조직 아키텍처

Organizational architecture
경영학
비즈니스 관리
어카운팅
사업체
코퍼레이트 거버넌스
회사법
회사명
경제학
자금
관리의 종류
조직
목록.
조직의[1] 간소화된 스킴

조직 아키텍처에는 두 가지 매우 다른 의미가 있습니다.어떤 의미에서는 말 그대로 조직의 구축 환경을 의미하고 어떤 의미에서는 은유적으로 조직을 살찌우는 구조로서 아키텍처를 의미합니다.기업의 조직 아키텍처의 다양한 기능은 전략, 아키텍처 및 경쟁 [citation needed]환경에서 내부적으로 일관성이 있어야 합니다.

  • 조직 아키텍처 또는 조직 공간: 공간 환경이 조직 내 및 주변 사람들에게 미치는 영향.
  • 조직 아키텍처 또는 조직 설계: 조직 내 역할, 프로세스 및 공식적인 보고 관계 작성.

조직 공간은 공간 환경이 조직 [2]내 및 조직 주변 인간의 건강, 정신 및 행동에 미치는 영향을 설명합니다.그것은 학문 간 융합이 중심적인 관점인 연구 분야이다.환경심리학, 사회과학, 공간과학 등의 지식이 추가된 관리, 조직 및 건축에서[3] 파생됩니다.본질적으로는 아키텍처에 적용되는 조직 연구 및 변경 관리(인력)의 전문 분야로 간주할 수 있습니다.조직 아키텍처에 대한 이러한 관점은 조직 공간에서 자세히 설명되어 있습니다.

비유로서의 조직의 설계 또는 아키텍처는 조직이 비전 스테이트먼트에 명시된 핵심 품질을 실현하기 위한 프레임워크를 제공합니다.비즈니스 프로세스가 도입되는 인프라스트럭처를 제공하고 조직 내에 도입되는 비즈니스 프로세스 전체에 걸쳐 조직의 핵심 품질을 실현합니다.이러한 방법으로 조직은 고객에게 제공하는 서비스 전반에서 핵심 품질을 일관되게 실현하는 것을 목표로 합니다.조직 아키텍처에 대한 이러한 관점은 아래에 자세히 설명되어 있습니다.

내용

대부분의 저자에 따르면 조직 아키텍처는 비유입니다.전통적인 건축과 같이, 그것은 삶이 일어날 조직적인 공간(일부 작가들은 정보적인 공간이라고 말한다)을 형성합니다.또, 조직 구조와 조직내의 다른 시스템과의 접속을 시사하는 개념도 나타내며, 그 부분의 합이 넘는 독자적인 시너지 시스템을 구축합니다.

기존의 조직 아키텍처는 정식 조직(조직 구조), 비공식 조직(조직 문화), 비즈니스 프로세스, 전략 및 가장 중요한 인적 자원으로 구성되어 있습니다.왜냐하면 사람의 시스템이 아니라면 조직은 무엇일까요?이 표에는 조직 아키텍처에 대한 [1]몇 가지 접근 방식이 나와 있습니다.

Nadler & Tushman (1997) 메론(1995) 갤브레이스(1995) 헤닝(1997년) 처칠(1997년) 인터내셔널 기업의 이행(2004)
비전, 전략적 목표 및 전략적 관리 전략. 조직의 역할 전략.
비공식 조직 조직 문화 보상 제도 보상 제도 조직 문화 조직 문화
정식 조직 조직 구조 조직 구조 그룹화 조직 구조 조직 구조
비즈니스 프로세스 프로세스 및 측방향 링크 비즈니스 프로세스 및 작업 설계
인적 자원 인적 자원 인재육성 의사소통

조직 아키텍처의 목표는 현재와 미래의 고객을 위해 지속적으로 가치를 창출하고 스스로를 최적화하고 조직화할 수 있는 조직을 만드는 것입니다.

조직 아키텍처의 일부에서는 조직의 성장에 필수적인 구성 요소를 이해하고 있습니다.조직을 설계한다는 것은 인생의 드라마가 펼쳐질 무대를 마련하는 것을 의미합니다.

설계.

