조직의 반대

Organizational dissent

조직의 반대는 "조직 관행과 정책에 대한 의견 불일치 또는 모순의 표현"[1]이다. 반대는 의견 불일치를 수반하기 때문에, 그것은 해결되지 않으면 폭력과 투쟁으로 이어질 수 있다. 결과적으로, 많은 단체들은 구두든 비언어적이든 반대의견은 금물이라는 메시지를 보낸다. 그러나 최근의 연구는 반대 의견이 조직 내에서 중요한 감시 세력 역할을 한다는 것을 보여주었다. 반대는 직원들의 불만이나 조직의 쇠퇴를 경고하는 신호일 수 있다. 레딩(1985)은 반대의견을 수용하면 시정 피드백이 비윤리적이고 비윤리적인 행동, 비실용적이고 비효과적인 조직 관행과 정책, 부실하고 불리한 의사결정과 직원들의 직장 요구와 욕구에 대한 불감증을 감시할 수 있다는 것을 발견했다. 게다가, Eilerman은[2] 반대자들을 침묵시키는 숨겨진 비용에는 낭비되고 잃어버린 시간, 결정의 질 저하, 감정과 관계 비용, 그리고 직업 동기 저하 등이 포함되어 있다고 주장한다. 펄로(2003)는 직원들의 원망이 생산성과 창의성의 저하로 이어져 조직에서 돈과 시간, 자원을 잃을 수 있다는 사실을 발견했다.

이의 유형

반대에는 세 가지 유형이 있다: 관절형, 잠재형, 실향형이다(Kassing, 1998).

관절형

조직 조정에 효과적으로 영향을 미칠 수 있는 조직의 구성원들에게 건설적인 방식으로 공개적으로 그리고 분명하게 반대 의견을 표현하는 것을 포함한다. 여기에는 감독관, 경영진 및 기업 임원이 포함될 수 있다.

잠재된

직원들은 동료나 조직 내 다른 비효과적인 청중에게 반대 의사를 표명하는 데 의지한다. 직원들은 자신의 의견을 말하고 싶지만 효과적으로 자신을 표현할 수 있는 충분한 방법이 없을 때 이 경로를 이용한다.

실향민

내부고발자가 찾는 언론이나 정치적 출처가 아닌 가족이나 친구 등 외부 관객에게 반대 의견을 표현하는 것을 포함한다.

반대표현에 영향을 미치는 요인

Kassing(1997)은 직원이 사용하기로 결정하는 반대 전략에 영향을 미치는 세 가지 요소가 있다고 말한다.

  1. 개인의
  2. 관계성
  3. 조직의

개인의 영향

개개인은 직원들이 조직에 가져오는 우려되는 자질, 그들이 획득한 기대, 그리고 조직 내에서 제정하는 행동에 영향을 미친다.

충돌을 피하기 위한 선호도

로베르토(2005)씨는 직원들이 갈등을 피하는 것을 선호할 수 있다고 주장한다. 그래서 그들은 공공장소에서 대립을 불편하게 생각한다. 개인의 무력감과 옳고 그름에 대한 감각이 기여하는 요인이다(Kassing & Avtgis, 1999).

언어적 공격성과 논쟁성

카싱과 애브지스(1999)는 개인의 언어적 공격성과 논쟁성이 개인이 반대 의견을 표현하는 방식에 영향을 미친다는 것을 보여주었다. 언어적 공격성은 다른 사람의 자기 개념을 공격하는 것을 포함한다. 여기에는 인격 공격, 역량 공격, 조롱 및 위협이 포함될 수 있다. 반면에 논쟁은 개인이 논쟁적인 이슈에 대해 논쟁하는 것이다.

개인은 주장의 강도에 따라 반대 의사를 표명하는 전략을 택하게 된다. 카싱과 애브기스(1999년)는 더 논쟁적이고 언어적으로 덜 공격적인 개인은 조리 있는 반대 의견을 사용하는 경향이 있다는 것을 발견했다. 반면에, 논쟁적 기술이 부족한 개인은 덜 직접적이고 더 공격적인 전략, 잠재된 반대의견을 사용하는 것에 의지할 것이다.

