조직의 충돌

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조직 갈등 또는 직장 갈등은 함께 일하는 사람들 사이의 요구, 가치 및 이해의 실제 또는 인식된 반대에 의해 야기되는 불협화음 상태입니다.조직 내에서 갈등은 여러 가지 형태를 취합니다.공식적인 권위와 권력과 영향을 받은 개인과 그룹 사이에 피할 수 없는 충돌이 있다.수익을 어떻게 분배해야 하는지, 일을 어떻게 해야 하는지, 그리고 사람들이 얼마나 오래 그리고 열심히 일해야 하는지에 대한 논쟁이 있다.개인, 부서, 노조와 경영진 간에 관할권 상충이 있다.경쟁, 질투, 성격 충돌, 역할 정의, 권력과 호의를 위한 투쟁과 관련된 더 미묘한 형태의 갈등이 있습니다.또한 개인 내에서는 경쟁하는 요구와 요구 간에 서로 다른 방식으로 [1]반응하는 갈등도 존재합니다.

유형

조직에 영향을 미치는 충돌은 개인 또는 그룹 간에 발생할 수 있습니다.작업 그룹 내에서의 충돌은 종종 통제력, 지위 및 부족한 자원을 둘러싼 투쟁으로 인해 발생합니다.조직 내 그룹 간 갈등의 근원은 비슷하다.이러한 갈등의 건설적인 해결은 대부분의 경우 문제 해결의 합리적인 과정을 통해 달성될 수 있으며, 문제와 대안을 모색하고 [1]서로의 의견을 경청하려는 의지와 결합되어 달성될 수 있습니다.

개인적인 갈등

개인적인 갈등은 두 사람 사이의 갈등을 포함하며, 대부분 상호 혐오나 성격 [2]충돌에서 비롯된다.보스턴대 FSAO에 따르면, "직장 갈등의 원인은 성격이나 스타일의 차이, 약물 남용, 육아 문제, 가정 문제 등 개인적인 문제일 수 있다.리더십, 관리, 예산, 핵심 가치에 대한 의견 불일치와 같은 조직적 요인도 [3]한몫합니다."콜로라도 대학 – 볼더는 직장 갈등의 주요 원인으로 의사소통 부족, 가치관 차이, 관심사 차이, 부족한 자원, 성격 충돌 및 실적 [4]저하를 꼽습니다.

이 영역의 많은 어려움은 관리 범위를 벗어나 전문 상담사나 직장 중재자의 영역에서는 더 많지만, 관리자들이 이해해야 할 개인적인 갈등의 측면과 치유에 도움이 될 수 있는 측면도 있습니다.사회적 갈등은 대인관계, 집단내,[1] 집단간의 차이를 말한다.대인관계 차원에서의 조직적 충돌에는 상사-하위 [5]간 갈등뿐만 아니라 동료 간의 분쟁도 포함됩니다.

정식 조직의 권위와 구조와 인간성 사이에는 기본적으로 양립할 수 없는 점이 지적됐다.인간의 행동은 그것을 [6]둘러싼 문화와 분리될 수 없다.

그룹 내 갈등

갈등은 자유, 지위, 자원의 부족 때문에 집단에서 발생한다.독립을 중시하는 사람들은 상호의존의 필요성과 어느 정도까지는 집단 내에서의 순응에 저항하는 경향이 있다.그러므로 권력을 추구하는 개인들은 그룹 내에서 위치나 지위를 위해 다른 사람들과 힘겨루기를 한다.보상과 인지도는 종종 불충분하고 부적절하게 분배되는 것으로 인식되며, 회원들은 이러한 [7]상을 놓고 서로 경쟁하는 경향이 있다.

서구 문화에서는 지는 것보다 이기는 것이 더 받아들여지고, 협동보다는 경쟁이 더 만연하고, 이 모든 것이 그룹 내 갈등을 심화시키는 경향이 있다.그룹 미팅은 종종 승패가 갈리는 분위기에서 이루어집니다.즉, 개인 또는 서브그룹의 상호작용은 상호간의 문제 해결이 [1]아니라 승패의 판별을 목적으로 이루어집니다.