설계 프로세스 및 접근법

조직설계의 프로세스가 반드시 선형적인 것은 아니지만 접근방식을 [4]정리하기 위한 5가지 마일스톤 프로세스가 작성되었습니다.5가지 마일스톤 설계 프로세스는 다음과 같습니다.[4]

  1. 비즈니스 케이스와 검출
    1. 목표: 변화에 대한 비즈니스 케이스를 구축합니다.현황을 미래의 상황과 관련되는 시사점과 비교합니다.
    2. 마일스톤: 이 단계가 끝나면 해결해야 할 문제가 명확해집니다.
  2. 전략적 그룹화
    1. 목표: 결정된 전략을 실현하기 위해 필요한 기능을 작성하는 기본적인 작업 그룹을 결정합니다.
    2. 마일스톤:전략을 지원하는 구조 변경 결정.
    3. 통합
      1. 목표: 고객, 파트너 및 주주에게 결과를 제공하기 위해 그룹화 작업을 통해 만들어진 경계를 허물어야 합니다.
      2. 마일스톤:부품들이 서로 연결되어 있고 정의된 전력 관계가 있습니다.
    4. 인재와 리더십
      1. 목표: 보직 수, 보직을 채울 후보 프로필 및 새로운 조직의 리더에게 보고할 사람을 결정합니다.
      2. 마일스톤: 경영진을 위한 중요한 역할이 설계, 인력 배치 및 정의되어 있습니다.
    5. 전이
      1. 목표: 논리적인 구현 계획을 고려하도록 이행 계획을 설정합니다.
      2. 마일스톤:변경을 실행하고 주도하며 변경을 면밀히 감시하여 조정에 대비하고 있습니다.

    조직구조의 재편성

    Galbraith의 조직 디자인 스타 모델

    조직 설계는 조직 구조와 역할을 재구성하는 프로세스로 좁게 정의할 수 있습니다.또한 구조, 프로세스, 보상, 측정 기준 및 인재의 비즈니스 전략과의 연계로 보다 효과적으로 정의할 수 있습니다.Jay Galbraith와 Amy Kates는 (Galbraith의 수년에 걸친 연구를 바탕으로) 주어진 시장에서 경쟁하기 위한 새로운 기능을 구축하기 위해서는 이러한 모든 조직 요소에 주의를 기울일 필요가 있다고 설득력 있게 주장했습니다.흔히 "스타 모델" 접근법이라고 불리는 이러한 체계적인 관점은 더 나은 성능으로 이어질 가능성이 높습니다.

    조직의 설계에는 전략적 의사결정이 수반될 수 있지만 효과적인 전략 실행을 위한 경로로 적절하게 간주됩니다.설계 프로세스에는 거의 항상 한 세트의 구조적 편익을 다른 편익과 트레이드오프하는 작업이 수반됩니다.많은 기업이 비즈니스에는 거의 도움이 되지 않으면서 조직 구조를 반복적으로 변경하는 함정에 빠지고 있습니다.이는 구조변경을 비교적 쉽게 실행할 수 있는 동시에 뭔가 상당한 일이 일어나고 있다는 인상을 주기 때문에 자주 발생합니다.이는 종종 조직 내에서 냉소주의와 혼란을 야기한다.보다 강력한 변화는 새로운 비즈니스 전략에 의해 추진되는 명확한 설계 목표가 있거나 시장에서 자원을 조직하기 위해 다른 접근방식이 필요할 때 발생합니다.

    조직 설계 프로세스는 종종 단계별로 설명됩니다.1단계는 전략과 설계 목표에 대한 명확한 그림을 포함한 비즈니스 사례의 정의입니다.이 단계에서는 일반적으로 조직의 기본 아키텍처를 정의하는 "전략적 그룹화" 결정이 뒤따릅니다.기본적으로 조직의 최고위층에 보고할 주요 역할을 결정합니다.전략적 그룹화의 전형적인 옵션은 다음과 같습니다.

    • 행동
    • 기능.
    • 제품 또는 카테고리
    • 고객 또는 시장
    • 지리
    • 매트릭스

    전략적 그룹화를 위한 각 기본 구성 요소 옵션은 일련의 장점과 단점을 가져옵니다.그러나 이러한 일반적인 장단점이 최상의 전략적 그룹을 선택하는 근거가 되지 않는다.특정 비즈니스 전략과 관련하여 분석을 완료해야 합니다.

    조직 설계의 후속 단계에는 프로세스, 역할, 측정 및 보상 시스템의 운영 설계가 포함되며, 그 후 인력 배치 및 기타 구현 작업이 포함됩니다.

