유하고, 멘토링을 제공하고, 그 대가로 아무것도 기대하지 않고 인맥을 쌓는" 방식으로 운영됩니다.
  • 응시자 – "다른 사람들로부터 가능한 한 많은 것을 얻으면서 그 대가로 덜 기여"하며, 우승자는 다른 사람들을 희생시키면서도 가장 많은 것을 차지하고 자신의 힘을 키울 수 있는 사람들입니다.
  • 매치처 – 주로 닫힌 루프에서 선물과 테이크 및 트레이드 선호를 일치시킵니다.[85]

미국의 정보 시스템에 대한 연구에서 공여국 문화가 가장 큰 집단 효과를 나타냈습니다.[85]

Frank는 "많은 조직이 본질적으로 승자독식 시장이며, 보상과 승진을 위한 제로섬 경쟁이 지배적"이라고 주장했습니다. 특히, 지도자들이 개인의 성과를 보상하기 위해 강제적인 순위제를 시행할 때, 문화를 주는 사람들은 테이크 문화나 매칭 문화에 자리를 내줍니다. 각 팀 내에서 가장 성과가 높은 개인에게 상을 주는 것은 응시 문화를 장려합니다.[85]

기업가적

McGuire의 모델은 새로운 소스로부터 수익을 예측했습니다. 기업가적 조직 문화는 공유된 가치, 신념 및 규범의 체계로, 혁신하고 시장 기회를 포착하는 것이 생존과 번영, 환경 불확실성, 경쟁의 문제에 대한 해결책이라고 믿고 구성원들이 그에 따라 행동하기를 기대합니다.[86][87]

  • 사람과 권한 부여에 중점을 둔 사람들
  • 혁신과 변화를 통한 가치 창출
  • 기본에 주의
  • 실습관리
  • 올바른 일을 하는 것
  • 성장과 실패의 자유
  • 헌신과 개인적 책임
  • 미래에 대한 강조

재정적 영향

Flamholtz는 재무 결과를 주도하는 조직 문화의 모델을 확인하고 검증했습니다.[88] 이 모델은 다음과 같은 5가지 [89]차원을 정의합니다.

  • 손님에 대한 대우
  • 사람들에 대한 대우
  • 성과기준과 책무성
  • 혁신과 변화
  • 공정의 방향성

Flamholtz는 조직 문화가 재무 성과에 미치는 영향에 대해 보고했습니다.[90] 그는 조직 문화가 전통적인 회계적 의미의 자산이라고 주장했습니다.[91]

변수, 공정

Smirchich는 조직문화를 연구하기 위한 두 가지 접근법, 즉 변수로서의 접근법과 과정으로서의 접근법을 설명했습니다.[92] 전자는 가치, 규범, 의식, 구조, 원칙, 가정 및 신념을 포괄하는 외부 또는 내부일 수 있습니다.[93] 국가 문화가 그 변수에 영향을 미칩니다.

드리스킬과 브렌튼은 문화가 공유된 인지, 공유된 상징의 체계, 무의식적인 과정의 표현으로 이해될 수 있다고 주장했습니다.[93]

조직커뮤니케이션

조직 커뮤니케이션 관점은 문화를 다음 세 가지 유형으로 구분합니다.[citation needed]

  • 전통 – 이야기, 의식, 상징을 통해 문화를 봅니다.
  • 해석 - 공유된 의미의 네트워크를 통해 문화를 봅니다(구성원들이 주관적 의미를 공유함).
  • 비판적 해석 – 문화를 공유된 의미의 네트워크를 통해, 그리고 경쟁적인 의미에 의해 생성된 권력 투쟁을 통해 봅니다.

Rosauer는 조직 문화가 다양한 요소들의 결합으로 인해 발생하는 헤아릴 수 없는 상태로 창발하는 것을 관찰했습니다. "세 개의 종 곡선: 비즈니스 컬쳐 디코딩(Business Culture Decoded)",[94] 그는 비즈니스 컬쳐 가이드라고 주장하는 세 가지 요소를 설명했습니다.

