인재 관리

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인재관리(TM)란 조직에 필요한 인적자본을 예상하고 [1]이를 충족시키기 위한 계획을 말합니다.이 분야는 특히 맥킨지의 1997년[3] 연구와 2001년 [4]재능전쟁에 관한 책 이후 지난 [2]10년 동안 실무자들 사이에서 중요성과 관심을 얻고 있다. Michaels, Ed; Handfield-Jones, Helen; Axelrod, Beth (2001). The War for Talent. Harvard Business Press. ISBN 9781578514595. 이런 맥락에서 재능 관리는 연예인의 관리를 의미하지 않는다.인재관리는 전략적 인재계획을 활용하여 비즈니스 가치를 높이고 기업 및 조직이 목표를 달성할 수 있도록 하는 과학입니다.채용, 유지, 개발, 보상 및 실적 향상을 위한 모든 작업은 인재관리와 전략적 인력계획의 일환입니다.인재 관리 전략은 비즈니스 전략 및 로컬 컨텍스트와 연계하여 보다 적절하게 기능해야 합니다(Tyskbo, 2019).[2]

역사

20세기 후반 기업에서 광범위하게 볼 수 있는 인재 경영의 전조는 내부 인재 육성에 초점이 맞춰져 있었다.관리직의 훈련과 평가가 지나치게 강조되어 중간 관리 인재의 과잉 공급이 이루어졌다.1970년대 경기 침체에 대한 부실한 사업 예측과 화이트칼라 무해고 정책이 맞물려 기업의 비대화가 초래됐다.1980년대 내내 경기 침체는 내부 개발에 대한 중요성이 줄어들면서 기업들이 구조조정을 하면서 실업률이 크게 증가하였다.그 결과, 외부 인재의 채용은, 금세기 초와 1990년대 후반의 사업에서 볼 수 있던 내부 개발 계획을 크게 대체했다.기업은 경험이 풍부한 종업원을 같은 비율로 끌어들이는 것과 잃는 것을 모두 깨달았으며, 현직 [5]종업원을 유지 및 육성하는 새로운 방법을 모색할 필요가 있었습니다.

이 용어는 1997년 McKinsey & Company에 의해 만들어졌습니다.[3]이듬해인 1998년에 "인재 경영"이 신문에 실렸다.엘리자베스 G. 챔버스, 마크 파울론, 헬렌 핸드필드 존스, 스티븐 M.한킨, 에두아르트 G.미셸 3세그러나, 인재육성과 조직의 효율성은 [6]1970년대부터 확립되어 왔다.

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실행

[need quotation to verify] 기업 전체의 일상 프로세스에서 인재 관리 시스템을 도입하여 비즈니스 전략에 활용할 것을 제안합니다.인력 유치와 유지를 인사부에만 맡길 수 있는 것이 아니라 조직의 모든 차원에서 실천할 수 있는 것이다.비즈니스 전략에는 라인 매니저가 직속 부하 직원의 기술을 개발할 책임이 포함되어야 합니다.종업원이 조직 전체의 [2]목표를 파악할 수 있도록 사내의 각 부문은 다른 부문과 공개적으로 정보를 공유해야 합니다.오늘날 많은 기업과 군부의 문제는 조직이 직원을 회사에 유치하는 데 엄청난 노력을 기울였지만 인재를 보유하고 육성하는 데 거의 시간을 들이지 않았다는 것입니다.

인재 관리 전략은 HRIS(HR Information Systems) 또는 HRMS(HR Management Systems) 등의 기술에 의해 지원될 수 있습니다.

인재 채용

적절한 인재를 채용하는 것의 중요성은 조직의 장기적인 성공에 매우 중요합니다.채용 프로세스는 매우 중요합니다.초기 프로세스에 만족하지 않으면 조직에 머무르려 하지 않기 때문입니다.테크놀로지는, 많은 기업에 있어서, 수중에 있는 업무에 적절한 인재를 특정할 수 있는 능력을 제공하고 있습니다.거의 모든 다국적 기업(MNE)은 막대한 인력을 감축해야 하는 과제에 직면해 있습니다.세계 CEO의 75% 가까이가 성장을 목표로 하는 조직이 직면하는 주요 장애물로 필요한 기술 및 역량의 부족을 지적하고 있는 것으로 알려져 있다(Sen, 2019). 기업은 종업원을 「매수」하는 것이 옳은지, 「만들기」하는 것이 옳은지를 판단할 필요가 있다.직원을 만드는 것은 개인에게 그 일에 필요한 특정한 기술을 가르치는 것을 말한다.그러나 직원이 기술을 습득할 수 있는 잠재력이 있는지 여부를 판단해야 합니다.종업원을 매수하는 것은 그 일에 필요한 기술을 이미 갖춘 사람을 고용하는 것이다.필요한 기술을 갖추면 초임은 그 [8]재능을 반영해야 할 것이다.