    이 분야는 어느 정도 전문화되어 있으며, 많은 크고 작은 컨설팅 회사가 임원들에게 조직 설계 지원을 제공하고 있습니다.조직 설계 이니셔티브를 지원하기 위한 사내 인력 확보를 시도하는 기업도 있습니다.이 분야에는 수십 년 전 제너럴 모터스(GM)에 대한 그의 시험에서의 피터 드러커의 연구로 시작된 상당한 양의 문학이 있다.Galbraith, Nadler, et al., 그리고 Lawrence & Lorsch를 포함한 드러커의 사고 위에 세워진 다른 주요 사상가들.

    조직설계는 조직의 효율성 및 조직개발이라는 광범위한 분야의 서브셋으로 간주할 수 있습니다.이러한 분야에는 리더쉽의 행동, 팀의 효율성 및 그 성격의 기타 특성 등 효율성에 대한 보다 행동적으로 초점을 맞춘 솔루션이 포함될 수 있습니다.많은 조직 전문가는 효과적인 인재 관리 관행을 포함하여 이러한 분야에 대한 통합적 접근 방식을 주장합니다.

    다양한 어프로치

    조직 아키텍처에는 다음과 같은 다양한 접근 방식이 있습니다.

    좋은[5] 디자인의 다섯 가지 원칙

    1. 전문화 원칙 - 전문화 원칙의 주요 관심사는 책임을 유닛으로 분류하는 방법입니다.사용 가능한 중요한 편익을 달성하기 위해 단위 경계를 정의해야 한다.
    2. 조정 원칙 - 이 원칙은 전문화 원칙과 밀접하게 연계되어 유닛 간에 연결이 확립되도록 보장합니다.
    3. 지식 및 역량 원칙 - 이 원칙의 주요 관심사는 분산시킬 책임과 계층 수준을 결정하는 것입니다.
    4. 통제와 약속 원칙 - 이 원칙의 주요 관심사는 관리자가 분산된 원칙을 효과적으로 이행할 수 있는 프로세스를 갖추도록 보장하는 것입니다.
    5. 혁신과 적응 원칙 - 이 원칙의 주요 관심사는 조직이 미래에 변화하고 발전할 수 있도록 보장하는 것입니다.

    5가지 양호한 설계[6] 테스트

    각 테스트는 앞서 언급한 원칙과 일치합니다.

    1. 전문가 배양 테스트 (전문화의 원칙)
    2. 어려운 링크 테스트 (조정원칙)
    3. 다중 계층 테스트 (지식 능력의 원칙)
    4. 어카운터빌리티 테스트 (통제 및 약속의 원칙)
    5. 유연성 테스트 (혁신적응의 원칙)

    효과적인 조직 설계의 특징

    일부 시스템은 효과적이고 효율적인 반면 다른 시스템은 그렇지 않습니다.성공적인 시스템은 시스템 설계에서 발휘된 기술 또는 운영 중에 실천된 관리 품질 또는 둘 다에 기인할 수 있습니다.성공적인 시스템은 단순성, 유연성, 안정성, 경제성 및 [7]수용성을 특징으로 합니다.단순성, 유연성 및 신뢰성은 설계의 기능인 반면 경제성과 수용성은 설계와 운영 모두에 관련되어 있습니다.이러한 특성에는 수많은 관계가 있습니다. 예를 들어 단순성은 경제성과 신뢰성에 영향을 미칠 수 있습니다.또한 경영진은 경제성과 신뢰성, 기술 효율과 조직 환경 사이에서 타협점을 찾아야 합니다.도달한 균형에 따라 단기 또는 장기 목표가 최적화되는지 여부가 결정됩니다.

    • 심플함

    효과적인 조직 시스템이 복잡할 필요는 없습니다.반대로 심플한 디자인은 바람직한 품질입니다.시스템 운영 및 입력 할당에 대한 정보를 전달하는 작업을 고려합니다.컴포넌트가 적고 컴포넌트 간의 관계가 간단할 때는 작업이 어렵지 않습니다.하지만, 의사소통의 문제는 복잡성의 각 단계와 함께 증가됩니다.

    단순성을 유지하기 위한 적절한 방법은 정확한 정의를 사용하고 각 서브시스템의 특정 작업을 개략적으로 설명하는 것입니다.전체 시스템은 운영의 규모와 특성 때문에 복잡해지는 경우가 많지만, 각 서브시스템이 단순성을 유지한다면 효율성과 효율성은 여전히 달성될 수 있습니다.