제어 작업 위치

통제할 수 있는 업무 공간 또한 기여하는 영향력이 될 수 있다. 통제 지향의 내부적 위치를 가진 개인은 그들이 자신의 운명을 통제할 수 있다고 믿는다. 그들은 원하는 결과를 가져오는 유일한 방법은 행동하는 것이라고 느낀다. 자신의 삶을 외부의 힘에 의해 통제되는 것으로 보는 개인은 외부의 통제 중심지를 보여준다(Robbins, 2005). 카싱의(2001) 연구는 내부 통제 위치의 직원이 표현식 반대 의견을 사용한 반면 외부 통제 위치의 직원은 잠재적 반대 의견을 사용하는 것을 선호한다는 것을 보여주었다.

관계적 영향

관계적 영향에는 사람들이 조직 내에서 유지하는 관계의 유형과 자질이 포함된다.

사원관계
직원들은 조직 내에서 다양한 관계를 발전시키고 유지한다. 이러한 관계는 직원들이 반대 의사를 표명하는 것에 대한 선택에 영향을 미칠 수 있다. 직원들은 관계를 유지하는 가장 좋은 방법이 침묵을 지키는 것이라고 생각하기 때문에 다른 사람들이 보는 앞에서 반대 의견을 말하는 것이 불편함을 느낄 수 있다. 동족 집단은 또한 개인이 순응하도록 압력을 가한다. 많은 사람들이 또래들 앞에서 당황하는 것을 두려워하기 때문에, 그들은 쉽게 합의에 도달할 수 있다. (로베르토, 2005)

우월-종속 관계
우월한-종속적인 관계는 중요한 관계적 요인이다. 상사와 더 높은 품질의 관계를 가지고 있다고 인식하는 직원들은 분명한 반대 의견을 사용하는 경우가 더 많다. 그들은 상사가 그들의 의견을 존중하고 조직적인 결정의 결과에 대해 상호적인 영향력과 설득력을 가지고 있다고 느낀다. 반대로 상사와의 관계를 질 낮은 것으로 인식하는 직원들은 잠재적인 이견에 의존하게 될 것이다. 그들은 자신의 의견을 말할 여지가 없다고 느낀다(Kassing, 2000).

확연한 반대 의견의 사용을 모형화하는 경영진은 직원들 사이에서 확연한 반대 의견을 사용하는 데 기여한다(Kassing & Avtgis, 1999). 상사가 반대 의견을 성공적으로 표명하는 것을 목격한 하급자들은 유사한 전략을 채택할 가능성이 더 높고 기꺼이 채택할 수 있다. 그러나 감독자는 하위직 관리자와 직원들에게 반대의사를 표명하는 것은 매우 어렵고 불편할 수 있다는 것을 명심해야 한다. 따라서, 감독관들은 반대 의견을 장려하기 위한 조치를 취해야 할 뿐만 아니라, 반대 의사를 기꺼이 밝힌 사람들을 기꺼이 찾아내야 한다(Roberto, 2005).

조직적 영향

조직의 영향력은 조직이 직원들과 어떻게 연관되어 있는지와 관련이 있다.

조직규범

직원이 일단 조직에 가입하면 조직의 규범을 익히는 것은 동화를 통해서다. 펄로(2003)는 "예의를 지키고 대립을 피하는 데 높은 가치를 두는 조직들은 직원들이 자신의 차이를 표현하는 것을 불편하게 할 수 있다"고 말한다. 직원들은 다른 사람들이 이의를 제기할 때 동기와 구속에 대해 평가하고, 이 지식을 사용하여 언제 그리고 어떻게 반대 의견을 사용해야 하는지에 대한 자신의 결정을 알려준다(Kassing, 2001). 게다가, 일부 기업의 가정은 의심 없이 받아들여진다. 예를 들어, 직원들은 전문가의 의견에 따라 연기할 것이다(Roberto, 2005).