평가

인재 관리의 관점에서는, 종업원의 평가는, 퍼포먼스와 잠재력이라고 하는 2개의 주요한 측정 영역에 관련하고 있습니다.특정 직무에서의 현재 직원 성과는 항상 직원 수익성의 표준 평가 도구였습니다.그러나, 인재 경영은, 적절한 스킬의 개발이나 책임의 증대가 주어지면, 종업원의 장래의 성과를 의미하는 종업원의 잠재력에도 초점을 맞추고 싶다고 생각하고 있습니다.이러한 차원에 들어가는 것은 지역 조직 상황에 따라 다른 것으로 나타났다(Tyskbo, 2019).[2]

인재 시장

인재 시장은 조직 내에서 수립된 직원 교육 및 개발 전략입니다.이는 가장 생산성이 높은 직원이 특정 직원에게 이상적인 프로젝트와 과제를 선택하고 선택할 수 있는 회사에 가장 도움이 되는 것으로 나타났습니다.이상적인 환경은 생산성이 직원 중심이고, 업무가 "판단 기반 업무"로 설명되는 경우입니다(예: 로펌).부서 내에서 인재 시장을 활성화하는 목적은 개인의 특정 기술(프로젝트 관리 또는 특정 분야의 광범위한 지식)을 활용하여 당면한 작업과 연결하는 것입니다.인재 시장 전략을 실행하는 기업의 예로는 American Express와 [9]IBM이 있습니다.오늘날 세계화된 경제에서 문화적 민첩성은 국제 기업들이 [10]채용 당시 구직자들에게 특히 중시하는 행동 특성입니다.

종업원 유지

조직 내에서 장기적으로 일할 수 있도록 직원을 유지하는 프로세스는 직원 유지로 정의된다(Sen, 2019).조직 자원은 신입 사원을 숙련된 직원으로 양성하는 데 사용됩니다.종업원을 가능한 한 오래 붙잡고 싶은 기업에 선택권을 준다(Sen,2019).종업원과 경영자 사이의 건전한 장기적인 관계를 유지함으로써 기업은 장기적인 목표를 달성하기 위해 단결하여 협력할 수 있는 숙련되고 유능한 직원으로부터 이익을 얻을 수 있습니다.종업원 유지에 수반하는 가장 중요한 요소는, 보수, 직장 환경, 성장 옵션, 기업의 서포트 구조입니다(Sen,2019).[11]직원 참여와 유지의 가장 큰 원동력 중 하나는 무형 자산이며, 이는 관리자가 [12]직원을 대하는 태도와 대부분 관련이 있습니다.모든 종업원이 적절하고 공평한 대우를 받으면, 종업원의 관여도가 높아져, 장기적으로 세세한 [13]관리가 불필요하게 됩니다.우수한 인재들이 직장을 떠나는 주된 원인은 그들이 조직을 위해 하고 싶은 만큼 일을 할 수 없게 되어 있기 때문이다.적절한 직원은 일상 업무에 임하면서 임팩트 있고 중요함을 느끼고 싶어합니다.직원들은 직속 상사와 좋은 관계와 개방적인 의사소통을 하고 직장에서 [14]중요함을 느끼면 더 오래 머물 가능성이 높다.이것이, 장래의 연차 리포트에서는, 종업원의 유지율이 현저하게 부각될 가능성이 있기 때문에, 일선 리더가 종업원의 유지 스킬을 계발할 필요가 있는 주된 이유입니다.경영진이 적절한 직원을 고용하고 계속 고용할 수 있다면 이는 미래에 [15]긍정적이고 지속 가능한 성공으로 이어질 것입니다.

현재 응용 프로그램

경제 상황이 좋지 않을 때, 많은 기업들이 비용을 줄일 필요성을 느끼고 있다.이는 각 직원과 조직의 성과를 최적화하기 위한 수단으로 인재 관리 시스템을 실행하기에 이상적인 환경이어야 합니다.선택 혜택은 투자 대비 큰 수익률입니다.작업 분석 및 평가 검증은 선택 도구의 예측 능력을 향상시키는 데 도움이 됩니다.인재 관리를 위한 예측 분석에서는 배치당 비용이나 평균 채용 시간과 같은 데이터 포인트가 중요합니다.이러한 평가 방법은 과거 데이터를 사용하여 [citation needed]통찰력을 제공합니다.그러나 많은 기업 내에서 인적 자본 관리의 개념은 이제 막 발전하기 시작했습니다.글로벌한 입지를 [16]넓히고 있는 기업이 많아짐에 따라 새로운 전략이나 제품에 대한 질문도 많아지고 있지만, 글로벌화 프로세스의 [19][20]성공을 가져오는 리더십의 구조에 대해서는 거의 없습니다."[21]사실 현재 명확한 인재 관리 전략과 운영 프로그램을 보유하고 있다고 답한 조직은 5%에 불과합니다."글로벌화가 인재 관리 관행에 미치는 영향은 특히 최근의 [22][23]몇 권의 책에서 다루어지고 있습니다.

