조직 개발

Organization development

조직개발(OD)은 조직의 변화에 영향을 미치는 관행, 시스템 및 기술을 연구하고 구현하는 것으로, 조직의 성과 및/또는 문화를 변경하는 것이 목표입니다.조직 변경은 일반적으로 그룹의 이해관계자에 의해 시작됩니다.OD는 1930년대에 인간 관계 연구에서 나타났는데, 그 기간 동안 심리학자들은 조직 구조와 과정이 노동자의 행동과 동기 부여에 영향을 미친다는 것을 깨달았다.최근에는 조직 학습, 지식 관리 및 조직 규범과 가치의 변혁을 통해 빠르게 변화하는 복잡한 환경에 조직을 맞추는 데 주력하는 OD 작업이 확대되고 있습니다.OD 이론의 주요 개념에는 다음과 같은 조직 환경(구성원의 집단 행동에 영향을 미치는 태도와 신념을 포함하는 조직의 분위기 또는 고유한 "개성"), 조직 문화(구성원이 공유하는 깊이 있는 규범, 가치 및 행동) 및 조직 전략(조직이 p를 식별하는 방법)이 포함됩니다.문제 해결, 조치 계획, 변경 협상 및 [1]진행 상황 평가)

개요

조직 개발에는 효과적인 조직 변화를 구현하기 위한 지속적인 체계적인 프로세스가 수반됩니다.OD는 조직 변화를 이해하고 관리하는 데 초점을 맞춘 응용 과학 분야이자 과학적 연구와 탐구 분야입니다.그것은 본질적으로 학제간이며 사회학, 심리학, 특히 산업심리학조직심리학, 그리고 동기부여, 학습, 인격이론기초하고 있다.행동과학이 OD의 연구와 실천의 기초가 되었지만, 새로운 연구 분야와 새로운 연구 분야는 그들의 존재를 느끼게 했다.시스템 사고, 조직 학습, 의사결정 직관의 구조, 코칭(몇 가지 예를 들면)의 전문가는 행동 과학뿐만 아니라 훨씬 더 다학문적이고 학제적인[citation needed] 접근법에서 OD 촉매 또는 [citation needed]도구로 부상했습니다.

역사

Kurt Lewin(1898–1947)은 OD의 창시자이지만, 1950년대 [2]중반에 OD 개념이 주류가 되기 전에 사망했습니다.Lewin은 OD 프로세스의 기초가 되는 그룹 다이내믹스액션 리서치 아이디어와 함께 컨설턴트/클라이언트 정신을 제공했습니다.제도적으로, 르윈은 MIT에 "그룹 다이내믹스를 위한 연구 센터" (RCGD)를 설립했고, 그는 죽은 후 미시간으로 이사했다.RCGD 동료들은 T 그룹과 그룹 기반 OD가 탄생한 국립 훈련 연구소(NTL)를 설립한 동료들 중 하나였다.

Kurt Lewin은 오늘날 알려진 조직 개발의 진화에 중요한 역할을 했습니다.제2차 세계대전(1939~1945년)에 즈음하여 르윈은 계획, 행동 및 결과의 측정의 3단계 프로세스를 기반으로 공동 변화 프로세스(컨설턴트 및 고객 그룹으로서 자기 자신을 참여)를 실험했습니다.이것은 나중에 논의될 OD의 중요한 요소인 행동 연구의 선구자였다.Lewin은 또한 실험실 훈련, 즉 T-그룹으로 알려진 학습 방법을 시작했습니다.1947년 르윈이 사망한 후, 그의 측근들은 미시건 대학에서 조사 연구 방법을 개발하는 데 도움을 주었다.이러한 절차는 국립 연수 연구소와 전국의[which?] 대학 및 민간 컨설팅 기관에서 이 분야의 개발이 계속됨에 따라 OD의 중요한 부분이 되었다.OD 박사 학위를[3] 제공하는 주요 대학으로는 베네딕틴 대학과 필딩 대학원이 있습니다.