그룹 간 충돌

그룹 간 충돌은 4가지 일반적인 형태로 발생합니다.수평적 스트레인은 영업 대 생산, 연구개발 대 엔지니어링, 구매 대 법률, 라인 대 직원 등 기능 간의 경쟁을 수반합니다.수직적 스트레인은 예를 들어 노조 대 경영진, 지배인 대 중간 관리인, 점원 대 지배인 [8]등 계층적 수준 간의 경쟁을 포함한다.직원 그룹과 경영진 간의 싸움은 수직적 긴장이나 갈등의 한 예입니다.재고 정책을 둘러싼 판매 부문과 생산 부문 간의 충돌은 수평적 스트레스의 한 예가 될 것이다.

특정 활동과 태도는 윈-루즈 갈등에 관여하는 그룹에서 전형적입니다.양측이 대열을 짜고 전투를 준비한다.회원들은 자신의 그룹에 대한 충성도와 지지가 높아졌음을 보여준다.그룹 구성원 간의 사소한 차이는 완화되는 경향이 있고, 편차는 가혹하게 다루어진다.그룹의 사기 수준이 높아지고 모두에게 경쟁심을 불어넣습니다."진짜" 지도자들이 수면 위로 떠오르고 구성원들이 "최고의" 사상가들과 [7]연설가들을 중심으로 모이면서 권력 구조는 더 잘 정의된다.

게다가 각 그룹은 자신의 견해와 경쟁 그룹의 견해 모두를 왜곡하는 경향이 있다.자신의 위치에서 "좋다"고 인식되는 것은 강조되고, "나쁘다"는 것은 무시된다. 다른 그룹의 위치는 인정되거나 받아들여질 만한 "좋다"가 거의 없이 한결같이 "나쁘다"로 평가된다.따라서 두 그룹의 판단력과 객관성이 손상된다.이러한 그룹들이 그들의 차이를 "토론"하기 위해 만날 때, 건설적이고 이성적인 행동은 심각하게 [9]금지된다.양측은 자신의 입장을 강화하고 상대방의 입장을 폄하하는 방식으로 질의응답을 표현한다.두 집단 사이의 적대감은 증가하고 상호 이해는 부정적인 고정관념에 묻힌다.

상기의 조건에서는, 상호간의 문제 해결이 불가능하다는 것을 알 수 있다.그 결과 더 큰 힘을 가진 쪽이 이기고 다른 쪽이 진다.그렇지 않으면 갈등이 해결되지 않고 바람직하지 않은 조건이나 상황이 계속될 수 있습니다.아니면 상급 [9]기관에 의해 갈등이 해결될 수도 있다.

이 결과들 중 어느 것도 행복하지 않다.파업이나 노사분규의 폐쇄 등 권력기반으로 해결된 쟁의는 패자에 의해 종종 깊은 분노를 느낀다.그러한 합의는 거부될 수 있고 승자는 탐지하고 대항하기 어려운 지하 방식으로 패배할 수 있다.이런 일이 일어나면 어느 쪽도 이기지 못하고 둘 다 패배자가 된다.양측이 현장에서 철수할 때처럼 갈등이 해결되지 않은 채 방치되면 조직 전체의 조직 내 협력과 효율성이 크게 훼손될 수 있다.더 높은 권위에 의해 해결된 분쟁은 또한 분노와 소위 "잃어버리는" 결과를 야기할 수 있다.이러한 합의는 항상 불완전한 정보에 근거해 이루어지며, 충돌 자체가 모호하게 하는 데이터가 없기 때문에 상호 이성적인 해결책에 대한 대체 수단으로는 불충분합니다.이번에도 양쪽 다 졌다.그룹 간 충돌을 해결하기 위한 구체적인 접근법은 조직 [7]개발의 다음 장에서 개략적으로 설명합니다.

