전략경영

Strategic management
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경영 분야에서 전략적인 경영은 조직의 경영자가 이해관계자를 대신해 취하는 주요 목표와 시책의 수립과 시행을 조직이 운영되는 내부 및 외부 환경에 대한 평가와 자원의 고려에 기초한다.[1][2][3][4]전략적 경영은 기업에 전체적인 방향을 제공하고 조직의 목표를 명시하고, 그러한 목표를 달성하기 위한 정책과 계획을 개발하며, 계획을 이행하기 위한 자원을 할당하는 것을 포함한다.[5]학계 및 실무 관리자들은 복잡한 환경과 경쟁적 역동성의 맥락에서 전략적 의사결정을 지원하기 위해 수많은 모델과 프레임워크를 개발했다.[6]전략적 관리는 본질적으로 정적인 것이 아니다; 모델들은 종종 실행을[quantify] 모니터하고 다음 단계의 계획을 알리기 위한 피드백 루프를 포함한다.[7][8][9]

Michael Porter는 전략의 세 가지 기본 원칙을 확인한다.[10]

  • "신중하고 가치 있는 [시장] 포지션 창출"
  • 하지 말아야 할 것을 선택하여 절충하기
  • 선택한 전략을 지원하기 위해 회사 활동을 서로 조정하여 "적합"을 창출한다.

기업 전략에는 포트폴리오 관점에서 "어떤 사업을 해야 하는가?"라는 핵심 질문에 답하는 것이 포함된다.사업 전략에는 '이 사업에서 어떻게 경쟁할 것인가'[11][12]라는 질문에 답하는 것이 포함된다.

경영이론과 실천은 전략 경영과 운영 관리를 구별하는 경우가 많은데, 운영 관리는 주로 조직의 전략에 의해 설정된 범위 내에서 효율성 향상과 비용 제어에 관여한다.[citation needed]

적용

전략적 관리 프로세스 및 활동

전략은 "기업의 기본적 장기목표의 결정과 이러한 목표의 수행에 필요한 행동강좌의 채택 및 자원배분"[13]으로 정의된다.방향 설정, 집중 노력, 조직의 정의 또는 명확화, 환경에 대응하여 일관성이나 지침을 제공하기 위한 전략을 수립한다.[14]

전략관리에는 전략기획과 전략사상의 관련 개념들이 포함된다.전략기획은 본질적으로 분석적이며 전략적인 사고를 위한 입력 자료로 사용되는 데이터와 분석을 생산하기 위한 정형화된 절차를 말하며, 전략의 결과로 나타나는 데이터를 종합한다.전략 계획은 또한 일단 결정되면 전략을 구현하기 위해 사용되는 제어 메커니즘을 언급할 수 있다.즉 전략적 사고나 전략 수립 활동을 중심으로 전략적 계획이 이루어진다.[15]

전략 관리는 흔히 전략의 수립과 실행이라는 두 가지 주요 프로세스를 포함하는 것으로 설명된다.아래에서 순차적으로 설명하는 동안, 실제로 두 프로세스는 반복적이며 각 프로세스는 다른 프로세스에 대한 입력을 제공한다.[15]

공식화

전략 수립은 조직이 운영되는 환경을 분석한 후 조직이 어떻게 경쟁할 것인가에 대한 일련의 전략적 결정을 하는 것이다.공식화는 조직이 추구해야 할 일련의 목표나 목표와 조치들로 끝난다.환경 분석에는 다음이 포함된다.

  • 정치, 경제, 사회, 기술, 법률 및 환경 경관(PESTLE)을 포함한 원격 외부 환경
  • 경쟁 조직의 경쟁적 행동, 구매자/고객 및 공급업체의 협상력, 업계에 대한 신규 진입자의 위협, 구매자의 제품 대체 능력(포터의 5대 세력) 등 산업 환경
  • 조직 자원의 장단점(즉, 인력, 프로세스 및 IT 시스템)과 관련된 내부 환경.[15]

전략적인 결정은 환경 평가의 통찰력을 바탕으로 하며, 다음과 같이 조직이 어떻게 경쟁할 것인가에 대한 전략적 질문에 대한 응답이다.

  • 조직의 업무는 무엇인가?
  • 조직의 제품 및 서비스의 대상 고객은 누구인가?
  • 고객은 어디에 있으며 어떻게 구매하는가?고객에게 "가치"로 간주되는 것은?
  • 어떤 기업, 제품 및 서비스를 제공 포트폴리오에서 포함하거나 제외해야 하는가?
  • 그 사업의 지리적 범위는 얼마인가?
  • 고객과 다른 이해관계자의 관점에서 회사를 경쟁업체와 차별화하는 것은 무엇인가?
  • 기업 내에서 어떤 기술과 능력을 개발해야 하는가?
  • 조직에 있어 중요한 기회와 위험은 무엇인가?
  • 그 회사는 기반 사업과 신규 사업 모두를 통해 어떻게 성장할 수 있을까?
  • 회사가 어떻게 투자자들에게 더 많은 가치를 창출할 수 있을까?[15][16]

이것들과 많은 다른 전략적인 질문에 대한 답은 조직의 전략과 일련의 구체적인 단기적, 장기적 목표나 목표와 관련된 조치들로 귀결된다.[15]

실행

전략적 관리의 두 번째 주요 프로세스는 구현으로, 조직의 자원(즉, 인력, 프로세스 및 IT 시스템)이 목표에 맞춰 조정 및 동원되는 방법에 관한 결정을 수반한다.구현 결과는 조직의 자원이 어떻게 구조화되는지(예: 제품 또는 서비스 또는 지리), 리더십 조정, 커뮤니케이션, 인센티브 및 모니터링 메커니즘을 통해 목표를 향한 진행 상황을 추적한다.[15]

일상적인 사업 운영은 전략적인 경영 결정이 이행되면 인수하는 「물리 관리」나 「마케팅 관리」와 같은 주요 부서나 기능에 대해 「운영 관리」 또는 특정 용어라고 하는 경우가 많다.[15]

정의들

경쟁의 가능성과 행동을 동시에 고려하면서 자원 배치의 순서 및 타이밍을 계획함으로써 이점을 얻을 때마다 전략을 실천해 왔다.

Bruce Henderson[17]

1988년, 헨리 민츠버그는 학문적 연구와 실무에서 모두 반영된 전략에 대한 많은 다른 정의와 관점을 설명했다.[18][19]그는 전략적인 과정을 살펴본 결과 사람들이 생각했던 것보다 훨씬 유동적이고 예측할 수 없다고 결론지었다.이 때문에 전략기획이라고 할 수 있는 하나의 과정을 지적할 수 없었다.대신 민츠버그는 다음과 같은 다섯 가지 유형의 전략이 있다고 결론짓는다.