    • 유연성

    상황이 변화하고 관리자는 그에 따라 운영을 조정할 준비를 해야 합니다.변화하는 운영 환경에 적응하는 방법에는 새로운 시스템을 설계하는 방법과 운영 체제를 변경하는 방법이 있습니다.기존 시스템은 목표의 변화를 수용하기 위해 수정해서는 안 되지만, 모든 시스템은 환경 또는 입력의 특성 중 하나에서 발생할 수 있는 변화를 통합하기에 충분히 유연해야 한다.예를 들어, 회사는 비행기를 만들 때 사용하는 것과 같은 시스템을 미사일 제조에 사용해서는 안 되며, 잡지를 팔기 위해 고안된 것과 같은 시스템을 보험 판매에 사용해서는 안 된다.그러나 기존 시스템을 변경하여 동일한 제품 또는 서비스의 다양한 크기, 품종 또는 유형을 생산할 수 있어야 합니다.

    실용적인 시스템은 잘 설계되어야 하지만 완전히 단단할 수는 없다.일반적인 계획과는 항상 약간의 차이가 있으며, 시스템은 과도한 혼란 없이 그러한 변화에 적응할 수 있어야 한다.유연한 시스템을 갖추는 것의 이점은 변화를 관리하는 것의 어려움을 고려할 때 더욱 분명해질 것입니다.

    • 신뢰성.

    시스템의 신뢰성은 조직에 있어서 중요한 요소입니다.신뢰성은 운용이 유지되는 일관성으로 제로 출력(완전 고장 또는 작업 정지)에서 일정하거나 예측 가능한 출력까지 다양합니다.일반적인 시스템은 이 두 극단 사이에서 작동합니다.신뢰성 특성은 운영 컴포넌트를 신중하게 선택하고 배치함으로써 시스템에 설계할 수 있습니다.시스템은 가장 취약한 세그먼트보다 신뢰성이 낮습니다.특정 컴포넌트(예를 들어 고유한 스킬을 가진 오퍼레이터)의 요건이 중요한 경우에는 스탠바이 오퍼레이터를 유지하는 것이 좋습니다.모든 상황에서 고장 발생 시 신속한 수리 또는 교체를 위한 준비를 해야 합니다.신뢰성-유지관계의 유효한 접근법 중 하나는 전체 유닛을 교체하여 수리가 가능한 시공 형태를 사용하는 것입니다.예를 들어 일부 텔레비전 세트에서는 장애가 있는 컴포넌트를 찾는 것이 아니라 네트워크 섹션 전체를 교체하는 것이 일반적입니다.신속한 복구와 복구를 실시할 수 있다면 신뢰성은 그다지 중요하지 않습니다.

    • 경제.

    효과적인 시스템이 반드시 경제적인(효율적인) 시스템은 아니다.예를 들어, 우편 배달은 일정대로 진행되지만 많은 수의 추가 직원을 고용해야 합니다.이 경우, 우편 시스템의 효율이 저하됩니다.또 다른 예에서 재고자산은 포괄적인 보관시스템을 사용하여 관리될 수 있다.그러나 보관 유지 비용이 이 정도 통제로 인한 잠재적 절감액보다 더 크다면, 시스템은 효율적이지 않을 것이다.시스템의 한 세그먼트에 대해 다른 부품에 비해 훨씬 더 큰 용량을 개발하는 것은 종종 문제가 있고 비용이 많이 듭니다.용장성을 갖추거나 만일의 사태에 대비하는 것은 보통 시스템의 운용 효율을 무력화시킵니다.시스템의 목표가 가능한 한 적은 비용으로 특정 작업을 달성하는 것을 포함하는 경우, 효율성과 효율성 사이에는 어느 정도의 균형이 있어야 합니다.시스템의 목적이 비용에 관계없이 특정 임무를 수행하는 경우, 트레이드오프는 있을 수 없습니다.

    • 수용성

    아무리 잘 설계된 시스템이라도 작동하는 사람이 받아들이지 않으면 제대로 작동하지 않습니다.만약 참가자들이 그것이 그들에게 이득이 될 것이라고 믿지 않거나, 그것에 반대하거나, 그것을 사용하도록 압력을 받거나, 좋은 시스템이 아니라고 생각한다면, 그것은 제대로 작동하지 않을 것이다.시스템이 받아들여지지 않으면 (1) 시스템을 사용하는 사람에 의해 서서히 변경되거나 (2) 시스템이 비효율적으로 사용되어 최종적으로 실패할 수 있습니다.정교한 시스템에서 계획되지 않은 변경이 발생하면 시스템 사용과 관련된 이점이 무효가 될 수 있습니다.