  • 직원(참여에 초점)
  • 작업(폐기물 증가가치를 증가시키는 폐기물을 제거하는 데 중점을 둡니다.)
  • 고객(추천 가능성에 초점)

이러한 영역을 개선하면 리더십, 직원, 직장 및 고객이 함께 참여하여 문화와 브랜드를 개선할 수 있습니다.[94]

다른.

기타 프레임워크는 다음과 같습니다.

  • Kets de Vries and Miller (1984):[95] 편집증적, 회피적, 카리스마적, 관료적, 정신분열적
  • 미트로프와 킬만(1975):[96] 감각적 사고, 감각적 느낌, 직관적 사고, 직관적 느낌
  • 1985년 세시아와 본 길나우:[97] 배려, 공감, 통합, 그리고 정확함
  • Deal and Kennedy(1982):[98] 조직환경, 핵심신념, 문화의 영웅, 민속, 신화, 의례, 문화의례, 문화네트워크
  • Ouchi and Jaeger(1978)[99] : A형(일부 의사결정 허용), J형(부족통제), Z형(부족의사결정)

인스트루먼트

조직문화 프로필

오라일리, 채트먼, 콜드웰은 문화를 가치관으로 구분할 수 있다는 믿음을 바탕으로 모델을 개발했습니다. OCP(조직 문화 프로파일)는 다음과 같은 8가지 범주를 구분하는 자체 보고 도구입니다.

  • 이노베이션
  • 지원성
  • 안정성.
  • 사람에 대한 존경
  • 결과 지향성
  • 디테일에 주의
  • 팀 오리엔테이션
  • 공격성.

이 도구는 조직에 가장 적합한 사람들과 그러한 조직이 효과적인 문화를 가지고 있는지를 식별하기 때문에 문화가 성과에 어떻게 영향을 미치는지 측정할 수 있습니다. 타케다 씨는 이러한 기구가 사람-상황 적합도와 사람-문화 적합도를 모두 측정할 수 있다고 주장했습니다.[100] 이러한 측정은 직원과 회사 간의 호환성 수준을 평가합니다. 직원 가치는 직원의 이직을 예측하기 위해 조직 가치와 비교하여 측정됩니다.[101][102]

조직문화평가기

Cameron과 Quinn은 경쟁 가치 프레임워크를 기반으로 네 가지 문화 유형을 구분하는 조직 문화 평가 도구(OCAI)를 개발했습니다.[103]

경쟁 가치는 유연성/안정성 및 내부/외부 초점의 차원에서 평가될 수 있습니다. 이들은 조직의 성공에 영향을 미치는 데 있어 가장 중요한 가치라고 보고했습니다. 이러한 차원은 다음과 같은 4가지 문화 유형의 사분면을 가능하게 합니다.

씨족

씨족 문화는 유연하고 내부적으로 집중되어 있습니다. 그들은 지도자들이 부계적으로 행동하는 우호적인 직장을 생산합니다. 클랜 문화는 긍정적인 직원 태도와 제품/서비스 품질과 관련이 있습니다.[104] 클랜 문화의 핵심 신념은 직원에 대한 조직의 신뢰와 헌신이 열린 의사소통과 직원 참여를 촉진한다는 것입니다.

독재정치

정치 문화는 유연하고 외부에 집중되어 있습니다. 혁신을 자극하는 리더와 함께 역동적인 일터를 제공합니다.

시장.

시장 문화는 안정적이고 외부에 집중되어 있습니다. 하드 드라이브 리더와 함께 경쟁력 있는 작업장을 생산합니다. 시장 문화는 혁신 및 재정 효과와 밀접한 관련이 있습니다. 시장 문화의 근본적인 믿음은 명확한 목표와 조건부 보상이 직원들에게 성과를 내도록 동기를 부여한다는 것입니다.