  • 계획으로서의 전략 – 전략적 계획 개념과 유사하게 의도된 목표 집합을 달성하기 위한 지시된 행동 과정
  • 패턴으로서의 전략 – 계획되거나 의도된 전략이 아니라 시간에 따라 실현되는 일관된 과거 행동 패턴.실현된 패턴이 의도와 다른 경우, 그는 전략을 긴급이라고 언급했다.
  • 포지션으로서의 전략 – 소비자 또는 기타 이해관계자의 개념적 프레임워크에 기초하여 시장 내에서 브랜드, 제품 또는 회사를 위치시키는 전략; 주로 기업 외부의 요인에 의해 결정되는 전략
  • 계략으로서의 전략 – 경쟁업체보다 앞서기 위한 특정 기술
  • 관점으로서의 전략 – "비즈니스 이론" 또는 조직의 사고방식이나 이념적 관점의 자연스러운 확장에 근거하여 전략을 실행한다.

1998년 민츠버그는 이 다섯 가지 유형의 경영전략을 10개의 "사상학교"로 개발하여 3개의 범주로 분류하였다.첫 번째 그룹은 규범적이다.그것은 비공식적인 디자인과 개념, 공식적인 계획, 그리고 분석적 위치의 학교들로 구성되어 있다.6개 학교로 구성된 두 번째 그룹은 최적의 계획이나 입장을 정하기보다는 실제로 어떻게 전략적 관리가 이루어지는지에 더 신경을 쓴다.6개 학교는 기업가적, 비전적, 인지적, 학습적/적응적/신흥적, 협상적, 기업문화 및 기업환경이다.세 번째와 최종 그룹은 한 학교, 즉 구성 또는 변형 학교, 다른 학교들의 혼합물, 조직 생활 주기 또는 "에피소드"[20]로 구성된다.

Michael Porter는 1980년에 전략을 "...기업이 어떻게 경쟁할 것이며, 그 목표가 무엇이어야 하며, 그러한 목표를 수행하기 위해 어떤 정책이 필요할 것인지에 대한 광범위한 공식"과 "...기업이 노력하고 있는 목적(목표)과 거기에 도달하고자 하는 수단(목표)의 결합"으로 정의했다.그는 이어 "경쟁 전략을 수립하는 것의 본질은 회사를 환경과 연관시키는 것"[21]이라고 말했다.

일부 복잡성 이론가들은 전략을 사회 경제적 맥락에서 행동을 야기하는 조직의 내외부 측면의 전개로 정의한다.[22][23][24]

마이클 D. 왓킨스는 2007년 미션/목사가 '무엇' 질문에 답하거나 비전이 '왜' 질문에 답한다면 전략은 비즈니스 관리의 '어떻게' 질문에 대한 답을 제공한다고 주장했다.[25]

역사적 발전

오리진스

전략 경영 기강은 1950년대와 1960년대에 시작되었다.수많은 초기 기고자들 중 가장 영향력 있는 인물은 피터 드러커, 필립 셀즈닉, 알프레드 챈들러, 이고르 안소프,[26] 브루스 헨더슨이었다.[6]이 규율은 수천 년 전의 '전략'에 대한 이전의 생각과 텍스트에서 비롯된다.1960년 이전에는 전략이라는 용어가 주로 사업이 아닌 전쟁과 정치와 관련하여 사용되었다.[27]많은 기업들이 1960년대 동안 공식화 및 시행 프로세스를 개발하고 실행하기 위해 전략적인 계획 기능을 구축하였다.[28]

피터 드러커는 다작의 경영 이론가였으며 수십 권의 경영 서적을 저술한 사람으로 50년에 걸친 경력을 가지고 있었다.그는 1954년 저서 『경영의 실천』에서 "… 최고 경영진의 첫 번째 책임은 '우리의 사업이 무엇인가?'라는 질문을 던지며, 신중하게 연구하고 정답을 맞췄는지 확인하는 것이다."라고 말했다.그는 답은 고객이 정했다고 썼다.시장점유율, 혁신성, 생산성, 물적·재정적 자원, 근로자 성과와 태도, 수익성, 관리자 성과와 개발, 공적 책임 등 목표가 정해져야 할 8개 분야를 추천했다.[29]

1957년 필립 셀즈닉은 처음에 해군이 다른 서비스들과 어떻게 차별화를 시도하고 있는지를 언급하면서 "간결한 능력"이라는 용어를 사용했다.[6]그는 또한 조직의 내부 요인과 외부 환경 상황을 일치시킨다는 생각을 공식화했다.[30]이 핵심 아이디어는 케네스 R에 의해 더욱 발전되었다. 1963년 앤드류스는 현재 SWOT 분석이라고 부르는 것으로, 이 분석에서 회사의 강점과 약점은 비즈니스 환경에서 기회와 위협에 비추어 평가된다.[6]

알프레드 챈들러는 모든 것을 아우르는 전략 하에서 경영 활동을 조정하는 것의 중요성을 인식했다.기능 간 상호 작용은 일반적으로 부서 간에 정보를 주고받는 관리자가 담당했다.챈들러는 미래를 바라볼 때 장기적인 관점을 갖는 것이 중요하다고 강조했다.챈들러는 1962년 그라운드 브레이크 작업 전략과 구조에서 회사의 구조, 방향, 초점을 맞추기 위해 장기적인 조정 전략이 필요하다는 것을 보여주었다.그는 "구조는 전략을 따른다"고 간결하게 말한다.챈들러는 다음과 같이 썼다.