    차별화 및 통합

    조직설계의 기본적 고려사항은 작업을 합리적인 작업(차별화)으로 분할하는 동시에 이러한 활동을 조정하고 그 결과를 의미 있는 전체(통합)로 통합하는 것이다.그룹화 액티비티에서는, 다음의 2개의 가이드 라인을 따를 수 있습니다.

    1. 방향과 태스크가 유사한 유닛은 함께 그룹화해야 합니다(이 유닛은 서로의 공통 관심사를 강화할 수 있으며, 이러한 배치로 공통 매니저의 조정 태스크가 간소화됩니다).
    2. 활동을 긴밀히 통합하기 위해 필요한 단위는 함께 그룹화해야 합니다(공통 관리자는 공식적인 [8]계층을 통해 조정할 수 있습니다).

    단위가 유사한 방향을 가지지 않거나 활동을 공유하지 않을 경우, 그룹화 작업은 더욱 어려워진다.예를 들어, 사업부가 성격과 기능이 비슷하지만 상대적으로 독립적일 경우, 관리자는 과거의 [8]경험에 따라 활동을 분류하는 가장 적절한 방법에 따라 결정을 내려야 한다.

    시스템-하위 시스템 결정과 관련된 어려운 작업은 운영의 적절한 경계를 설정하는 것입니다.작업의 목적이 구체적이고 명확할수록 경계를 설정하는 것이 더 쉬워집니다.경계를 [8]설정할 때 환경의 영향, 사람과 기계의 가용성, 설계와 운영을 위한 시간 스케줄, 대체 설계 비용 및 설계자의 특정 편견과 같은 다른 요소들을 고려해야 한다.

    관리의 역할

    상상력을 가진 설계자는 사람과 기계를 인식된 제약 조건 내에서 최대의 효율성과 효과를 가진 실행 가능한 조합으로 그룹화할 수 있는 최고의 기회를 갖게 됩니다.심플함, 유연성, 신뢰성, 경제성, 수용성 [9]등 특정 특성을 효과적이고 효율적인 시스템으로 설계해야 합니다.

    이 시점에서 설계자는 명시된 목표를 달성하기 위해 무엇을 해야 하는지, 그리고 전체 작업을 의미 있는 단위로 어떻게 나눌 수 있는지를 결정해야 한다.많은 가능한 조합 중에서, 다른 대안보다 의사결정 기준을 더 잘 충족하는 조합으로 하나를 선택해야 한다.물론 이 결정을 내릴 때는 기술 효율과 조직 환경을 결정하는 인적 요인 간의 균형을 고려해야 합니다.프로젝트의 최종적인 성패는 경영진의 태도와 설계자와 프로세스를 [9]이행해야 하는 사람들 사이의 관계에 따라 어느 정도 미리 결정된다.

    시스템 접근 방식은 관리에 새로운 역할을 제안합니다.기존의 관점에서 관리자는 명확한 목표, 명확한 관계, 엄격한 통제 및 계층적 정보 흐름을 가진 고도로 구조화된 경직된 시스템에서 운영되었습니다.유연한(또는 개방적인) 시스템의 관점에서 조직은 정적인 것이 아니라 외부 및 내부 변화에 모두 대응할 수 있도록 지속적으로 진화하고 있습니다.매니저의 역할은 실행 가능한 조직을 개발하고 변화에 대처하며 참가자들이 역동적인 균형을 이루도록 돕는 것입니다.Leonard Sayles는 매니저의 문제를 다음과 같이 표현했습니다.

    "하나의 지속적인 목표는 예측 가능하고 상호 작용하는 관계 시스템을 구축하고 유지하는 것입니다. 그 관계의 행동 패턴은 합리적인 물리적 한계 내에 머무릅니다. 그러나 이는 시스템의 변수(분업과 통제)가 진화하고 변화하고 있기 때문에 움직이는 균형을 찾고 있다. 그러므로, 매니저는 그가 결코 이상을 이루도록 허락하지 않는 세계에 규칙성을 도입하려고 노력합니다."[10]

    시스템 접근 방식은 관리자의 어렵고 복잡한 작업을 쉽게 하기 위한 처방전을 제공하지 않습니다.오히려 복잡한 시스템의 현실 속에서 보다 효과적으로 이해하고 운용할 수 있도록 도와줍니다.시스템 접근법에 따르면 운영은 깔끔하게 분할할 수 없지만 중복되는 서브시스템으로 간주해야 합니다.또한, 리더십 패턴은 수정되어야 하며, 특히 전문가와 고도로 훈련된 전문가들을 상대할 때, 동기 부여는 강제 [10]복종보다는 적극적이고 자발적인 참여의 형태를 취해야 한다.