계층

계층 문화는 안정적이고 내부적으로 집중되어 있습니다. 리더가 코디네이터 역할을 하는 구조화된 작업장을 제공합니다.

조직문화 인벤토리

Cooke는 문화를 구성원들이 적합하고 기대에 부응하기 위해 필요하다고 믿는 행동으로 정의했습니다. 조직 문화 목록은 다음과 같은 세 가지 문화 유형으로 분류된 12가지 행동 규범을 측정합니다.[105]

  • 건설적인 문화 – 구성원들은 사람들과 상호작용하고 그들의 고차원적인 만족 요구를 충족시키는 데 도움이 되는 방식으로 업무에 접근하도록 권장됩니다.
  • 수동적/방어적 문화 – 구성원들은 자신의 안전을 위협하지 않는 방법으로 사람들과 상호작용해야 한다고 믿습니다.
  • 공격적/방어적 문화 – 구성원들은 자신의 지위와 보안을 보호하기 위해 무리하게 업무에 접근할 것으로 예상됩니다.
건설적인 문화

건설적인 문화를 가진 조직은 구성원들이 잠재력을 달성하여 동기부여, 만족도, 팀워크, 서비스 품질 및 매출 성장을 향상시키도록 격려합니다. 건설적인 규범은 양보다 질을, 순응보다 창의성을, 경쟁보다 협력이 더 나은 결과로 이어지고, 개인 수준이 아닌 시스템 수준에서 효과가 판단되는 환경에서 분명히 드러납니다. 이러한 문화적 규범은 권한 부여, 총체적 품질 관리, 변혁적 리더십, 지속적인 개선, 재공학 및 학습 조직과 일치합니다.[12][106][107]

소극적/방어적 문화

수동적/방어적 문화에서 규범은 구성원들이 자신의 안전을 위협하지 않는 방식으로 사람들과 상호작용하기를 바라는 기대를 반영합니다.

구성원들은 효과적인 방법에 대한 자신의 신념과 일치하지 않는 방식으로 행동해야 한다는 압박감을 느낍니다. 사람들은 다른 사람들(특히 상급자)을 기쁘게 하고 대인관계 갈등을 피할 것으로 기대됩니다. 규칙, 절차, 명령은 개인의 신념, 아이디어, 판단보다 중요합니다. 해결되지 않은 갈등과 이직이 만연하고, 조직 구성원들은 동기부여와 만족도가 낮은 것으로 보고하고 있습니다.

공격적/방어적 문화

공격적인/방어적인 문화에서는 사람들보다 일에 더 중점을 둡니다. 사람들은 집단의 희생으로 개인의 필요에 집중합니다. 공격적인/방어적인 스타일은 스트레스를 발생시키고, 사람들은 전문성이 아닌 지위를 기준으로 의사결정을 합니다.[108]

이러한 문화를 가진 조직은 구성원들이 유능하고 통제되고 우수한 것처럼 보이도록 장려/요구합니다. 도움을 구하거나, 부족한 점을 인정하거나, 자리를 양보하는 구성원들은 무능하거나 약하다는 평가를 받습니다. 이러한 조직은 외부 경쟁보다는 오류를 발견하고 "실수"를 제거하며 내부 경쟁을 장려하는 것을 강조합니다.[108]

넷 프로모터 점수

Sirota Survey Intelligence는[109] 1972년부터 전 세계적으로 직원 데이터를 수집해 왔습니다. Lean Enterprise Institute와[110] Reicheld/Bain/Satmetrix는 NPS(Net Promotor Score)와 관련된 연구를 수행합니다.[111] NPS는 "일반적으로 단일 설문 질문 형태로 응답자가 친구나 동료에게 회사, 제품 또는 서비스를 추천할 가능성을 평가하도록 하는 널리 사용되는 시장 조사 지표"입니다.[112][113]

코로나19 영향

팬데믹으로 인해 많은 조직이 문화로의 확산을 제한하는 것을 집단적 책임으로 통합하게 되었습니다. 백신, 위생, 마스크 착용 요구에 초점을 맞춘 대응입니다.