전략이란 기업의 기본적 장기목표를 결정하고, 이러한 목표수행에 필요한 행동강좌의 채택과 자원배분이다.[13]

이고르 안소프는 개념들을 추가하고 어휘를 발명함으로써 챈들러의 작품을 바탕으로 했다.그는 시장 침투, 제품 개발, 시장 개발, 수평적·수직적 통합·다변화 전략을 비교하는 그리드를 개발했다.그는 경영진이 그리드를 이용해 체계적으로 미래를 준비할 수 있다고 느꼈다.그는 1965년 고전적인 기업전략에서 현재의 현실과 목표의 괴리를 명확히 하고 이른바 '갭 축소 행동'[31]을 전개하기 위해 갭 분석을 개발했다.안소프는 전략적 경영은 전략 계획, 계획을 현실로 전환하는 기업의 기술, 변화에 대한 기업의 내부 저항을 관리하는 기업의 기술 등 세 가지 부분을 가지고 있다고 썼다.[32]

보스턴 컨설팅 그룹의 설립자인 브루스 헨더슨은 1965년에 시작된 초기 작업에 이어 1968년에 경험곡선의 개념에 대해 썼다.경험곡선은 누적 생산량이 두 배로 늘어날 때마다 단위 생산비가 20~30%씩 감소한다는 가설을 말한다.이것은 더 높은 시장 점유율과 규모의 경제를 달성해야 한다는 주장을 뒷받침했다.[33]

Porter는 1980년에 기업들이 저비용이든 차별화든 그들의 범위와 그들이 달성하고자 하는 경쟁우위의 유형에 대해 선택을 해야 한다고 썼다.차별화된 오퍼링으로 특정 산업과 고객(즉, 경쟁력 있는 포지션)을 대상으로 한 전략의 발상은 더 큰 규모와 더 낮은 비용에 초점을 맞춘 경험-커브에 영향을 미치는 전략 패러다임에서 벗어나는 것이었다.[21]Porter는 1985년에 전략 패러다임을 다시 수정하여 조직이 가치사슬의 일부로서 수행하는 프로세스와 활동의 우수한 성과가 경쟁우위의 토대가 되고, 이에 따라 전략의 프로세스 관점이 설명된다고 썼다.[34]

프로덕션에서 마케팅으로 포커스의 변화

전략연구의 방향은 또한 기업들이 경쟁하는 방법의 주요 패러다임 변화, 특히 생산 중심에서 시장 중심으로의 전환과 유사했다.1950년대까지의 전략에서 지배적인 개념은 높은 기술적 품질의 제품을 만드는 것이었다.만약 당신이 잘 작동하고 내구성이 좋은 제품을 만든다면, 당신은 이익을 얻는 데 어려움이 없을 것이라고 가정했다.이것을 생산 오리엔테이션이라고 불렀다.헨리 포드는 유명하게 모델 T 자동차에 대해 말했다: "어떤 고객이라도 검정색인 한, 그가 원하는 어떤 색이든 차를 칠할 수 있다."[35]

경영 이론가 Peter F Drucker는 1954년에 그 조직이 어떤 사업을 하고 있는지를 정의한 것은 고객이라고 썼다.[16]1960년, 테오도르 레빗은 제품을 생산한 다음 고객에게 판매하려고 하는 대신에, 기업은 고객으로부터 시작하여 그들이 원하는 것을 알아낸 다음 그들을 위해 생산해야 한다고 주장했다.생산 오리엔테이션의 오류는 레빗의 동명 기사에서 마케팅 근시라고도 했다.[36]

시간이 흐르면서 고객은 모든 전략적 비즈니스 결정의 원동력이 되었다.이 마케팅 개념은 도입 이후 수십 년 동안 시장 지향성, 고객 지향성, 고객 친밀성, 고객 중심, 고객 중심, 고객 중심, 시장 중심 등의 이름으로 개편되고 재포장되었다.

전략의 특성

1985년 엘렌 얼-채피는 1970년대 현재 일반적으로 공감대가 존재하는 전략경영 이론의 주요 요소라고 생각한 것을 요약하면서 다음과 같이 썼다.[11]

  • 조직의 비즈니스 환경에 적응하는 것을 포함한다.
  • 유동적이고 복잡하다.변화는 구조화되지 않은 비반복적 대응이 필요한 상황의 새로운 조합을 만들어낸다.
  • 지휘를 제공하여 조직 전체에 영향을 미침
  • 전략 수립 프로세스와 전략 내용의 구현을 모두 포함한다.
  • 계획(입안) 및 계획되지 않은(신흥적인)일 수 있음
  • 전반적인 기업 전략 및 개별 비즈니스 전략의 여러 단계에서 수행됨.
  • 개념적 사고 과정과 분석적 사고 과정을 모두 포함한다.

Chaffee는 또한 그 시점까지의 연구는 상호 배타적이지 않은 세 가지 전략 모델을 다루었다고 썼다.

  1. 선형 전략:위의 챈들러 정의에 따라 목표, 이니셔티브 및 자원 배분에 대한 계획된 결정.이것은 전략적 계획 접근방식과 가장 일치하며, 긴 계획 지평을 가질 수 있다.그 전략가는 환경을 "손해" 하지만 그것은 중심적인 관심사가 아니다.
  2. 적응 전략:이 모델에서 조직의 목표와 활동은 주로 생물학적 유기체와 유사한 환경 적응과 관련이 있다.지속적인 적응의 필요성은 계획 기간을 줄이거나 없앨 수 있다.목적(목소리)보다는 수단(환경문제 해결을 위한 자원 동원)에 더 초점이 맞춰져 있다.전략은 선형 모델에 비해 덜 집중적이다.
  3. 해석 전략:선형 및 적응형 모델보다 더 최근에 개발된 모델인 해석 전략은 "개인의 태도 또는 조직 참여자를 개념화하고 지도할 목적으로 구성된 방향적 은유"와 관련이 있다.해석적 전략의 목적은 이해당사자들의 마음 속에서의 정당성 또는 신뢰성이다.조직의 물리적 생산물보다는 고객의 마음에 영향을 미치는 상징과 언어에 중점을 둔다.[11]

개념 및 프레임워크

1960년 이후 전략의 진전은 경영 컨설턴트와 학자들이 도입한 다양한 프레임워크와 개념에 의해 도표가 될 수 있다.이는 비용, 경쟁 및 고객에 대한 집중도를 향상시킨 것을 반영한다.이러한 "3 Cs"는 산업과 조직이 경쟁우위의 원천을 찾기 위해 사업부, 활동, 프로세스 및 개인으로 세분화됨에 따라 보다 세부적인 수준의 훨씬 더 강력한 경험적 분석에 의해 조명되었다.[27]

SWOT 분석

주요기사 : SWOT분석
2×2 매트릭스에 4개의 요소가 있는 SWOT 분석.