조직식별

조직 식별과 직장 내 언론의 자유는 개인의 반대 표현 선택에 영향을 미친다(Kassing, 2000). 개인이 조직과 자신을 높게 평가할 경우 조직의 가치를 반영하는 반대 전략을 구사할 가능성이 높다. 만약 조직이 반대를 중시하고 직장 내 언론의 자유를 증진한다는 것을 증명한다면, 그 고도로 알려진 직원은 분명한 반대 의사를 표명할 것이다.

개방성

직원들의 의견진술 기회를 제한하고, 상반된 기대를 보여주며, 개방성이 선호되지 않는다는 인식을 심어주는 조직은 직원들을 잠재된 반대전략으로 이끌 것이다(Kassing & Avtgis, 1999).

조직 반대자에 대한 인식

감독관과 동료들의 인식은 개인의 반대 전략의 선택을 더욱 결정하는 데 사용될 수 있다. 직원들은 다른 반대자들과 그들의 행동의 결과에 주목하게 될 것이며, 이 정보를 사용하여 "반대자에 대한 조직적 관용의식"을 개선하고, 반대할 가치가 있는 문제를 결정하고, 향후 반대 전략의 선택을 알릴 것이다(Kassing, 2001).

카싱(2001)은 표현적 반대자와 잠재된 반대자가 다르게 인식된다는 것을 발견했다. 사람들은 표현된 반대자들이 그들의 상사와 더 만족하고, 더 헌신적이며, 더 높은 품질의 관계를 가지고 있다고 생각했고, 잠재된 반대자들보다 조직 내에서 영향력을 가지고 있다고 믿는 직원들로 보였다. 더욱이, 잠재된 반대자들에 비해 표현된 반대자들은 언어적으로 덜 공격적인 것으로 인식되었다.

트리거 이벤트

조직의 반대는 촉발된 사건으로 시작된다. 이 촉발 사건은 개인들이 조직 관행이나 정치에 대해 목소리를 내고 의견을 나누도록 하는 것이다. 개인은 어떤 반대 전략을 사용할지 결정하기 전에 반대 의견과 관심사를 고려한다. 직원들의 이견을 유발하는 이슈의 종류는 다양하다. 직원 대다수가 조직 변화에 대한 반발로 이견을 나타냈다. 그 밖의 요인으로는 직원 대우, 의사결정 전술, 비효율성, 역할/책임성, 자원, 윤리, 성과 평가, 위해 방지 등이 있다(Kassing, 2002).

이견을 촉발하는 사건 외에도 이 쟁점의 초점은 이견을 어떻게 표현하느냐와 관련이 있을 수 있다. 카싱(2002)은 개인이 자신에게 영향을 미치는 조직 내에서 문제를 개선하는 데 초점을 맞출 수도 있고(자기 중심), 조직 전체의 복지에 초점을 맞출 수도 있고(다른 중심), 동료에 관한 이슈(중립)에 초점을 맞출 수도 있다고 믿었다.

명시적 반대

개인은 기능적 및 기타 중심적 반대의견 유발 사건에 대응하여 상향식 반대 의견을 사용할 것이다. 조직들은 기능적인 측면에 관해서 반대 의견을 상향으로 표현하는 것에 더 매력적이다. 이런 형태의 반대는 반대자들이 건설적이라는 인식을 심어주고 '개인적 이익보다는 원칙'이라는 문제에 관심을 갖게 한다. 그것은 직원들이 협동 목표에 대한 그들의 의지를 나타낼 수 있도록 한다.