아시아에서 마스크 착용은 팬데믹 이전의 여러 민족 문화의 일부였습니다.[114] 이는 사스 외에 스페인 독감, 홍콩 독감, 조류 독감, 신종 플루 등 아시아 지역에서 이전 독감을 경험한 것은 물론 화산 폭발 등 대기 질에 대한 다양한 정면 대응에 힘입은 것입니다.[115]

소머즈는 개인이나 집단의 필요가 무엇보다 중요한지에 따라 문화를 분류했습니다. 그는 집단주의 대 개인주의를 측정하기 위해 마스크 착용과 같은 행동을 사용했습니다.[116] 달리 "강한" 문화는 팬데믹 기간 동안 변화에 상대적으로 저항했습니다.[117] 하지만 혁신을 강조하는 강한 문화들은 변화의 의지가 더 강했습니다.

구성원들은 의무적인 개입을 어떻게 제시하느냐에 따라 그들을 보호하려는 시도 또는 제한된 효과에도 불구하고 통제력을 발휘하려는 시도로 볼 수 있습니다.[118]

화상 회의, 화면 공유, 파일 공유, 공유 문서 저작, 디지털 화이트보드, 채팅 그룹 등 디지털 도구가 널리 받아들여지면서 대면 회의를 대체하게 되었습니다. 대면 커뮤니케이션의 감소가 조직 문화에 영향을 미쳤을 수 있습니다. 다른 사람들과의 대면 시간이 부족한 신입 구성원들은 조직의 문화에 적응하는 데 어려움을 경험했습니다. 대면 시간의 손실은 조직이 팬데믹에 다양한 방식으로 대응하면서 문화를 강화하거나 약화시키는 간접적인 영향뿐만 아니라 기존 직원들에게도 영향을 미쳤습니다. 일부 구성원들은 본질적이고 소외되고 지치는 것이 아니라 약속이 해제되고 확장될 수 있다고 느꼈습니다.[119]

Sul과 Sul은 직원들이 정직하고 개방적인 커뮤니케이션, 진실성 및 투명성을 고려할 때 리더십을 예년보다 더 높게 평가했다고 보고했습니다. 또한 고용주와 리더들이 직원들의 복지에 더 많은 관심을 가지는 것은 문화적 순응에 긍정적인 영향을 미쳤습니다.[120] Chambers는 이것이 문화의 변화라기보다는 단기적인 대응이었다고 주장했습니다.[121]

Deloitte는 직원들이 더 큰 목적의식, 영감 그리고 기여를 했다고 주장했습니다. 또한, 리더들은 실험과 위험 감수가 크게 증가했기 때문에 직원들의 실패에 더 관대해졌습니다.[122]

Daum과 Maraist는 목적의식이 고객과 직원이 속한 사회와 관련이 있다고 주장했습니다. 그들은 병원과 소매점을 비교했습니다. 전자는 팬데믹 기간 동안 더 큰 목적의식을 가졌던 반면, 후자는 더 적었습니다.[123]


비판적 견해

"조직 문화"에 대한 비판은 1980년대 초반부터 시작되었습니다.[4] 대부분의 비판은 비판적인 경영학 연구의 작가들로부터 나옵니다. 예를 들어, 기능주의적이고 일원론적인 견해에 대해 회의적인 견해를 표명합니다. 그들은 이러한 가정이 반대 의견을 억누르고 선전과 이념을 재생산할 수 있는 방법을 강조합니다. 그들은 조직이 하나의 문화(다양성)를 구현하지 않으며, 문화 공학이 모든 이해 관계자의 관심을 반영하지 않을 수 있다고 제안합니다.