1960년대까지 하버드 경영대학원의 캡스톤 경영정책과정은 목표의 맥락에서 기업의 특색 있는 역량(내부 장단점)을 환경(외부 기회와 위협)과 매칭하는 개념을 포함시켰다.이 프레임워크는 SWOT라는 약자로 알려지게 되었고, "전략에 관한 질문에 대해 분명히 경쟁적인 생각을 갖게 하는 중요한 진전"이었다.케네스 R. 앤드류스는 1963년 회의를 통해 이 프레임워크를 대중화하는 데 도움을 주었고 그것은 여전히 실무에서 흔히 사용되고 있다.[6]

경험 곡선

주요 기사:경험 곡선

체험곡선은 1966년 보스턴컨설팅그룹이 개발했다.[27]누적 생산량(즉, "경험")이 두 배로 늘어날 때마다 단위당 총비용은 체계적으로 15~25%씩 감소한다는 가설이다.그것은 몇몇 회사들에 의해 그들의 역사에서 다양한 지점에서 경험적으로 확인되었다.[37]학습 곡선, 자본(자동화), 기술 고도화 등 다양한 요인에 의해 비용이 감소한다.작가 월터 키첼은 다음과 같은 몇 가지 통찰력을 반영했다고 썼다.

  • 기업은 항상 비용 구조를 개선할 수 있다.
  • 선수는 경험에 따라 다양한 비용 포지션을 보유한다.
  • 기업은 더 높은 시장 점유율을 통해 더 낮은 비용을 달성하고 경쟁 우위를 확보할 수 있다.
  • Kiechel이 "Greater Taylorism"이라고 부르는 개념인 비용 및 프로세스의 경험적 분석에 대한 집중도 증가.

키첼은 2010년에 다음과 같이 썼다. "경험 곡선은 단순히 전략 혁명을 시작하는데 있어서 가장 중요한 개념이었습니다.경험 곡선과 함께 전략혁명은 기업의 의식 속으로 경쟁에 대한 예리한 인식을 심어주기 시작했다."1960년대 이전에는 경쟁이라는 단어가 가장 두드러진 경영 문헌에 거의 등장하지 않았다. 그 후 미국 회사들은 경쟁률이 상당히 낮아졌고 또래 회사들에 비해 실적에 초점을 맞추지 않았다.또한, 경험 곡선은 사업 아이디어의 소매 판매의 기초를 제공함으로써 경영 컨설팅 산업을 추진하는데 도움을 주었다.[27]

기업 전략 및 포트폴리오 이론

주요 기사:현대 포트폴리오 이론 및 성장-공유 매트릭스
포트폴리오 성장-주식 매트릭스

사업부 포트폴리오로서의 개념은 시장점유율(동종 기업 대비 경쟁적 위치의 척도)과 산업 성장률(산업 매력도의 척도)을 바탕으로 그래픽으로 구성되었으며, 1970년경 보스턴 컨설팅 그룹이 개발한 성장-주식 매트릭스에 요약되었다.1979년까지 한 연구는 포춘지 선정 500대 기업 중 45%가 전략 계획에 행렬의 일부 변형을 사용하고 있다고 추정했다.이 프레임워크는 기업이 자원을 어디에 투자할 것인지(즉, 높은 시장 점유율, 높은 성장 사업) 그리고 어떤 사업을 포기할 것인지(즉, 낮은 시장 점유율, 낮은 성장 사업)를 결정하는 데 도움이 되었다.[27]성장점유율 매트릭스는 제너럴 일렉트릭이 개발한 G.E. 다중 요소 모델이 그 뒤를 이었다.

기업들은 1980년대까지 대기업으로 다변화를 이어갔고, 규제완화와 덜 제한적인 반독점 환경으로 인해 업종별로 운영분과의 포트폴리오가 독립기업만큼 가치가 높아져 많은 대기업이 해체되는 결과를 초래했다.[27]포트폴리오 이론의 인기는 왁스칠하고 시들해졌지만, 고려된 핵심 차원(산업 매력과 경쟁적 지위)은 전략의 핵심으로 남아 있다.[6]

C. K. Prahalad와 Gary Hamel은 "과잉 다변화"라는 명백한 문제에 대해, 기업이 공유된 기술 또는 운영 역량을 중심으로 사업 포트폴리오를 구축하고, 핵심 역량을 강화할 수 있는 구조와 프로세스를 개발해야 한다고 제안했다.[38]

마이클 포터는 또한 적절한 수준의 다각화 문제를 다루었다.1987년, 그는 기업 전략에는 1) 어떤 사업을 해야 하는가?와 2) 사업부를 어떻게 관리해야 하는가?라는 두 가지 질문이 수반된다고 주장했다.그는 기업 전략의 네 가지 개념을 언급했는데, 각 개념은 특정 유형의 포트폴리오와 기업 사무소에 대한 특정 역할을 제안하고, 나머지 세 가지는 함께 사용할 수 있다.[39]

  1. 포트폴리오 이론: 주로 인수를 통한 다변화에 기반한 전략.공단은 각 사업부 간에 자원을 이동시키고 각 사업부 및 지도자의 성과를 감시한다.각 단위는 일반적으로 목표를 달성할 경우 법인센터의 간섭이 제한되어 자율적으로 운영된다.
  2. 구조조정:그 후, 기업 사무소는 종종 경영을 대체하고 새로운 사업 전략을 시행함으로써 잠재력을 발견하는 사업에 적극적으로 개입한다.
  3. 기술이전: 중요한 경영 능력과 조직 역량은 본질적으로 여러 사업체에 전파된다.그 기술은 경쟁 우위를 위해 반드시 필요하다.
  4. 공유 활동:결합 법인이 판매, 재무 등과 같은 중앙 집중화된 기능을 활용하여 비용을 절감할 수 있는 능력.[39]

포터의 아이디어를 바탕으로 마이클 골드, 앤드류 캠벨, 마커스 알렉산더 등이 기업 차원에서 적용할 '육아적 우위' 개념을 개발했는데, 이는 비즈니스 차원에서 적용되는 '경쟁적 우위' 개념과 유사하기 때문이다.그들은 모기업들이 경쟁자들보다 그들의 사업 포트폴리오에 "더 많은 가치를 더하는" 것을 목표로 해야 한다고 주장했다.만약 그들이 성공한다면, 그들은 양육상의 이점을 가진다.따라서 올바른 다변화의 수준은 다른 기업들에 비해 가치를 부가할 수 있는 모기업의 능력에 달려 있다.기술력이 다른 모기업은 포트폴리오가 다를 것으로 예상해야 한다.1995년 기업 수준 전략 및 2014년 기업 수준 전략 참조