조직간 충돌

구매자-공급자 관계, 공동 벤처 또는 전략적 제휴와 같은 조직 간 관계는 종종 충돌을 수반합니다.조직 간의 갈등은 몇 가지 측면에서 대인 갈등과 다르다.조직 간 갈등의 특징 중 하나는 충돌을 [10]방지하고 관리하기 위한 거버넌스 구조의 존재뿐만 아니라 특정한 인센티브와 동기를 가진 의사결정 당사자들이다.경영학자는 조직간 [11]갈등의 개발과 수복에 관한 제도적 맥락의 중요성도 지적하고 있다.

원인들

심리학자 아트벨(2002)은 직장 내 갈등의 6가지 이유를 제시한다: 상충되는 요구, 상충되는 스타일, 상충되는 인식, 상충되는 목표, 상충되는 압력, 상충되는 역할.Brett Hart(2009)는 갈등의 두 가지 추가 원인, 즉 다른 개인적 가치와 예측할 수 없는 정책을 식별한다.이것은 Hart의 추정에서 갈등의 잠재적 이유를 [12]8가지로 끌어 올린다.

역할 충돌

주요 기사: 역할 충돌

개인적인 갈등의 원인 중 하나는 조직 내에서 사람들이 수행하는 여러 가지 역할을 포함합니다.행동 과학자들은 때때로 조직을 위치 역할의 체계로 묘사한다.조직의 각 구성원은 상호의존적인 태스크를 공유하여 공식적으로 정의된 역할을 수행하는 개인의 연합체인 역할 집합에 속하며, 역할 집합 내 다른 사람의 기대와 자신의 성격 및 기대 모두에 의해 더욱 영향을 받습니다.예를 들어, 교실 구성의 일반적인 형태에서, 학생들은 강사의 말을 듣고, 공부를 위한 지시를 따르고, 시험을 치르고, 적절한 행동 기준을 유지함으로써 강사들로부터 배울 것으로 기대됩니다.강사들은 학생들에게 수준 높은 학습 자료를 가져다 주고, 강의를 하고, 글을 쓰고 시험을 치르고, 학술적인 모범을 보일 것으로 기대된다.이 역할 집합의 또 다른 한 명은 학교의 학장으로, 표준을 설정하고, 교직원을 고용하고 감독하며, 서비스 직원, 독자 및 학년을 유지하는 등입니다.개인이 속한 역할 시스템은 조직 밖에서도 확장되며 조직 내에서의 기능에 영향을 미칩니다.예를 들어, 파트너, 부모, 후손, 교회 구성원으로서의 한 개인의 역할은 모두 서로, 그리고 그들의 조직적 [8]역할과 서로 얽혀 있다.

그 결과, 다양한 역할들이 서로 상호작용하기 때문에 역할 충돌의 기회가 존재합니다.다른 유형의 역할 충돌은 개인이 다른 사람으로부터 일관되지 않은 요구를 받았을 때 발생합니다. 예를 들어, 그들은 작업 단위에서 더 많은 생산량을 요구받으면서 동시에 시간이 많이 걸리는 여러 위원회에서 활동하도록 요구받습니다.또 다른 종류의 역할 부담은 개인이 조직의 두 명 이상의 개별 구성원의 반대 요구를 충족시켜야 한다는 것을 알게 되면 발생합니다.상사에게 업무의 질을 개선하라는 압력을 받는 반면, 상사는 더 높은 보너스 점유율을 얻기 위해 더 많은 생산을 원하는 근로자를 그런 경우일 것이다.

이것들과 다른 다양한 역할 충돌은 개인의 불안과 좌절감을 증가시키는 경향이 있다.때때로 그들은 그가 더 많은 그리고 더 나은 일을 하도록 동기를 부여한다.때로는 좌절과 효율성 [13]저하로 이어질 수 있습니다.