잠재의견

개인도 기능적 및 기타 중심적 반대의견 유발에 대응하여 잠재적 반대의견을 표시할 수 있다. 그들은 경영진이 종업원의 반대를 수용하지 않는다고 믿을 때 명확히 표현하는 대신에 잠재된 것을 사용하기로 결정한다. 이것은 만약 그들이 그러한 채널을 이용할 수 없고 접근할 수 없다고 느낀다면 개인들이 분명한 반대 의견을 사용할 것임을 나타낸다. 잠재적 이견은 보호 이견 유발 사건에도 사용된다.

실향된 반대론

개인은 집중력이나 촉발 사건에 관계없이 이탈한 반대 의견을 쉽게 사용할 것이다. 외부 청중은 개인에게 반대 의견을 표현할 수 있는 낮은 위험성의 대안을 제공한다. 그러나 조직의 몰락은 직원들의 피드백의 손실이다. 직원이 외부인에게 반대 의사를 표명하면 조직은 이에 대해 듣지 않고 조직 내에 반대 의견이 덜 존재한다고 가정할 것이다. 조직이 잠재적 문제를 해결하지 못할 경우, 직원들은 조직이 반대 의견을 좌절시키는 것으로 간주할 수 있으며, 향후 잠재된 반대 의견 또는 이탈한 반대 의견을 사용하는 데 의존할 것이다.

상향 이견의 이익

2002년 카싱의 연구는 상향식 반대는 조직과 관련 개인 모두에게 유익할 수 있다는 것을 발견했다.

조직적 이익

상향식 반대는 중요한 감시 세력으로서 역할을 하며, 조직이 문제와 문제가 손상되기 전에 이를 식별할 수 있도록 한다.

개인별 이익

상향적 반대를 표명한 직원들은 더 만족하고, 더 나은 업무 관계를 가지며, 그들의 조직과 동일시하는 것처럼 보인다.

상향 반대 전략

모든 조직이 직원의 반대를 인정하고 이에 대응하도록 설계된 것은 아니다. 게다가, 직원들은 상향식 반대 의사를 표현하는 것을 "끔찍한 제안"으로 간주한다. 여러 연구에서 카싱(1997년, 1998년)은 직원들이 자신이 건설적이거나 적대적인 것으로 인식될 것인지 여부와 이견과 관련된 보복의 위험성을 고려하여 반대 의사를 표명하기로 결정했다는 것을 발견했다. 2002년에 카싱은 개인이 전략적으로 반대 의사를 표명하기로 결정하면 직접 사실적 호소, 반복, 해결책 제시, 우회, 위협적 사임 등 5가지 다른 범주를 사용한다는 사실을 발견했다.

직접사실상 호소

직원이 물리적 증거, 조직 정책 및 관행에 대한 지식, 개인 업무 경험에서 도출된 사실 정보를 사용할 때는 직접 사실상의 호소 전략을 사용한다. 이 전략은 종업원이 증거를 찾고 사실, 증거, 직접 경험에 근거하여 가정을 하기 때문에 적극적이고 건설적인 것으로 간주된다. 직원들은 구두 공격과 지원되지 않는 데이터 사용을 피한다.

반복

반복은 주제/문제에 대해 서로 다른 시점에서 반복적으로 반대의견을 표현하는 것을 포함한다. 이 전략은 종업원이 원래의 조리된 문제/이슈를 수정하기 위해 아무것도 수행되고 있지 않다고 느낄 때 자주 사용되며, 그리고 이 문제가 반복될 수 있다고 느낄 때 사용된다. 이 전략의 문제는 단기간에 반복되는 것이 파괴적이라고 볼 수 있다는 점이다. 특히 단축된 시간대가 감독자에게 충분한 대응 시간을 허용하지 않을 경우 더욱 그렇다. 그러나 장기간에 걸쳐 반복을 사용할 경우 감독자에게 상기시키는 역할을 할 수 있으므로 능동-건설적인 것으로 간주할 수 있다.

솔루션 프레젠테이션 전략

솔루션 제시 전략은 입증 자료가 있든 없든 간에 직원이 해결책을 제공하기 때문에 적극적-구축적 것으로 간주된다. 이를 통해 감독자는 표현된 반대 의견을 수용하고 문제/문제 해결에 노력을 기울였음을 알 수 있다.