경쟁우위

주요 기사:경쟁우위

1980년에 포터는 조직이 경쟁상대에 비해 달성할 수 있는 두 가지 유형의 경쟁우위, 즉 저비용과 차별화를 정의했다.이러한 장점은 조직이 우수한 시장 위치, 기술 또는 자원 등과 같이 경쟁 우위를 확보할 수 있는 속성에서 비롯된다.포터의 관점에서, 전략적 경영은 경쟁 우위 구축과 유지에 관심을 가져야 한다.[34]

산업구조 및 수익성

포터 5대 힘의 그래픽 표현
주요 기사: 포터 5개 힘 분석

Porter는 1980년에 산업의 수익성과 그 이윤이 어떻게 참가자들 사이에 분배되는지를 분석하기 위한 프레임워크를 개발했다.다섯 가지 힘 분석에서 그는 산업 구조나 환경을 형성하는 힘을 확인했다.그 틀에는 구매자와 공급자의 협상력, 신규 진입자의 위협, 대체 상품의 가용성, 업계 내 기업의 경쟁적 경쟁 등이 포함된다.이러한 힘은 그 공정에 대한 투입물(원자재 등) 비용뿐만 아니라 가격을 올리는 조직의 능력에 영향을 미친다.[21]

5가지 힘 프레임워크는 기업이 이러한 힘을 어떻게 사용하여 저비용이나 차별화 등 지속 가능한 경쟁우위를 확보할 수 있는지를 설명하는 데 도움이 된다.기업은 유리한 구조를 가진 업종에서 경쟁함으로써 수익성을 극대화할 수 있다.경쟁사들은 업계의 전반적인 수익성을 높이거나 산업 구조의 다른 부분으로부터 이익을 빼앗기 위한 조치를 취할 수 있다.포터는 2단계 구조를 도입해 챈들러의 전략에 관한 격언을 수정했다. 반면 조직 구조는 전략에 따르지만, 산업 구조에는 차례로 따른다.[21]

일반적인 경쟁 전략

주요 기사: 포터의 일반적인 전략
마이클 포터의 세 가지 일반적인 전략

Porter는 1980년에 전략의 목표는 비용 리더십, 차별화 또는 집중이라고 썼다.[21]이것들은 포터의 세 가지 일반적인 전략으로 알려져 있으며, 어떤 규모나 형태의 사업에도 적용될 수 있다.포터는 기업이 세 가지 중 하나만 선택해야 한다거나 기업이 귀중한 자원을 낭비할 위험이 있다고 주장했다.Porter의 일반적인 전략은 비용 최소화 전략, 제품 차별화 전략, 시장 포커스 전략 사이의 상호작용을 상세히 기술한다.

Porter는 한 업계가 기업이 타깃으로 삼을 수 있는 여러 부문을 보유하고 있다고 설명했다.그 대상의 폭은 비즈니스의 경쟁적 범위를 가리킨다.Porter는 경쟁상대에 비해 낮은 비용 또는 차별화라는 두 가지 유형의 경쟁우위를 정의했다.경쟁 우위 확보는 경쟁자보다 5개 힘에 더 잘 대처하는 기업의 능력에서 비롯된다.포터는 다음과 같이 썼다. "경쟁 우위를 확보하려면 기업이 얻고자 하는 경쟁 우위의 유형과 이를 달성할 범위에 대해... 선택을 해야 한다."그는 또 "기업이 달성하고자 하는 활동의 범위와 경쟁우위[차별화 및 저비용]의 두 가지 기본 유형이 결합되어 한 산업에서 평균 이상의 성과를 달성하기 위한 세 가지 일반적인 전략으로 이어진다: 비용 리더십, 차별화 및 집중.초점 전략은 비용 초점과 차별화 초점이라는 두 가지 변종이 있다."[34]

1970년대 패러다임이 경험곡선의 영향을 받아 시장점유율(규모와 규모)을 추구하는 것이기 때문에 선택의 개념은 전략에 대한 다른 관점이었다.비용 우위를 달성하기 위해 최고 시장점유율을 추구했던 기업들은 포터의 비용리더십 일반 전략에 부합하지만 차별화와 집중에 관한 선택의 개념은 새로운 관점을 나타냈다.[27]

가치사슬

마이클 포터의 가치 체인
주요기사 : 가치사슬

포터의 1985년 가치사슬에 대한 설명은 조직이 시장에 귀중한 제품이나 서비스를 제공하기 위해 수행하는 활동의 체인(프로세스 또는 프로세스의 모음)을 가리킨다.여기에는 시스템 및 기술 인프라가 지원하는 인바운드 물류, 운영, 아웃바운드 물류, 마케팅 및 판매, 서비스 등의 기능이 포함된다.가치사슬의 다양한 활동을 조직의 전략과 일관성 있게 일치시킴으로써, 기업은 경쟁우위를 달성할 수 있다.Porter는 또한 전략은 회사를 경쟁업체와 차별화하는 활동들의 내부적인 일관된 구성이라고 썼다.견실한 경쟁적 지위는 일관성 있게 조화를 이루어야 하는 많은 활동으로부터 축적된다.[40]

포터는 1985년에 다음과 같이 썼다: "경쟁적 우위는 회사를 전체적으로 보면 이해할 수 없다.그것은 기업이 제품을 설계, 생산, 마케팅, 제공 및 지원하면서 수행하는 여러 개별적인 활동에서 비롯된다.이러한 각각의 활동은 기업의 상대적 비용 포지션에 기여하고 차별화 기반을 조성할 수 있다...가치사슬은 비용의 행태와 차별화의 기존 원천과 잠재적 원천을 이해하기 위해 전략적으로 목적적합한 활동으로 기업을 세분화한다."[6]

조직간 관계

조직간 관계는 독립된 조직들이 자원에 접근하거나 새로운 시장에 진입할 수 있도록 한다.조직간 관계는 경쟁 우위의 중요한 지렛대를 나타낸다.[41]

전략 경영 분야는 전략적 제휴에서 구매자 공급 관계, 공동 벤처, 네트워크, 연구개발 컨소시엄, 라이선스, 프랜차이즈화에 이르는 조직 간의 다양한 형태의 관계에 많은 관심을 기울였다.[42]

한편, 조직경제학을 바탕으로 한 학자들은 (거래비용 이론 등) 기업이 스스로 운영하거나 시장을 이용하는 것과 같은 다른 형태의 조직에 비해 가장 효율적인 형태일 때 조직간 관계를 이용한다고 주장해 왔다.한편, 조직 이론(예: 자원 의존 이론)에 의존하는 학자들은 그러한 관계들이 그들의 지위, 권력, 평판 또는 정당성을 향상시킬 수 있도록 허용할 때 기업들이 다른 사람들과 협력하는 경향이 있다고 제안한다.