Douglas와 Richard Beckhard는 "1950년대에 General Mills에서 함께 컨설팅하면서 [...] 기존의 컨설팅 카테고리에 맞지 않는 혁신적인 상향식 변화 노력을 설명하기 위해 조직 개발(OD)이라는 용어를 만들었습니다."(Weisbord, 1987, 페이지 112).[4]

초기 약속을 지키기 위한 외부 실험실 훈련의 실패는 OD의 개발을 자극하는 중요한 힘 중 하나였다.실험실 훈련은 진행 중인 훈련 그룹의 일원으로서 개인의 "지금 바로" 경험을 통해 배우는 것입니다.그러한 그룹은 보통 특별한 의제 없이 만난다.애매한 상황에 대한 자발적인 "지금 당장" 반응으로부터 자신을 배우는 것이 그들의 목적이다.리더쉽, 구조, 지위, 커뮤니케이션 및 이기적인 행동의 문제는 일반적으로 이러한 집단에서 발생합니다.회원들은 자신에 대해 무언가를 배우고, 경청하고, 다른 사람을 관찰하고, 효과적인 그룹 [5]멤버로서 기능하는 것과 같은 기술을 연습할 기회가 있다.허버트 A. Shepard[6]50년대 후반에 조직 개발에서 최초의 대규모 실험을 수행했습니다.그는 또한 케이스 웨스턴 주립대학교에서 조직행동학 박사과정을 처음 설립했고, 그의 동료인 로버트 블레이크도 "조직개발"이라는 용어를 심리학 연구 분야에서 더 널리 인정받는 분야로 만드는데 영향을 미쳤다.[7]

지금까지의 실천(특수 목적을 위해서 행해지고 있는 경우도 있다)과 같이, 실험실 트레이닝은, 다른 조직, 상황, 및 배경의 개인으로 구성된 그룹인 「이상한 그룹」으로 실시되었습니다.그러나 이러한 "낯선 연구실"에서 얻은 지식을 "고향"의 실제 상황으로 옮기는 데 큰 어려움이 있었다.이를 위해서는 T그룹(또는 훈련그룹)의 비교적 안전하고 보호되는 환경과 전통적 가치와 함께 조직 환경을 주고받는 두 가지 문화 간의 이전이 필요했다.이를 통해 이러한 유형의 학습의 초기 개척자들은 이를 "가족 그룹" 즉, 조직 내에 위치한 그룹에 적용하기 시작했습니다.이러한 훈련 장소의 이동과 문화가 (행동과학의 다른[which?] 발전과 함께) 그룹 구성원들에게 영향을 미치는 중요한 요소라는 인식으로부터 조직 발전의 개념이 [5]대두되었습니다.

핵심값

기초가 되는 조직 개발은 인문학적 가치입니다.Margulies and Raia(1972)는 OD의 인문학적 가치를 다음과 같이 표현했다.

  1. 생산 프로세스에서 자원으로서가 아니라 인간으로서 기능할 수 있는 기회를 제공하는
  2. 조직 구성원뿐만 아니라 조직 자체에게도 최대한의 잠재력을 발휘할 수 있는 기회를 제공합니다.
  3. 조직의 모든 목표의 관점에서 조직의 효율성을 높이려는 노력
  4. 흥미롭고 도전적인 일을 찾을 수 있는 환경을 조성하려고 시도하는 것
  5. 조직 내 사람들이 업무, 조직 및 환경과 관련된 방식에 영향을 미칠 수 있는 기회를 제공합니다.
  6. 각각의 인간을 그들의 일과[8] 삶에 중요한 복잡한 욕구를 가진 사람으로 취급하는 것

이는 다음과 같이 알려진 변화 노력과는 다른 개념입니다.

  1. 작업관리
  2. 훈련과 개발
  3. 기술 혁신 등

목적

OD의 목적은 다음과 같습니다.