Parker는 조직 문화를 둘러싼 많은 가정들이 새로운 것이 아니라고 제안했습니다. 이들은 문화적, 구조적(또는 비공식적, 공식적) 형태의 조직 간의 오랜 긴장 관계를 반영합니다. 또한 복합적인 조직은 여러 문화를 가지고 있을 수 있으며, 그러한 하위 문화는 서로 중첩되고 모순될 수 있다고 제안하는 것이 타당합니다. 교과서에서 볼 수 있는 깔끔한 유형의 문화 형태는 그러한 복잡성이나 자본주의 조직에 존재하는 다양한 경제적 모순을 거의 인정하지 않습니다.[124]

스미르치는 조직 문화를 유형화하거나 '비둘기 구멍'을 시도하는 이론을 비판했습니다.[3][125] 그녀는 식물 뿌리의 은유를 문화를 표현하는 데 적용하면서 그것이 조직을 움직이는 것이 아니라 조직을 움직이는 것이라고 말했습니다. 조직은 행동과 상호 작용을 형성하는 조직 문화의 산물입니다. Schein의 기본 가정은 믿음, 인식, 생각, 느낌이 당연한 것으로 간주되고 가치와 행동의 궁극적인 원천으로 관찰되고 고려될 수 있다는 것입니다. 그러나 이러한 가정은 조직 문화를 분류하고 정의하려는 시도를 약화시킵니다.[126]

참고 항목: 복잡성 이론과 조직

법적 책임

미국에서는 2010년 4월 어퍼 빅 브랜치 광산 참사 이후 미국 노동부 광산안전보건국이 퍼포먼스 석탄 회사에 미화 1,080만 달러 이상의 벌금을 부과한 것과 같이 기업 문화가 법적으로 부상의 원인이 되고 기업에 벌금을 부과하는 이유가 될 수 있습니다. 이는 이 기관 역사상 가장 큰 벌금이었습니다.[127]

하위문화

조직 내 그룹은 조직 전체의 하위 문화와 완전히 일치하지 않는 자신의 하위 문화에 따라 행동할 수 있습니다. 예를 들어, 컴퓨터 기술자는 조직과 독립적으로 얻은 전문 지식, 언어 및 행동을 가지고 있지만, 그들의 존재는 더 큰 조직의 문화에 영향을 미칠 수 있습니다.

그림자 쪽

Egan과 Tate는 "그림자 측면"[128]을 가진 조직에 대해 다음과 같이 정의했습니다.

좋든 나쁘든 간에 기업의 생산성과 직장 생활의 질에 실질적이고 지속적으로 영향을 미치는 모든 것들이 조직 차트, 회사 매뉴얼 또는 공식 회의에서 이루어지는 토론에서는 찾아볼 수 없습니다.[129]

Tate는 그림자 측면을 "조직의 성격 중 종종 불쾌하고, 지저분하고, 미쳤고, 불투명한 측면"이라고 설명합니다.[128]