조직간 관계의 전략적 관리의 핵심 요소는 거버넌스 메커니즘의 선택과 관련이 있다.초기 연구는 자본과 비지분형 사이의 선택에 초점을 맞췄지만,[43] 최근의 장학금은 조직들 간의 계약적 및 관계적 약정의 성격을 연구한다.[44]

연구자들은 비록 덜하지만 갈등, 분쟁, 기회주의, 비윤리적인 행동과 같은 조직간 관계의 어두운 측면에 주목했다.[45]관계적 또는 협력적 위험은 협력 활동의 잠재적으로 유의적이고 실망스러운 결과가 실현될 것인지에 대한 불확실성으로 정의될 수 있다.[46]기업은 협업 위험을 평가, 모니터링 및 관리할 수 있다.실증연구에 따르면 경영자는 외부 파트너일 때 리스크를 낮게 평가하고, 자신의 성과에 만족하면 높게 평가하고, 경영환경이 격동할 때는 낮게 평가하고 있다.[47]

핵심역량

주요 기사:핵심역량

게리 하멜과 C. K. 프라할라드는 1990년 핵심 역량의 아이디어를 설명했는데, 각 조직은 그것이 뛰어난 능력을 어느 정도 갖추고 있으며, 기업은 다른 사람들을 보내거나 아웃소싱하면서 그 분야의 기회에 집중해야 한다는 것이었다.또한 핵심 역량은 고객에게 가치를 제공하기 위해 사용되는 다양한 기능 영역 또는 프로세스에 걸쳐 사람들의 기술과 조정을 수반하기 때문에 복제하기가 어렵다.아웃소싱에 의해, 기업은 가치사슬의 개념을 확장하였고, 기업 내에는 어떤 요소가 있고, 그 밖의 다른 기업들은 그렇지 않았다.[48]핵심 역량은 기업의 자원 기반 관점이라고 불리는 전략의 한 분야로, 가치 사슬에 의해 지시된 대로 활동이 전략적인 것이라면, 조직의 능력과 학습 또는 적응 능력 또한 전략적인 것이라고 가정한다.[6]

사업론

피터 드러커는 1994년에 "비즈니스 이론"에 대해 썼는데, 이 이론은 기업의 전략의 기초가 되는 핵심 가정들을 대변한다.이러한 가정은 a) 사회, 시장, 고객 및 기술을 포함한 외부 환경, b) 조직의 임무, c) 임무 수행에 필요한 핵심 역량 등 세 가지 범주로 나뉜다.그는 사업의 유효한 이론이 4가지 규격을 가지고 있다고 계속 말했다: 1) 환경, 임무, 핵심 역량에 대한 가정은 현실에 맞아야 한다, 2) 세 가지 영역의 가정은 모두 서로 맞아야 한다, 3) 사업의 이론은 조직 전체에 걸쳐 알고 이해되어야 한다, 4) 사업 이론은 다음과 같다.지속적으로 테스트를 받아야 한다.

그는 사업 이론을 대표하는 가정이 더 이상 현실에 맞지 않을 때 조직들이 곤경에 처하게 된다고 썼다.그는 소매 백화점을 예로 들었는데, 거기서 그들의 사업 이론은 백화점에서 쇼핑을 할 여유가 있는 사람들이 그렇게 할 것이라고 가정했다.그러나 시간이 수입보다는 쇼핑 목적지의 1차적인 요소가 되자 많은 쇼핑객들은 전문 소매점(흔히 쇼핑몰 밖에 위치)을 선호하여 백화점을 버렸다.

드루커는 그 사업의 이론을 '가설'과 '수양'이라고 표현했다.그는 경쟁력을 유지하기 위해 사업 이론을 구성하는 가정들을 체계적으로 진단하고 감시하고 시험하는 것을 주장했다.[49]

전략적 사고

주요 기사:전략적 사고

전략적 사고는 기업이나 조직의 경쟁우위를 창출하기 위해 의도된 기회에 고유한 비즈니스 통찰력을 생성하고 적용하는 것을 포함한다.그것은 조직의 전략과 가치 제안의 기초가 되는 가정에 도전하는 것을 포함한다.민츠버그는 1994년 분석(즉, "점 찾기")보다는 합성(즉, "점들을 연결")에 더 가깝다고 썼다."경영자가 모든 소스에서 배우는 것(개인 경험에서 얻은 부드러운 통찰력과 조직 전체에 걸친 타인의 경험, 시장 조사 등에서 얻은 딱딱한 데이터 모두)을 포착한 뒤 그 학습을 기업이 지향해야 할 방향의 비전으로 종합해 나가는 것"이라는 내용이다.민츠버그는 전략적 사고가 전략 수립의 중요한 부분이며, 전략 계획 연습보다 더 그러하다고 주장했다.[28]

안드레 보프레 장군은 1963년에 전략적인 사고는 "추상적이고 이성적인 정신 과정이며, 이는 심리적, 물질적 데이터를 모두 종합할 수 있어야 한다"고 썼다.전략가는 분석과 종합을 모두 할 수 있는 큰 능력이 있어야 한다. 이러한 데이터로부터 진단 자체를 생산하기 위해 분석은 그가 진단하는 데이터와 종합을 결합하는 데 필요하며, 진단은 사실상 대안적인 행동 과정 사이에서 선택되는 것이다."[50]

Will Mulcaster는[51] 많은 연구와 창의적인 사고가 대안 전략의 창출에 바쳐졌지만, 전략적인 의사결정의 질과 전략의 실행 효율성에 영향을 미치는 것에 대한 작업은 너무 거의 수행되지 않았다고 주장했다.예를 들어, 돌이켜 보면, 만약 은행들이 그들의 투자와 관련된 위험에 좀더 주의를 기울였다면, 2008–9년의 금융위기는 피할 수 있었을 것이라고 볼 수 있지만, 은행들은 미래에 그들의 결정의 질을 향상시키기 위해 어떻게 결정을 내리는 방법을 바꾸어야 하는가?멀캐스터의 매니지먼트 포스 프레임워크는 의사결정 과정과 전략적 이행 과정에 통합되어야 하는 11개의 힘을 확인함으로써 이 문제를 해결한다.11개 힘은 다음과 같다.시간; 반대 세력; 정치; 인식; 전체론적 효과; 부가 가치; 인센티브; 학습 능력; 기회 비용; 위험과 스타일

전략기획

주요 기사:전략기획

전략기획은 전략의 수립과 실행을 관리하는 수단이다.전략기획은 본질적으로 분석적이며 전략적인 사고를 위한 입력 자료로 사용되는 데이터와 분석을 생산하기 위한 정형화된 절차를 말하며, 전략의 결과로 나타나는 데이터를 종합한다.전략 계획은 또한 일단 결정되면 전략을 구현하기 위해 사용되는 제어 메커니즘을 언급할 수 있다.전략형성 과정을 중심으로 전략적 기획이 이뤄지는 셈이다.[15]

환경분석

Porter는 1980년에 경쟁 전략의 공식화에는 다음의 4가지 주요 요소에 대한 고려가 포함되어 있다고 썼다.