  1. 종업원 간의 신뢰도를 높이다
  2. 종업원의 만족도와 헌신을 높이다
  3. (문제를) 방치하지 않고 맞서다
  4. 분쟁을 효과적으로 처리하다
  5. 직원 간의 협력과 협력을 증진하다
  6. 조직적인 문제 해결을 늘리다
  7. 조직의 지속적인 운영을 개선하는 데 도움이 되는 프로세스를 마련한다.

조직 발전의 목표는 특정 상황을 염두에 두고 틀에 짜여져 있기[by whom?] 때문에 상황에 따라 달라집니다.즉, 이러한 프로그램은[which?] 특정 상황의 요건에 맞게 조정됩니다.그러나 일반적으로 모든 조직 개발 프로그램은 다음과 같은 목표를 달성하기 위해 노력하고 있습니다.

  1. 조직의 비전을 조직 내에 있는 개인에게 알릴 수 있습니다.조직 개발은 직원이 조직의 비전에 부합하도록 하는 데 도움이 됩니다.
  2. 직원들이 문제를 회피하지 않고 해결하도록 장려하다
  3. 조직 목표 달성을 위한 개인 간 신뢰, 협력 및 커뮤니케이션 강화
  4. 모든 개인이 계획 과정에 참여하도록 장려하고, 따라서 그들이 계획의 실행에 대해 책임감을 느끼게 한다.
  5. 직원들이 열정적으로 일하고 참여하도록 격려하는[by whom?] 근무 환경을 조성하는 것
  6. 개인적인 지식과 기술로 공식적인 권위의 노선을 대체하는 것
  7. 변화에 맞춰 고정관념을 깨기 위해 구성원을 준비시키는 것
  8. 직원들이 변화를 기꺼이 받아들일 수 있도록 신뢰 환경을 조성하는 것

조직개발의 사고방식에 따르면 조직개발은 경영자에게 폭넓은 관리기법을 적용하여 변화를 체계적으로 도입할 수 있는 수단을 제공한다.결과적으로 개인, 그룹 및 조직의 효율성이 향상됩니다.

에이전트 변경

여기서 사용되는 의미에서의 변경 주체는 회계, 생산, 재무와 같은 기능 분야에 숙련된 기술 전문가가 아닙니다.변화의 주체는 조직 내 사람들이 자신의 문제를 해결하는 방법을 아는 행동 과학자입니다.변경 주체의 주요 강점은 인간 행동에 대한 포괄적인 지식이며, 여러 개입 기술에 의해 뒷받침됩니다(나중에 논의됩니다).변경 에이전트는 조직의 외부 또는 내부 중 하나입니다.내부 변경 담당자는 일반적으로 행동 과학 및 OD 개입 기술에 대한 전문 지식을 가진 직원입니다.Beckhard는 OD 교육을 받고 조직으로 돌아와 성공적인 변경 [9]작업에 참여한 몇 가지 사례를 보고합니다.조직 내 변화 메커니즘의 자연스러운 진화에 있어서, 이것은 이상적인 [citation needed]배치에 가까워지는 것처럼 보입니다.

옥스퍼드 대학의 연구원들은 리더들이 조직 발전을 목표로 한 "지식 리더십"에 강하게 헌신한다면 조직 내에서 효과적인 변화 에이전트가 될 수 있다는 것을 발견했습니다.연구진은 영국의 의료기관들을 대상으로 한 3년간의 연구에서 지식리더가 적극적으로 개념을 "전송", "적용" 또는 "경합"하여 이를 효과적으로 번역하고 조직 [10]실무에 포함시키는 세 가지 메커니즘을 식별했습니다.

변경 주체는 OD 이론 및 기술을 교육받은 조직의 직원 또는 라인 구성원일 수 있습니다.이 경우, "계약 관계"는 수수료를 제외한 모든 관련 조건에 대해 명시적이어야 하는 사내 협정이다.