수동적 공격적 행동

주요 기사: 수동적 공격적 행동

수동적인 공격적인 행동은 직원과 매니저의 일반적인 반응으로, 팀 단합과 생산성에 특히 해가 됩니다.노동자의 경우, 프로젝트의 방해나 적대적인 환경 조성으로 이어질 수 있습니다.매니저에게 있어서, 그것은 팀의 창의성을 억누르는 것으로 끝날 수 있다.폴라 드 엔젤리스는 "지도자로 승진한 사람들은 겉으로는 쾌활하고 외교적이고 지지적인 것처럼 보이지만,[14] 실제로는 부정직하고 뒤에서 노예 해방자들을 매도하는 사람들일 수도 있다"고 말한다.

오피스 로맨스

주요 기사:직장_관계 ▷로맨틱

직장 내 연애는 직장 내 갈등의 원인이 될 수 있다.한 설문조사에서 인사담당자의 96%와 임원의 80%가 직장 연애는 조직 [15]내 갈등으로 이어질 수 있기 때문에 위험하다고 답했다.공개적으로 애정을 드러내는 것은 동료들을 불편하게 만들 수 있고, 특히 상사-하위 관계일 경우 편애에 대한 비난이 제기될 수 있다.만약 관계가 틀어지면, 한 당사자가 [16]다른 당사자에게 복수를 하려고 할 수도 있다.

결과들

직장에서 해소되지 않은 갈등 오해의 혼동이나 거절 협조할 품질 문제를 놓쳤다 마감일 또는 지연에 의한 고용인들 사이에 증가 스트레스, 감소된 창의적 협력과 팀 문제 흐름 일하기, 장애 해결과 관련되어 왔다, 지식 감소 고객 만족도, dist sabotage,[17][18].녹,류불빛이 비치는 캠프, 그리고 [19]가십거리.

그룹 내에서의 승패 갈등은 다음과 같은 부정적인 [9]영향을 미칠 수 있다.

  • 주요 문제에서 시간과 에너지 전환
  • 결정의 지연
  • 교착 상태 생성
  • 비적극적인 위원들을 방관자로 내몰다
  • 듣는 것을 방해하다
  • 더 많은 대안을 모색하는 데 방해가 되다
  • 감도 저하 또는 파괴
  • 위원이 위원회에서 탈퇴하거나 사임하게 하다
  • 회의를 방해하는 분노를 불러일으키다
  • 공감을 방해하다
  • 언더독이 파괴를 하도록 유도하다
  • 인격적 학대를 유발하다
  • 방어를 초래하다

갈등이 항상 파괴적인 것은 아니다.그러나, 그것이 파괴적일 때는, 매니저는 그것을 이해하고, 그것에 대해 뭔가 조치를 취할 필요가 있다.갈등을 다루기 위한 합리적인 과정이 프로그램되어야 한다.이러한 프로세스에는 경영진에 의한 구체적인 [1]조치 없이 발생하는 단순한 반응이나 변경에 의존하지 말고 관리자 또는 조직의 계획된 조치 대응이 포함되어야 한다.

스트레스

주요 기사:직업 스트레스

직장인들 사이의 대인 갈등은 직원들에게 [20][21]가장 자주 나타나는 스트레스 요인 중 하나로 나타났다.직장 내 대인 갈등을 평가하기 위해 가장 자주 사용되는 척도는 ICAWS([23]Interpersonal Conflict at Work Scale)입니다. 갈등은 직장 [22]내 괴롭힘의 광범위한 개념을 보여주는 지표로 알려져 있습니다.역할 충돌, 역할 모호성 및 워크로드와 같이 동시에 발생할 수 있는 다른 스트레스 요인들과 관련이 있습니다.그것은 또한 불안, 우울증, 신체적 증상, 낮은 직업 [22]만족도와 같은 스트레스와 관련이 있다.

긍정적인 결과

집단의 갈등이 항상 부정적인 결과로 이어지는 것은 아니다.반대 구성원이나 하위 그룹이 있으면 종종 그룹의 문제를 더 잘 파고들고 창의적인 해결책을 더 많이 얻게 됩니다.이것은 의견 불일치가 일반 집단의 의견에 대한 타당한 반대에 대처하기 위해 구성원들로 하여금 더 열심히 생각하도록 하기 때문이다.그러나 그 그룹은 발생할 [6]수 있는 차이점에 대처하는 방법을 알아야 한다.