  1. 회사의 장단점
  2. 주요 구현자(즉, 경영진 및 이사회)의 개인적 가치
  3. 산업 기회 및 위협
  4. 사회적 기대치 확대.[21]

처음 두 요소는 회사 내부 요인(즉 내부 환경)과 관련된 반면, 후자는 회사 외부 요인(즉 외부 환경)과 관련된 것이다.[21]

전략적 계획 과정을 조직하려는 많은 분석적 프레임워크가 있다.위에서 설명한 네 가지 요소를 다루는 프레임워크의 예는 다음과 같다.

  • 외부 환경: PEST 분석 또는 TRACK 분석은 정치, 경제, 사회/기록, 기술 등 조직에 영향을 미칠 수 있는 원격 외부 환경 요인을 조사하는 데 사용되는 프레임워크다.일반적인 변화로는 수면, 페스틀, 뾰족, 조향 분석 등이 있으며, 각각은 약간 다른 엠피스를 통합한다.
  • 산업 환경:Porter 5 Force Analysis 프레임워크는 경쟁력과 시장의 매력을 결정하는 데 도움이 된다.조직이 제공할 오퍼링 포트폴리오와 어떤 시장을 결정하는 데 사용된다.
  • 내부 및 외부 환경의 관계: SWOT 분석은 조직의 내부 요소인 강점과 약점과 외부 요소인 기회와 위협을 모두 검사하는 가장 기본적이고 널리 사용되는 프레임워크 중 하나이다.그것은 조직 환경의 맥락에서 조직의 자원을 조사하는 것을 돕는다.

시나리오 기획

많은 전략가들이 변화를 다루기 위해 시나리오 계획 기법을 사용한다.1991년 피터 슈워츠가 내세운 방식은 전략적 성과를 미리 알 수 없어 경쟁 우위의 원천을 미리 결정할 수 없다는 것이다.[52]급변하는 비즈니스 환경은 우리가 우수성이나 경쟁 우위의 공식에서 지속 가능한 가치를 찾기에는 너무 불확실하다.대신 시나리오 계획은 여러 결과를 개발할 수 있고, 그 결과의 함의를 평가하고, 발생에 대한 호감도를 평가하는 기법이다.Pierre Wack에 따르면 시나리오 기획은 통찰력, 복잡성, 미묘함에 관한 것이지 형식적인 분석과 숫자에 관한 것이 아니다.[53]오른쪽의 흐름도는 직관적인 논리학의 전통에서 현상을 시나리오로 분류하는 과정을 제공한다.[54]

직관적 로직스 전통에서 현상을 시나리오로 분류하는 프로세스.

일부 사업 기획자들은 전략에 대해 복잡성 이론 접근법을 사용하기 시작하고 있다.복잡성은 순서가 뒤바뀐 혼돈이라고 생각할 수 있다.[55]혼돈 이론은 빠르게 무질서해지는 격동적인 시스템을 다룬다.복잡성은 그렇게 예측할 수 없다.그것은 구조를 엿볼 수 있는 방식으로 상호작용하는 여러 요원을 포함한다.

구현 측정 및 제어

균형 잡힌 스코어카드의 네 가지 요소를 보여주는 일반 전략 맵

전략이 결정되면 조직의 코스를 도표화하고, 성과를 측정하고, 전략 구현을 통제하기 위한 다양한 목표와 대책을 수립할 수 있다.균형 잡힌 스코어카드와 전략 맵과 같은 도구는 성공과 성과에 대한 주요 측정값을 전략과 연관시킴으로써 전략을 결정하는데 도움이 된다.이러한 도구는 '균형' 관점을 달성하기 위해 재무, 마케팅, 생산, 조직 개발 및 혁신 방안을 측정한다.정보기술과 데이터 가용성의 발전은 성과에 대한 더 많은 정보를 수집할 수 있게 해주며, 관리자들은 이전보다 훨씬 더 분석적인 비즈니스 관점을 취할 수 있다.

전략은 또한 하나 이상의 프로젝트로 구성된 일련의 "이니티어" 또는 "프로그램"으로 구성될 수 있다.또한 이행을 통제하기 위한 부서와 기업 경영진 간의 정기적인 회의와 같은 다양한 모니터링 및 피드백 메커니즘이 확립될 수 있다.

평가하기

계획 수립 시 종종 간과되는 전략적 관리의 핵심 구성 요소는 평가다.전략적 우선순위 및 계획이 달성되었는지 여부를 평가하는 방법은 여러 가지가 있는데, 그러한 방법 중 하나가 로버트 스테이크의 대응 평가다.[56]응답성 평가는 프로그램 평가에 자연주의적이고 인문주의적인 접근방식을 제공한다.목표 지향적 또는 사전 순서적 평가 설계를 넘어 확장하는 데 있어, 대응적 평가는 프로그램의 배경(이력), 조건, 이해관계자 간의 거래 등을 고려한다.그것은 대부분 긴급하며, 이해관계자들과의 접촉이 이루어짐에 따라 설계가 전개된다.