후원 단체

OD 프로그램에 대한 이니셔티브는 종종 문제가 있거나 문제에 직면할 것으로 예상되는 조직으로부터 비롯됩니다.즉, 최고 경영진 또는 최고 경영진의 권한을 부여받은 사람이 문제가 있음을 인식하고 문제를 해결하기 위해 도움을 요청하기로 결정했음을 의미합니다.여기에는 심리치료의 실천과 직접적인 유사점이 있다.고객 또는 환자는 자신의 문제에 대한 해결책을 찾기 위해 적극적으로 도움을 요청해야 합니다.이는 고객 조직이 도움을 받을 의사가 있음을 나타내며 경영진이 적극적으로 [11]관여하고 있음을 보증합니다.

응용행동과학

대부분의 다른 개선 프로그램과 구별되는 OD의 두드러진 특징 중 하나는 "도움 관계"에 기반한다는 것이다.일부에서는 변경 주체가 조직의 병폐에 대한 의사라고 믿고 있습니다. 즉, "환자"를 검사하거나 진단하거나 처방전을 작성하지 않습니다.또한 조직 구성원에게 새로운 지식 인벤토리를 가르치려 하지 않고, 이를 직무 상황으로 옮깁니다.산업/조직 심리학, 산업사회학, 커뮤니케이션, 문화인류학, 행정 이론, 조직 행동학, 경제학, 정치학 등의 행동 과학에서 도출된 이론과 방법을 사용하여, 변화 주체의 주요 기능은 조직이 자신의 문제를 정의하고 해결하는 것을 돕는 것이다.사용되는 기본적인 방법은 액션 리서치라고 알려져 있습니다.이 접근방식은 나중에 자세히 설명하는 예비진단, 데이터 수집, 클라이언트에 대한 데이터 피드백, 클라이언트 그룹에 의한 데이터 탐색, 데이터에 근거한 액션 계획 및 액션 [12]실행으로 구성됩니다.

시스템 컨텍스트

조직에 대한 총체적이고 미래적인 견해

OD는 전체 시스템(관련 환경을 포함한 조직 전체 또는 하위 시스템 또는 시스템 부서 또는 워크그룹)을 전체 시스템과 관련짓습니다.예를 들어 개인, 집단, 구조, 규범, 가치 및 제품 등의 시스템의 부품은 단독으로 고려되지 않습니다.시스템의 한 부분의 변경이 다른 부분에 영향을 미치는 상호의존성의 원칙은 완전히 인정됩니다.따라서 OD 개입은 조직의 전체 문화와 문화적 과정에 초점을 맞춘다.조직과 그룹에서 개인의 관련 행동은 일반적으로 [11]성격보다는 집단의 영향의 산물이기 때문에 집단에 초점을 맞춘다.

조직의 퍼포먼스 향상

OD의 목적은 조직의 내부 및 외부 기능 및 관계를 처리하는 능력을 향상시키는 것입니다.여기에는 대인관계 및 그룹 프로세스 개선, 보다 효과적인 커뮤니케이션, 모든 종류의 조직 문제에 대처하는 능력 강화 등이 포함됩니다.또한 보다 효과적인 의사결정 과정, 보다 적절한 리더십 스타일, 파괴적인 갈등에 대처하는 기술 향상, 조직 구성원 간의 신뢰와 협력의 향상도 포함됩니다.이러한 목표는 인간 본성에 대한 낙관적인 시각에 기초한 가치 체계에서 비롯됩니다. 즉, 지원 환경에 있는 사람은 더 높은 수준의 개발과 성취를 달성할 수 있습니다.조직의 개발과 효율성에 필수적인 것은 과학적 방법, 즉 조사, 철저한 원인 탐색, 가설의 실험 테스트 [13]및 결과의 검토입니다.

자기관리 워크그룹을 사용하면 채용, 채용, 신입사원 등 업무의 모든 측면을 관리, 제어 및 감시할 수 있습니다.최초 자기 관리 작업 그룹의 초기 분석 결과 다음과 같은 행동 특성이 나타났다(Hackman, 1986년).