구성원 간의 진정한 상호의존은 자동으로 그룹 내 갈등 해결로 이어집니다.상호의존성은 차이가 존재할 것이며 그것이 도움이 될 수 있다는 것을 인식한다.따라서, 구성원들은 반대자들로부터 아이디어를 받아들이는 것을 배웁니다(이것은 그들과 동의하는 것을 의미하지 않습니다). 그들은 경청하는 것과 개방성을 중시하는 것을 배웁니다.그리고 그들은 [9]그룹이 직면한 문제의 모든 측면을 확실하게 탐구하기 위해 상호 문제 해결 태도를 공유하는 것을 배웁니다.

그룹 간의 그룹 간 충돌은 조직의 모든 수준과 모든 기능에서 발생하는 때로는 필요하고 때로는 파괴적인 이벤트입니다.그룹 간 충돌은 창의적 긴장감을 조성하는 데 도움이 될 수 있으며,[8] 이를 통해 판매 지역 간의 매출액 증가 경쟁 등 조직의 목표에 보다 효과적으로 기여할 수 있습니다.그룹 간 충돌은 함께 일해야 하는 그룹을 소외시키고, 경쟁의 승패를 가르는 결과를 초래하며, 바람직하지 않은 결과를 나타내는 타협으로 이어질 때 파괴적입니다.

결의안

충돌 관리

Constantino 조직들이 그들의 자신의 디자인을 특별히 갈등 관리 systems,[24]Tosi, 리조, Caroll이 조직 관행 개선, 애매 모호함을 줄이authority-과 도메인 관련 분쟁을 최소화하기 상위 목표 정책, 절차, rules, 만드는 등 갈등 해결에 도움이 될 수 있다고 말했다 도와 준다.re-기존 자원을 할당하거나 신규 추가, 커뮤니케이션 변경, 인력 이동 및 보상 [25]시스템 변경.

대부분의 대규모 조직에는 인사 부문이 있으며, 그 업무에는 사내의 「고객」에게 업무상의 문제에 관한 기밀 조언을 제공하는 것이 포함됩니다.이것은 매니저에게 도움을 요청하는 것보다 덜 위험한 것으로 보일 수 있다.인사부문은 분쟁을 조정하고 객관적인 관점을 제공할 수 있는 공평한 사람을 제공할 수도 있습니다.또 다른 선택사항은 조직 차원에서 옴부즈맨 수치를 도입하는 것으로, 분쟁의 일반적인 원인을 조사하고 이에 대처하기 위한 구조적 개선을 제안하는 업무를 담당한다.

  • 상담 - 개인적인 갈등이 좌절과 효율의 상실로 이어질 때, 상담은 유용한 해독제가 될 수 있습니다.전문 카운슬러를 스탭에 배치하는 사치를 누릴 수 있는 조직은 거의 없지만, 트레이닝을 받으면 매니저는 이 기능을 수행할 수 있습니다.비지향적 상담, 즉 "이해와 함께 경청"은 좋은 경청자가 되는 것 이상도 이하도 아닙니다.모든 매니저가 [13]해야 할 일입니다.때로는 감정을 표출할 수 있는 간단한 과정(즉, 걱정하고 이해하는 청취자에게 감정을 표현하는 것)만으로도 좌절감을 해소하고 좌절감을 느끼는 사람이 문제 해결 정신의 틀로 나아갈 수 있어 애호가에게 영향을 미치는 개인적인 어려움에 더 잘 대처할 수 있습니다.비지향적 접근은 매니저들이 좌절감을 느끼는 부하 직원들과 동료들을 상대하는 효과적인 방법 중 하나이다.적절한 상황에서 사용할 수 있는 보다 직접적이고 진단적인 다른 방법이 있습니다.그러나 비지향적 접근법(비지향적 상담은 Carl Rogers의 고객 중심 치료에 기초한다)의 큰 강점은 단순성, 효과성, 그리고 특별한 심리 훈련을 필요로 하는 매니저-상담사의 감정적 문제를 의도적으로 피하고 있다는 사실이다.동정적이고 이해심 있게 듣는 것으로 인해 피해를 본 사람은 아무도 없다.반대로,[1] 이 접근방식은 많은 사람들이 업무 효율을 방해하는 문제에 대처하는 데 도움이 되었습니다.
  • 충돌 회피 - 주의를 기울이지 않거나 전투원의 전체 또는 일부를 분리하여 제한된 상호작용을[26] 가능하게 한다.
  • 스무딩 - 논쟁자[26] 간의 화합 달성을 강조합니다.
  • 지배력 또는 권력 개입 - 경합[26] 수준보다 높은 수준에서 경영진에 의한 솔루션 부과
  • 타협 - 각 당사자의 입장[26] 중 적어도 일부를 만족시키는 해결책을 모색합니다.
  • 대립 - 갈등의 근원과 유형에 대한 철저하고 솔직한 논의 및 그룹의 이익에 가장 부합하는 해결을 달성하지만, 이는 충돌하는[26][27] 당사자 중 하나 또는 모두를 희생시킬 수 있습니다.