    시스템 설계에는 프로젝트를 확립하고 서브시스템을 촉진하여 특정 태스크 또는 프로그램을 수행하는 것이 포함됩니다.이 접근법에서, 주어진 과제를 달성하기 위해 필요한 인간 독립성의 네트워크는 하위 시스템의 모든 구성원의 공유된 책임에 기초한다.반면 전통적인 조직은 기능적 성능에 맞춰져 있으며 통합력은 권위입니다.참가자의 활동을 규칙 준수와 밀접하게 구조화된 행동에 맞추는 대신, 시스템 접근법은 과제 요건을 충족시키는 데 있어 적극적인 협력의 기초를 제공한다.관리자는 그룹의 목표 달성을 지원할 수 있는 자원 담당자로서, 또한 권한과 통제의 원천으로 간주됩니다.따라서 시스템 이론은 동기 부여, 리더십 및 참여 개념을 [10]조직 내에서 효과적으로 적용할 수 있는 구조를 제공합니다.

    구현은 물론 시스템 설계의 함축적 의미를 내포하고 있습니다.그렇지 않으면 그것은 공허한 연습에 지나지 않을 것입니다.따라서 관리자와 시스템 설계자 간의 인터페이스가 매우 중요하며, 설계 노력의 수익을 극대화하기 위해 상호 이해가 촉진되어야 합니다.시스템은 조직의 요구에 맞게 조정되어야 하며 상황 변화에 따라 지속적으로 조정되어야 합니다.일반적으로 매니저는 액티비티를 계획하고 목표를 달성하기 위한 시스템을 구성할 때 일상적으로 시스템 설계에 관여합니다.전문 인력 그룹은 장기적인 계획, 조직 연구, 시스템 설계 등의 작업을 수행하도록 발전해 왔습니다.그러나 관리자는 궁극적으로 조직적 노력에 대한 책임이 있기 때문에,[9] 유용한 시스템의 개발을 보장하고 설계 활동을 별도의 기능이 아닌 관리자의 역할의 확장으로 만들기 위해 특별한 노력을 기울여야 합니다.

    운영 관리자는 조직의 의사결정 요건과 시스템 지원에 필요한 정보를 이해할 필요가 있습니다.경영진이 프로젝트에 매우 관심이 있는 경우 구현 성공 가능성은 상당히 높아지지만 기술 전문지식과 변화의 동기는 직원 그룹에서 발견될 가능성이 높습니다.분명한 이분법의 해결책은 프로젝트의 성공을 책임지는 운영 관리자를 전문가가 지원하는 팀 [11]접근 방식인 것 같습니다.관리자는 이러한 노력에 파트타임으로 할애하거나 업무에 필요한 경우 일시적으로 풀타임으로 할애할 수 있습니다.

    회사 전체의 통합 시스템을 포함하는 프로젝트는 완료하는 데 몇 년이 걸릴 수 있습니다.운영자가 이러한 프로젝트에 대한 책임과 권한을 위임받은 경우(특히 사양 개요를 작성할 권한을 위임받은 경우), 운영자는 의사결정을 위한 전문지식을 유지하기 위해 일상적인 운영 및 이에 부수되는 정보 흐름과 충분한 접촉을 유지해야 한다.환경이 동적이거나 내부 기능이 변경되는 경우 운영 전문 [9]지식을 지속적으로 업데이트하기 위해 운영 인력을 운영에서 시스템 설계로 주기적으로 순환시키는 것이 현명할 수 있습니다.

    「 」를 참조해 주세요.

    레퍼런스

    1. ^ a b Miroslav Žugaj & Markus Schatten (2005). Arhitektura suvremenih organizacija. Varaždinske Toplice: Tonimir. pp. 1–6. ISBN 953-7069-50-8.
    2. ^ 마크 모바치Een Organisatie van Vlees en Steen, 2009년
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    추가 정보

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