  • 종업원은, 업무의 결과에 대해서 개인적인 책임과 책임을 진다.
  • 직원들은 자신의 성과를 모니터링하고 목표를 얼마나 잘 달성하고 있는지에 대한 피드백을 구합니다.
  • 직원은 자신의 성과를 관리하고, 필요에 따라 다른 그룹 구성원의 성과를 개선하기 위해 시정조치를 취합니다.
  • 직원들은 업무를 수행하는 데 필요한 것이 없을 때 조직의 지침, 지원 및 자원을 구합니다.
  • 종업원은, 워크 그룹의 멤버나 다른 그룹의 종업원이, 업무의 퍼포먼스를 향상시켜 조직 전체의 생산성을 향상할 수 있도록 지원합니다.

조직의 셀프 리뉴얼

OD 담당자의 궁극적인 목표는 클라이언트 조직에 자신의 건강 상태를 감시하고 갱신과 개발을 위한 수정 조치를 취하는 일련의 도구, 행동, 태도 및 행동 계획을 맡김으로써 "직장 이탈"하는 것입니다.이는 규제 및 시정 [11]메커니즘으로서의 피드백의 시스템 개념과 일치합니다.이를 위해 OD 학자와 실무자들은 워크샵이나 교실 환경에서 사용하는 고객과의 시뮬레이션과 같은 도구를 사용합니다.Cornell University 및 Indiana University의 연구자가 작성한 자가 갱신 시뮬레이션의 한 예는 여기에서 찾을 수 있습니다(인용 [14]참조).

조직의 효과와 조직의 퍼포먼스 향상에 관한 연구는 개인의 개발에 초점을 맞춘 리더쉽 육성 프로그램에 중점을 두고 리더쉽 육성 연구와 함께 발전해 왔다.리더십 개발과 관련된 감성 인텔리전스를 참조하십시오.

조직의 이해

Weisbord는 조직을 이해하기 위한 6박스 모델을 제공합니다.

  1. 목적:조직 구성원은 조직의 임무, 목적 및 목표 합의, 사람들이 조직의 목적을 지지하는지 여부를 명확히 합니다.
  2. 구조:조직의 업무는 어떻게 나누어져 있습니까?문제는 목적과 내부 구조 사이에 적절한 적합성이 있는가 하는 것이다.
  3. 관계:개인 간, 서로 다른 작업을 수행하는 단위 또는 부서 간, 업무의 인력 및 요건 간.
  4. 보상:컨설턴트는 조직이 공식적으로 구성원에게 보상하거나 처벌하는 것의 유사성을 진단해야 합니다.
  5. 리더십:다른 박스들 사이에서 블립을 관찰하고 균형을 유지하는 것입니다.
  6. 편리한 메커니즘:조직이 생존하고 번영하기 위해 주의해야 할 사항(계획, 통제, 예산 책정 및 기타 정보 시스템 [15]등)

근대적 발전

최근 몇 년 동안 OD가 현대 조직의 변화를 관리하는 것과 관련이 있는지에 대한 심각한 의문이 제기되었습니다.이 분야의 "재창출"의 필요성은 일부 "창업자"들조차 [16]비판적으로 논의하는 주제가 되었다.

이러한 혁신과 변화의 요구에 따라 학자들은 감정 기반의 관점에서 조직 발전을 검토하기 시작했다.예를 들어, deKlerk([17]2007)는 정서적 충격이 어떻게 성능에 부정적인 영향을 미칠 수 있는지에 대해 쓰고 있습니다.규모 축소, 아웃소싱, 합병, 구조조정, 끊임없는 변화, 사생활 침해, 괴롭힘, 권력 남용 등으로 인해 많은 직원들이 공격, 불안, 불안, 불안, 불안, 냉소, 공포의 감정을 경험하게 되고 이로 인해 성과 저하를 초래할 수 있습니다.De Klerk(2007)는 외상을 치유하고 성과를 높이기 위해 O.D. 실무자들은 외상의 존재를 인식하고 직원들이 자신의 감정을 토론할 수 있는 안전한 장소를 제공하며, 외상을 상징하고 원근법으로 바라볼 수 있도록 한 후 감정적인 반응을 허용하고 처리해야 한다고 제안합니다.이것을 실현하는 방법 중 하나는, 종업원이 그 상황에 대해 느끼는 그림을 그려, 그리고 나서 서로 그림을 설명하게 하는 것입니다.그림을 그리는 것은 직원들이 평소에 말로 표현할 수 없는 감정을 표현할 수 있게 해주기 때문에 유익하다.또한, 모든 사람이 그림을 그리고 그 의미를 논의해야 하기 때문에 드로잉은 종종 활동에 적극적으로 참여하게 됩니다.