우회술

직원이 직속 상사가 이견에 대응하지 못한다고 느낄 경우, 그들은 우회 전략을 사용할 수 있다. 이것은 직원이 조직 계층에서 더 높은 수준의 청중을 반대하는 것을 선택하게 한다. 만약 종업원이 상사에게 상황을 먼저 처리할 기회를 주기 전에 이 전략을 사용한다면, 이 전략은 적극적 파괴로 간주될 수 있다. 그러나 비윤리적인 관행에 대해 이견을 표명하기 위해 사용될 때 이견은 이슈에 의해 주도되기 때문에 능동-건설적인 것으로 간주된다.

사임 위협

사임을 위협하는 것도 적극적-건설적, 적극적-파괴적 양상으로 볼 수 있다. 이 전략에는 "감독관 및 경영진으로부터 대응력과 조치를 얻기 위한 지렛대 형태"라고 사임을 위협하고 있는 직원이 포함된다. 안전하지 않고 견딜 수 없는 근로 조건에 대한 당신의 우려를 표현하기 위해 사용될 때 그것은 건설적인 것으로 간주된다. 그러나 관리자들이 위협을 "반관적이고 원칙적이지 않다"고 볼 때 이 전략은 파괴적인 것으로 보일 것이다.

직장 내 이견 조장

리더들이 건설적인 반대를 조장하는 데 필요한 직원들의 태도와 지식, 기술을 개발하는 데 활용할 수 있는 '꼼수'도 있다.

의사 결정 초점 변경

지도자들은 '어떤 결정을 내려야 하는가'가 아니라 '어떻게 결정을 내려야 하는가'에 초점을 맞춰야 한다. 결국, 그들이 다음 단계를 수행한다면 지도자가 내려야 할 결정은 명백해질 것이다.

건설적 갈등을 조장한다.

지도자들은 갈등이 건설적인 상태를 유지하도록 보장할 필요가 있다. 즉, 대인관계 갈등을 최소화하면서 과제 중심의 의견 불일치와 토론을 자극해야 한다. Eilerman(2006)은 갈등이 처리되는 방식이 그 결과가 건설적인지 파괴적인지를 결정할 것이라고 주장한다. 로베르토(2005)에 따르면 지도자들은 중대한 결정 과정을 전후해 구체적인 조치를 취함으로써 건설적인 갈등을 일으킬 수 있다.

기본 규칙 수립

그 과정이 시작되기 전에 지도자들은 사람들이 심의 중에 어떻게 상호작용을 해야 하는지에 대한 기본 규칙을 제정하고, 각 개인이 토론에서 어떤 역할을 할 것인지를 명확히 하고, 상호 존중을 구축할 수 있다. 개인에게 역할극을 하거나 악마의 주창자가 되라고 요구하는 것은 감정적인 갈등을 줄이는 동시에 건설적인 갈등을 자극하는 데 도움이 될 수 있다(Roberto, 2005). 메이시와 닐(1995)은 악마의 주창자의 역할은 설득력 있는 반론을 제시하고 본론에 도전하는 것이기 때문에 그 이점은 자동으로 의사 결정 과정에 갈등을 구축한다는 데 있다고 주장한다.

필요할 때 개입

심의 중에, 토론이 가열될 때 지도자들이 개입할 수 있다. 그들은 사람들의 관심을 다른 시각으로 돌려 토론의 틀을 짜고, 새로운 토론 분기의 이해를 높이고 새로운 논의를 촉발하기 위해 아이디어와 데이터를 새로운 방식으로 재설명하거나, 공통점을 찾기를 희망하여 아이디어를 재방문할 수 있다(Roberto, 2005). Deutsch와 Coleman(2000년)은 리프레밍을 통해 상충하는 당사자들이 서로 협력하는 모습을 볼 수 있는 동시에 창의성에 전도성이 있는 긍정적인 분위기와 이용 가능한 잠재적 해결책을 증가시키는 분위기를 만들 수 있다고 설명한다.