참고 항목

  • 평가문화
  • 확인 편향 – 기존 태도를 확인하는 편향
    • 신념의 끈기 – 새로운 정보가 신념과 완전히 상반됨에도 불구하고 신념을 유지합니다.
  • 문화자본 – 사회적 지위와 사회이동의 개념
  • 문화적 정체성 – 집단에 대한 정체성 또는 소속감
  • 다양성 – 사회학과 정치학의 개념
  • Fail Fast(비즈니스) – 비즈니스 관리 개념
  • Gareth Morgan (비즈니스 이론가) – 조직 이론가
  • 포괄사업
  • 포괄성 – 사회적 불이익과 사회 주변부로의 강등의 형태 하는 페이지
  • 고양이를 차세요 – 높은 사람이 낮은 사람에게 좌절감을 주는 것
  • Kiss up kick down – 사회적 오작동의 형태
  • 라이프스타일(사회학) – , 그룹 또는 문화의 관심사, 의견, 행동 및 행동 방향 수정 하는 페이지
  • 직장에서의 마키아벨리즘
  • 다문화주의 – 단일 국가 내에서 다양한 문화적 전통의 존재
  • 직장 내 자기애 – 조직에 영향을 미치는 문제
  • 조직행동 – 조직환경에서의 인간행동에 관한 연구
  • 조직의 반대 – 조직의 관행 및 정책에 대한 의견 불일치 또는 상반된 의견 표출 하는 페이지
  • 조직 학습 – 학문적 훈련, 목표 지향적인 사회적 주체가 지식을 추가하고 창출하는 방법을 검토합니다.
  • 조직 심리학 – 에 대한 을 표시하는 심리학 페이지의 분과
  • 조직 연구 – 하는 학술 필드 페이지
  • 과로
  • 권력(사회적, 정치적) – 타인의 행동에 영향을 미칠 수 있는 능력
  • 심리적 자본 – 심리적 결과를 측정하는 데 사용되는 도구 - Fred Luthans 가 위키데이터 하여 시작함
  • 직장내 정신병
  • 실감나는 작업 미리보기
  • 실리콘밸리 문화
  • 세 개의 원 모델 – 경영 문화, 직장 문화 및 주변 문화 간의 상호 작용 모델 - 하는 페이지
  • Tick-box 문화 – 전문적인 작업 조건에 대한 관료적 및 외부적 영향
  • 노동자 계층 문화 – 임금 근로자의 문화와 삶 된 페이지
  • 직장의 다양성 – 법의 힘을 이끌어내는 행동과 동등한 기회의 고용 목표 준수 위키데이터 할 수 페이지
  • 프리젠티즘 – 아픈 동안 일을 해야 한다는 압박감
  • 산업안전보건 – 직장 내 사람들의 안전, 보건, 복지와 관련된 분야

참고문헌

  1. ^ "Culture Clash: When Corporate Culture Fights Strategy, It Can Cost You". Arizona State University. March 30, 2011. Archived from the original on 2011-11-10. "Culture is everything", said Lou Gerstner, the CEO who pulled IBM from near ruin in the 1990s.
  2. ^ 비즈니스 용어로 등장하는 많은 표현들과 달리, 이 용어는 신문과 잡지로 확산되었습니다. 이 용어에 반대하는 사용 전문가는 거의 없습니다. 사용 전문가의 80% 이상이 이 문장을 받아들입니다. 새로운 경영 방식은 사실상 회사가 하는 모든 것이 어떤 형태로든 측정되고 어딘가에 파일로 저장되는 GE의 전통적인 기업 문화의 역전입니다." American Heritage® The Dictionary of the English, Four Edition Copyright © Houghton Mifflin Company의 2000. 2009년에 업데이트되었습니다. Houghton Mifflin Company에서 출판.
  3. ^ a b 조직 분석과 문화 이론과 조직 이론의 교차를 위한 문화의 중요성을 가장 먼저 지적한 것 중 하나는 린다 스미르치(Linda Smirchich)가 1983년에 발표한 '문화와 조직 분석의 개념' 논문입니다. 참조
  4. ^ a b Farish, Phillip (1982). "Career Talk: Corporate Culture". Hispanic Engineer (1). The term "Corporate Culture" is fast losing the academic ring it once had among U.S. manager. Sociologists and anthropologists popularized the word "culture" in its technical sense, which describes overall behavior patterns in groups. But corporate managers, untrained in sociology jargon, found it difficult to use the term unselfconsciously.
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  14. ^ Flamholtz & Randle 2014, p. 6: "[...] 매우 실제적인 의미에서, 기업 문화는 기업의 '인격'으로 생각될 수 있습니다."
  15. ^ 비교: Flamholtz & Randle 2014, p. 247: "그렇다면 기업 문화의 본질은 조직에서 나타나는 가치, 신념, 규범 또는 행동 관행입니다."
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외부 링크