세계화와 결합된 신기술의 사용은 조직 발전 분야도 변화시켰다.Roland Sullivan(2005)은 두바이에서 열린 제1회 아시아 조직개발회의에서 참가자들과 함께 조직개발을 정의했습니다.조직개발은 지역문화에 비추어 전략과 시스템이 조화를 이루는 바람직한 비전으로의 변혁적인 도약이며, Supo를 사용하여 혁신적이고 진정한 리더십 스타일을 구현합니다.최신 툴의 rt.밥 오버리(2015)[18]는 조직이 성과를 넘어 전략, 조직, 개인을 연계할 수 있도록 KDI(Key Development Indicators)를 소개하면서 로봇, 인공지능, 유전학 등 근본적인 과제가 분야 재생을 예고한다고 주장했다.

액션 리서치

Wendell L French와 Cecil Bell은 조직개발(OD)을 "실천조사를 통한 조직개선"[19]이라고 정의했습니다.만약 하나의 아이디어가 OD의 기본 철학을 요약한다고 말할 수 있다면, 그것은 Kurt Lewin에 의해 개념화되었고 나중에 다른 행동 과학자들에 의해 정교해지고 확장되었기 때문에 행동 연구일 것이다.사회변화, 특히 효과적이고 항구적인 사회변화에 대해 염려하는 Lewin은 변화의 동기가 행동과 강하게 관련되어 있다고 생각했습니다.만약 사람들이 그들에게 영향을 미치는 결정에 적극적이라면, 그들은 새로운 방식을 채택할 가능성이 더 높다."합리적 사회 관리"는 "각각의 단계가 계획, 행동,[20] 행동의 결과에 대한 사실 규명의 순환으로 구성되어 있다"고 그는 말했다.

그림 1: 액션 조사 프로세스의 시스템 모델

변화의 과정에 대한 Lewin의 설명에는 다음 [20]세 가지 단계가 포함됩니다.

"동결 해제":딜레마나 불인정에 직면하면 개인이나 집단은 변화의 필요성을 인식하게 된다.

"변경 중":상황을 진단하고 새로운 행동 모델을 탐색하고 테스트합니다.

"재냉동": 새로운 동작의 적용을 평가하고 강화한 경우 채택한다.

그림 1은 액션 리서치를 통해 계획된 변화에 관련된 단계와 프로세스를 요약한 것입니다.행동 연구는 변화의 순환 과정으로 묘사된다.이 사이클은 클라이언트와 변경 에이전트가 공동으로 시작한 일련의 계획 액션에서 시작됩니다.이 단계의 주요 요소에는 예비 진단, 데이터 수집, 결과 피드백 및 공동 행동 계획이 포함됩니다.시스템 이론에서는 클라이언트 시스템이 아직 확인되지 않은 문제를 인식하고 변경을 실시하기 위해 외부 지원이 필요할 수 있음을 인식하고 문제 진단 프로세스를 컨설턴트와 공유하는 입력 단계입니다.

행동 연구의 두 번째 단계는 행동, 즉 변화 단계입니다.이 단계에는 학습 프로세스(아마도 역할 분석 형식) 및 클라이언트 조직의 행동 변경 계획 및 실행과 관련된 작업이 포함됩니다.그림 1과 같이 이 단계에서 피드백은 피드백 루프 A를 통해 이동하며 이전 계획을 변경하여 클라이언트 시스템의 학습 활동을 변경 목표와 더 잘 일치시킵니다.이 단계에는 컨설턴트와 클라이언트 시스템 구성원에 의해 공동으로 실행되는 액션 플래닝 액티비티가 포함됩니다.워크샵 또는 학습 세션이 끝나면 전환 단계의 일부로 작업 중에 이러한 [5]작업 단계를 수행합니다.