프로세스 반영

결정 과정이 끝난 후 지도자들은 그 과정을 반성하고 어떻게 하면 갈등을 건설적으로 관리할 수 있는지에 대해 배운 교훈을 얻도록 노력해야 한다. 반성은 새로운 통찰로 이어질 수 있기 때문에, 개인들은 그 경험을 비판적으로 평가하는 데 시간을 들여야 한다. 그들은 또한 그 과정 자체에서 명백하지 않았을 수 있는 상처받은 감정과 손상된 관계를 다루고 고쳐야 한다. 이러한 관계가 회복되지 않으면 신뢰가 상실되어 다음 협업을 위한 노력에 부정적인 영향을 미칠 수 있다. 또한, 지도자들은 건설적인 갈등 관리를 축하하고 다른 사람들이 이 과정의 성공을 기억할 수 있도록 도와야 한다(Roberto, 2005).

지지 기후 설정

베니스(2004)는 기업 총수들이 반대 의사를 표명하기 때문에 절대 평가절하나 처벌을 받지 않겠다고 팔로워들에게 약속해야 한다고 강조한다. 과거에는 조직들이 반대 의견을 내는 직원을 너무 자주 소외시키거나 해고하곤 했다. 게다가, 지도자들은 반대자들에게 보상을 하고 분쟁을 피하는 사람들을 처벌해야 한다. 이행을 방해하기 위해서만 반대의견을 분명히 보류하는 사람은 나중에 책임을 져야 한다.

리더들이 개방의 풍토를 확립할 때, 그들은 건설적인 갈등을 조직에서 습관화시키고 시간이 지남에 따라 지속될 수 있는 행동을 발전시킨다. 카싱(2000년) 연구 결과 리더들이 직장 내 언론의 자유를 강조하면 직원들은 '조직적 조정'의 책임이 있는 청중에게 공개적으로, 또 분명하게 반대의사를 표명하는 것으로 나타났다. 그러나 이러한 유형의 지속가능성을 보장하기 위해 리더들은 의사결정 방식을 바꿀 뿐만 아니라 의사결정에 다르게 접근하는 리더들의 파이프라인을 개발해야 한다(Roberto, 2005).

리더의 노력을 저해할 수 있는 상황

리더가 위에서 제시한 모든 조치를 취하더라도, 그들의 노력을 저해할 수 있는 네 가지 상황을 알아야 한다(Roberto, 2005).

응답 시간 초과

지도자들은 정책에 대응하거나 토론할 기회를 마구잡이로 만들지 말아야 한다. 의제를 과부하하면 개인이 자신의 견해를 표현할 수 있는 시간을 줄일 수 있다.

매번 같은 악마의 옹호자를 임명한다.

악마의 옹호자와 같은 사람을 고용하는 것은 그것이 '빈 의식'이라는 관점을 야기할 수 있다. 반대 의견을 구하지 않고 절차상의 이유로 행해진 것으로 보인다.

부분군에 너무 많은 시간 허용

지도자들은 직원 하위그룹이 단체로 모이기 전에 너무 많은 시간을 가지도록 해서는 안 된다. 그렇게 하는 것은 직원들이 논쟁에 집착하게 할 수 있고 결과적으로 그들은 다른 아이디어에 개방적이지 않을 수 있다.

질적 데이터에 집중

지도자들은 질적인 데이터에 집중하는 것을 피해야 한다. 직원들은 실제 문제보다 데이터에 더 집중할 수 있다.