훈련을 받은 갈등 해결사는 그룹 구성원들이 공통의 목표를 명확히 하고 재확인하도록 하는 것과 같은 경제적인 개입으로 시작할 수 있습니다.필요한 경우, 그들은 구성원의 능력과 타협 의지를 테스트하고, 대립, 강제 상담 및/또는 최후의 [28]수단으로 종료하는 것과 같은 체계적인 일련의 개입을 통해 나아갑니다.

직장 내 갈등에는 동료 간의 분쟁, 상사-하위 간 충돌 또는 그룹 간 분쟁이 포함될 수 있습니다.분쟁이 적시에 처리되지 않을 경우, 이를 해결하기 위해 더 많은 노력이 필요할 수 있습니다.PDM(Party-Directed Mediation)은 동료 또는 동료 간의 분쟁, 특히 뿌리 깊은 대인관계 갈등 또는 다문화 또는 다인종 분쟁에 적합한 중재 접근법입니다.중재자는 각 당사자를 합동회의에 끌어들이기 전에 사전 회의나 사전 중재에서 각 당사자의 이야기를 따로 듣는다.프리코커스에는 코칭과 역할극도 포함되어 있습니다.그 생각은 당사자들이 합동 회의에서 상대방과 직접 대화하는 방법을 배운다는 것이다.분쟁이 상사와 부하 직원과 관련될 때 몇 가지 독특한 문제가 발생합니다.NPA(Negotiated Performance Assessment)는 상사와 부하 직원 간의 커뮤니케이션을 개선하기 위한 도구로 대화를 장려하고 의견 차이를 [29]다루면서 상사의 계층적 힘을 유지하므로 대체 중재 모델로 특히 유용합니다.

바꾸다

경영은 미래에 대한 비전에 의해 이끌어지는 것으로 추정됩니다.매니저는 의사결정 활동에서 최초 설립자 오너에서 현재의 최고 경영진에 이르기까지 오랜 시간에 걸쳐 발전해 온 조직의 가치를 반영합니다.경영진은 조직의 가치와 목표 및 목표 사이의 경로를 탐색할 때 조직의 효과와 효율에 대한 기대를 가지고 조직 내에서 변화를 일으키는 경우가 많습니다.또, 외부 환경(시장 수요, 테크놀로지, 또는 정치, 사회, 또는 경제 환경)의 변경에 의해서, 조직의 활동에 적절한 변경이 필요한 경우도 있습니다.조직 변화는 궁극적으로 종업원이나 다른 사람의 태도, 행동, 지식 및 기술 정도 또는 이들의 [30]조합에 따라 달라지기 때문에 조직 구성원을 구성하는 남성과 여성을 통해 이러한 변화에 대한 요구에 직면합니다.

「 」를 참조해 주세요.

레퍼런스

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