행동 연구의 세 번째 단계는 결과물 또는 결과물 단계입니다.이 단계에는 두 번째 단계 이후에 취해진 시정 조치 단계에서 발생한 실제 행동 변화(있는 경우)가 포함됩니다.클라이언트 시스템에서 데이터를 다시 수집하여 진행 상황을 판단하고 학습 활동에 필요한 조정을 할 수 있습니다.피드백 루프 B를 통해 학습 활동에서 이러한 성질의 사소한 조정이 이루어질 수 있습니다(그림 1 참조).주요 조정과 재평가는 OD 프로젝트를 프로그램의 기본적 변화를 위한 첫 번째 또는 계획 단계로 되돌릴 것이다.그림 1의 액션 리서치 모델은 계획, 액션 및 측정 결과의 반복 사이클을 밀접하게 따르고 있습니다.또한 르윈의 일반적인 변화 모델의 다른 측면도 보여줍니다.그림에서 알 수 있듯이 계획 단계는 동결 해제 기간 또는 [20]문제의식 기간입니다.행동 단계는 변화의 시기입니다. 즉, 시스템의 문제를 이해하고 대처하기 위해 새로운 형태의 행동을 시도하는 것입니다.(경계가 명확하지 않고 연속 프로세스일 수 없기 때문에 단계 간에는 불가피하게 겹칠 수 있습니다).결과 단계는 재냉동 기간으로, 새로운 행동이 업무 중에 시도되고 성공적이고 강화되면 문제 해결 행동의 시스템 레퍼토리의 일부가 됩니다.

액션 리서치는 문제 중심, 클라이언트 중심 및 액션 지향입니다.진단, 액티브 러닝, 문제 검색 및 문제 해결 프로세스에 클라이언트 시스템이 포함됩니다.데이터는 단순히 서면 보고서 형식으로 반환되는 것이 아니라 공개 공동 세션에서 피드백되며, 고객과 변경 에이전트는 특정 문제를 식별하고 순위를 매기거나, 문제의 진짜 원인을 찾기 위한 방법을 고안하거나, 현실적이고 현실적으로 대처하기 위한 계획을 수립하는 데 협력합니다.실험실에서처럼 엄격하게 추구하지는 않지만 데이터 수집, 가설 형성, 가설 테스트 및 측정 결과의 형태로 이루어지는 과학적 방법은 프로세스의 필수적인 부분입니다.또, 고객의 시스템을 자기 분석과 자기 [5]갱신을 위한 실용적이고 유용한 툴로 유지함으로써, 고객의 시스템의 유효성을 유지 및 강화하기 위한 장기적이고 주기적인 자기 수정 메카니즘이 가동되고 있습니다.

OD 개입

「개입」은, 조직 개발의 「액션」단계(그림 1 참조)의 주된 학습 프로세스입니다.개입은 클라이언트 시스템의 구성원들이 사회적 또는 업무 성과를 개선하기 위해 개별적으로 또는 조합하여 사용하는 구조화된 활동입니다.이들은 개선 프로그램의 일부로 변경 에이전트에 의해 도입될 수도 있고, 프로그램 후 고객이 조직의 건강 상태를 체크하거나 자신의 행동에 필요한 변경을 가하기 위해 사용할 수도 있습니다."구조화된 활동"은 경험적 연습, 설문지, 태도 조사, 인터뷰, 관련 그룹 토론, 심지어 변경 담당자와 고객 조직의 구성원 간의 점심 미팅과 같은 다양한 절차를 의미합니다.에이전트-클라이언트 시스템 관계에서 조직의 개선 프로그램에 영향을 미치는 모든 조치는 [21][22]개입이라고 할 수 있습니다.

선택할 수 있는 개입 전략은 여러 가지가 있습니다.특정 전략을 선택할 때 조직의 성격과 기능에 관한 몇 가지 전제 조건이 제시됩니다.Beckhard는 다음과 같은 6가지 전제조건을 제시합니다.