휘파람 불기

휘파람 불기는 이견의 일부분이다. 시정조치 권한을 가진 언론, 정치적 수단 등 외부 조직에 반대 의사를 표명하는 내용이 담겨 있다. 카싱(2000년)은 휘파람 불기 과정이 우월적 관계에서 시작된다고 본다. 만약 종업원이 반대하려는 노력에 대한 우월적 반응이 부정적이면, 이는 종업원이 반대 의견의 다른 방법을 모색하게 할 수 있다. 사실, 증거는 오직 최후의 수단으로써만 반대자들이 마침내 그들의 이야기를 공개한다는 것을 보여준다. (베니스, 2004, 카싱, 2000)

내부고발자는 종종 자신의 일을 하고 있다고 믿는 고성능 직원이다(Martin, 2005). 그들은 단지 잠재적으로 해롭거나 비윤리적일 수 있는 문제에 사람들의 관심을 끌고 싶어한다. 그럼에도 불구하고, 고발을 하는 사람들은 부정적으로 인식되고 심각한 결과를 겪는다. 상사와 동료들로부터 따돌림과 괴롭힘, 공격을 당하는 경우가 많다. 그들은 해고, 재정적 손실, 스트레스, 관계 파괴, 건강 문제에 직면해 있다. 더 나쁜 것은, 호루라기를 부는 사람은 거의 없는 것 같다. 그 단체는 원래의 문제를 무시한 채 그 기구를 파괴하는 데 모든 노력을 기울이는 것 같다. 이 단체는 문제를 은폐하고, 대상을 평가절하하고, 사건을 재해석하고, 고발자들을 협박하거나 뇌물을 주기 위해 훌륭한 조치를 취할 것이다(마틴, 2005).

조직들은 내부 반대 자체가 위기가 아니라 재난에 대한 값진 보험이라는 것을 깨달아야 한다. 추악한 헤드라인이 등장하고 그 결과가 피할 수 없을 때까지 기업들은 너무 자주 그들에게 청문회를 주는 것보다 원칙적인 반론을 무시한 것에 대해 훨씬 더 많은 고통을 겪을 것이라는 사실을 잊고 있다. (베니스, 2004).

참고 항목

메모들

  1. ^ 카싱, J. W. (1998) 조직적 반대 규모 개발 및 검증
  2. ^ 에일러만, D. (2006년 1월) 갈등: 비용과 기회. 2007년 9월 17일 회수

참조

  • 베니스, W. (2004년 1월 23일) 진실 혹은 결과. Public Leadership for Public Leadership. 2007년 9월 22일 존 F로부터 회수. 하버드 대학교의 케네디 스쿨 웹사이트
  • 독일어, M. & Coleman, P.T. (Eds.) (2000) 갈등 해결 지침서: 이론과 실제. 뉴욕: John Wiley & Sons.
  • 에일러만, D. (2006년 2월) 갈등: 개인적 역학관계와 선택. 2007년 9월 17일 회수
  • 카싱, J.W. (2001) "사물을 보면 다음과 같다. 조직 반대자에 대한 인식 평가." 통신 연구, 21, 553–574.
  • 메이시, G. & 닐, J.C. (1995) "갈등 발생 기법이 학생들의 반응과 의사 결정의 질에 미치는 영향." 분기별 비즈니스 커뮤니케이션, 58:4, 39–45.
  • 마틴, B. (2005년) "시스템 고정: 앤드류 윌키와 내부고발자의 어려운 임무." 오버랜드, 180, 45-48
  • LA 펄로우(2003년 5월 26일) 침묵이 직장에서 문제를 야기할 때. 하버드 경영대학원의 실무 지식. 2007년 9월 20일 하버드 경영대학원 웹 사이트에서 검색
  • 레딩, W.C. (1985) "로킹보트, 휘파람 불기, 스피치 커뮤니케이션 가르치기" 커뮤니케이션 교육, 34, 245–258.
  • 로베르토, 검시관(2005) 왜 위대한 지도자들은 예스(Yes)를 답으로 받아들이지 않는가. 뉴저지 주: 피어슨 교육 주식회사
  • 로빈스, S.P. (2005) 조직 동작. 뉴저지 주: 피어슨 교육 주식회사

외부 링크