「 」를 참조해 주세요.

레퍼런스

  1. ^ 카펜터, 메이슨, 탈리아 바우어, 그리고 베린 에르도안입니다관리 및 조직행동. 1. 플랫월드 지식, 409. 인쇄.
  2. ^ a b c d Tyskbo, Daniel (2019). "Competing institutional logics in talent management: Talent identification at the HQ and a subsidiary". The International Journal of Human Resource Management. 32 (10): 1–35. doi:10.1080/09585192.2019.1579248.
  3. ^ a b 인재를 위한 전쟁, McKinsey
  4. ^ 지금까지의 조사는 대부분 민간기업이나 조직에 초점을 맞췄지만,{{cite journal}} 현재는 공공기관에서도 TM을 찾을 수 있습니다: Cite journal requires (도움말)
  5. ^ Cappelli, Peter (March 2008). "Talent Management for the Twenty-First Century". Harvard Business Review. 1: 2–8. Retrieved 30 October 2020 – via ResearchGate.
  6. ^ 샤인, 에드거「인재의 계획과 개발을 개선해 조직의 효율을 높인다」.슬론 매니지먼트 리뷰, 1977년, 19:1 오후 1시
  7. ^ Sen, Sushmita (2019). Talent Management. Society Publishing. p. 2. ISBN 9781774075333.
  8. ^ Sen, Sushmita (2019). Talent Management. Society Publishing. pp. 14, 15. ISBN 9781774075333.
  9. ^ Wayback Machine에서 2011-07-27 아카이브된 인재 시장 개척
  10. ^ CALIGIURI, PAULA (2021). BUILD YOUR CULTURAL AGILITY : the nine competencies you need to be a successful global professional. [S.l.]: KOGAN PAGE. ISBN 978-1-78966-661-8. OCLC 1152067760.
  11. ^ Sen, Sushmita (2019). Talent Management. Society Publishing. pp. 162, 165. ISBN 9781774075333.
  12. ^ Blass, E. (2009). Talent management: Cases and commentary. Basingstoke: Palgrave Macmillan.
  13. ^ Branham, L. (2005). The 7 hidden reasons employees leave how to recognize the subtle signs and act before it's too late. New York: American Management Association.
  14. ^ Branham, L. (2005). The 7 hidden reasons employees leave how to recognize the subtle signs and act before it's too late. New York: American Management Association.
  15. ^ Bannister, M. (2005). Rural social work practice. Wagga Wagga, N.S.W. New York: American Management Association.
  16. ^ Arp, Frithjof (2014). "Emerging giants, aspiring multinationals and foreign executives: Leapfrogging, capability building, and competing with developed country multinationals". Human Resource Management. 53 (6): 851–876. doi:10.1002/hrm.21610.
  17. ^ Arp, Frithjof (2013). "Typologies: What types of foreign executives are appointed by local organisations and what types of organisations appoint them?". German Journal of Human Resource Management. 27 (3): 167–194. doi:10.1177/239700221302700302. S2CID 56210528.
  18. ^ Arp, Frithjof; Hutchings, Kate; Smith, Wendy A. (2013). "Foreign executives in local organisations: An exploration of differences to other types of expatriates". Journal of Global Mobility. 1 (3): 312–335. doi:10.1108/JGM-01-2013-0006.
  19. ^ "What does globalisation mean for your leadership culture? - YSC". Archived from the original on 2016-08-18. Retrieved 2 December 2016.
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  21. ^ "Talent Management:State of the Industry". Retrieved 2 December 2016.
  22. ^ GLOBALIZATION OF PROFESSIONAL SERVICES : innovative strategies, successful. [Place of publication not identified]: SPRINGER. 2016. ISBN 978-3-662-50953-1. OCLC 1005124406.
  23. ^ Global talent management. David G. Collings, Hugh Scullion, Paula Caligiuri (Second ed.). New York. 2019. ISBN 978-1-351-77827-5. OCLC 1057341407.{{cite book}}: CS1 유지보수: 기타 (링크)