  1. 조직의 기본 구성 요소는 그룹()입니다.따라서 변화의 기본 단위는 개인이 아니라 집단이다.
  2. 항상 관련된 변경 목표는 조직 내 각 부문 간의 부적절한 경쟁을 줄이고 보다 협업적인 조건을 개발하는 것입니다.
  3. 건전한 조직에서의 의사결정은 특정 역할이나 계층의 수준이 아니라 정보원이 있는 곳에 있습니다.
  4. 조직, 조직의 소단위 및 개인은 목표를 기준으로 지속적으로 업무를 관리합니다.통제는 경영전략의 기초가 아닌 중간 측정치이다.
  5. 건전한 조직의 한 가지 목표는 일반적으로 개방적인 커뮤니케이션, 상호 신뢰 및 수준 간 신뢰를 개발하는 것입니다.
  6. 사람들은 그들이 창조하는 것을 지지한다.변화의 영향을 받는 사람들은 [23]변화의 계획과 실행에 적극적인 참여와 소유의식을 가질 수 있어야 한다.

개입은 개인의 효율성을 개선하기 위해 설계된 것부터 팀 및 그룹, 그룹 간 관계 및 전체 조직을 다루기 위해 설계된 것에 이르기까지 다양합니다.작업 문제(사람들이 하는 일)에 초점을 맞춘 개입과 프로세스 문제(사람들이 하는 방법)에 초점을 맞춘 개입이 있습니다.마지막으로, 개입은 그들이 강조하는 변화 메커니즘에 따라 대략적으로 분류될 수 있다. 예를 들어 피드백, 변화하는 문화 규범에 대한 인식, 상호작용커뮤니케이션, 갈등, 새로운 지식 또는 기술 [24]관행을 통한 교육이다.

변경 에이전트가 직면한 가장 어려운 작업 중 하나는 학습과 변화를 위한 안전한 환경을 클라이언트 시스템에서 조성하는 것입니다.좋은 기후에서, 인간의 학습은 스스로 축적되고 인간의 일생 동안 무한히 지속된다.새로운 행동으로부터, 새로운 레벨로 나선이 계속 상승함에 따라, 새로운 딜레마와 문제가 발생합니다.반면, 좋지 않은 기후에서는 학습이 훨씬 덜 확실하고, 심리적 위협적인 분위기에서는 학습이 완전히 중단되는 경우가 많다.구태의연한 해소는 조직 에서 억제될 수 있다. 왜냐하면 그러한 사실이 건설적일 수 있지만 직원들이 진실한 감정을 드러내는 것은 부적절하다고 느끼게 하기 때문이다.따라서 억제된 분위기에서는 필요한 피드백을 얻을 수 없습니다.또한, 새로운 방법을 시도하는 것은 확립된 규범에 위배되기 때문에 위험하다고 여겨질 수 있다.이러한 조직은 시스템의 법칙 때문에 제약을 받을 수도 있습니다.한 부품이 변경되면 다른 부품도 관여하게 됩니다.따라서 현상유지가 용이하다.계층적 권한, 전문화, 통제 범위 및 공식 시스템의 다른 특성도 실험을 [21]방해합니다.

변경 담당자는 이러한 모든 위험과 장애물에 대처해야 합니다.그에게 도움이 되는 것은 다음과 같습니다.

  1. 클라이언트 시스템의 진정한 변화 필요성
  2. 경영진의 진심 어린 지원
  3. 개인 사례 설정: 듣기, 지원 동작
  4. 행동과학의 건전한 배경
  5. 시스템 이론의 실무 지식
  6. 인간을 이성적이고 자기 교육적인 존재로 생각하는 것 [21]보다 나은 방법을 배울 수 있는 존재라고 생각합니다.

개입의 몇 가지 예로는 팀 구성, 코칭, 대규모 그룹 개입, 멘토링, 성과 평가, 축소, TQM, 리더십 개발 등이 있습니다.

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레퍼런스

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