제한 사항

방향 설정, 집중 노력, 조직의 정의 또는 명확화, 환경에 대응하여 일관성이나 지침을 제공하기 위한 전략이 확립되어 있지만, 바로 이러한 요소들은 특정 신호가 고려 대상에서 제외되거나 강조되지 않는다는 것을 의미하기도 한다.민츠버그는 1987년에 다음과 같이 썼다: "전략은 들어오는 자극을 명령하고 보낼 수 있는 분류 체계다."전략은 특정 방식이나 방향으로 조직의 방향을 조정하므로, 그 방향은 초기 (나쁜 전략인 경우) 또는 상황이 변함에 따라 시간이 경과함에 따라 환경과 효과적으로 일치하지 않을 수 있다.이와 같이 민츠버그는 「전략은 [한 번 확립된] 것은, 그것을 장려하는 것이 아니라, 변화에 저항하는 힘이다」라고 말을 이어갔다.[14]

따라서 전략적 경영에 대한 비판은 역동적인 환경에서 지나치게 경영 재량권을 제약할 수 있다는 것이다.그는 "미흡한 이해에 기초해 시작된 행동이 상당한 유감으로 이어질 수 있다는 점을 감안할 때 개인, 단체, 사회가 너무 복잡해서 충분히 이해할 수 없는 문제들로 어떻게 가능한 한 잘 대처할 수 있을까"[57]라고 말했다.일부 이론가들은 차례로 목표, 실행 및 자원을 고려하여 반복적인 접근법을 주장한다.[58]즉, 명확하게 정의된 최종 목적지를 향한 선형적 진행보다는 "...반복적 학습 사이클"이다.[59]"인류는 경험으로부터 배우는 것 외에는 만족스럽게 진행할 수 있는 경우가 거의 없으며, 피드백에 기초하여 연속적으로 수정된 겸손한 탐구는 대개 그러한 학습을 위한 최선의 방법이기 때문에, 전략들은 실행 중에 조정할 수 있어야 한다.[60]

2000년에 게리 하멜은 매우 다른 상황에서 경쟁자들이 사용하는 전략의 제한된 범위를 설명하기 위해 전략적 융합이라는 용어를 만들었다.그는 성공적인 전략들은 각 상황의 세부사항을 설명해야 한다는 것을 이해하지 못하는 기업들에 의해 모방되고 있다고 한탄했다.[61]우드하우스와 콜링리지 측은 "전략적"의 본질은 정교하게 연마된 전략 계획을 엄격히 고수하기보다는 "지능적 시행착오"[60]의 역량에 있다고 주장한다.전략은 정확한 단계보다는 일반적인 경로를 제시하는 것으로 보아야 한다.[62]평균은 평균을 결정하는 것만큼 끝을 결정할 가능성이 있다.[63]조직이 추구하고자 할 수 있는 목표는 실현 가능한 구현 접근법의 범위에 의해 제한된다.(일반적으로 기술적으로, 행정적으로 가능해질 뿐만 아니라, 조직 이해당사자들의 전체 범위에 만족하는 소수의 접근법만이 있을 것이다.)또한 실현 가능한 구현 접근법의 범위는 자원의 가용성에 의해 결정된다.

전략 테마

산업(테마)에 걸쳐 사용되는 다양한 전략적 접근방식이 수년에 걸쳐 생겨났다.여기에는 제품 중심 수요에서 고객 또는 마케팅 중심 수요로 전환(위에서 설명함), 저비용에 대한 셀프 서비스 접근법의 사용 증가, 세계화로 인한 가치사슬이나 기업 구조의 변화(예: 생산과 조립의 오프쇼어링), 인터넷 등이 포함된다.

셀프서비스

전략적 경쟁의 한 가지 주제는 셀프 서비스를 향한 경향으로, 종종 기술에 의해 활성화되며, 고객은 기업 및 아마도 가격을 낮추기 위해 이전에 노동자에 의해 수행된 역할을 맡는다.[10]예를 들면 다음과 같다.

  • 현금자동입출금기(ATM)로 은행출납원을 통한 현금화
  • 승무원의 도움이 아닌 가스 펌프에서의 셀프 서비스
  • 온라인 도서 판매 등 소매점원이 아닌 고객이 입력하는 소매 인터넷 주문
  • 고객이 운송한 양산 기성 가구
  • 식료품점에서 셀프 체크아웃.
  • 온라인 뱅킹 및 청구서 결제.[64]

글로벌화 및 가상 기업

세계화의 한 가지 정의는 기술과 공급망 프로세스 혁신으로 인한 경제의 통합을 말한다.기업은 더 이상 수직적으로 통합될 필요가 없다(즉, 제품을 설계, 생산, 조립, 판매).다시 말하면, 기업의 제품에 대한 가치사슬은 더 이상 한 기업 내에 완전히 존재하지 않을 수 있다.; 고객 요구사항을 충족하기 위해 가상 기업을 구성하는 여러 실체가 존재할 수 있다.예를 들어, 일부 기업은 설계와 판매 기능만 조직 내부에 유지하면서 제3자에게 생산을 아웃소싱하는 것을 선택했다.[10]

인터넷 및 정보 가용성

참고 항목:사물인터넷

인터넷은 소비자들에게 극적으로 힘을 실어주었고 구매자와 판매자들이 거래와 중개 비용을 대폭 절감하여 상품과 서비스의 구매와 판매를 위한 훨씬 더 강력한 시장을 창출했다.온라인 경매 사이트, 인터넷 데이트 서비스, 인터넷 서적 판매자 등이 대표적이다.많은 산업에서 인터넷은 경쟁 구도를 극적으로 변화시켰다.한 기업 내에서 제공되던 서비스(예: 자금조달 및 가격결정 정보를 제공하는 자동차 대리점)는 현재 제3자에 의해 제공되고 있다.[65]게다가, 텔레비전과 같은 전통적인 미디어에 비해, 인터넷은 온 디맨드 콘텐츠를 통해 시청 습관에 큰 변화를 가져왔고, 이것은 점점 더 많은 시청자들을 분산시켰다.[citation needed]

작가 필립 에반스는 2013년에 네트워크가 전통적인 계층 구조에 도전하고 있다고 말했다.가치사슬은 정보 측면이 기능적 활동으로부터 분리될 수 있는 ("해체")도 해체될 수 있다.무료로 또는 매우 낮은 비용으로 쉽게 이용할 수 있는 데이터로 인해 정보 기반의 수직적 통합 비즈니스가 그대로 유지되기 어렵다.에반스는 "이곳에서 기본적인 이야기는 본질적으로 비슷한 종류의 경쟁자들 사이에서 수직적으로 통합되고 과점적 경쟁이었던 것이 수직적 구조에서 수평적 구조로 진화하고 있다"고 말했다.왜 그런일이 일어나는 거죠?거래 비용이 급락하고 있고 규모가 양극화되고 있기 때문에 그런 현상이 일어나고 있다.거래비용이 급락하면 가치사슬을 묶는 접착제가 약해져 분리할 수 있다고 지적했다.그는 전통적인 백과사전 비즈니스 모델에 도전한 네트워크의 예로 위키피디아를 사용했다.[66]Evans는 경쟁자들이 입력(서비스 또는 정보)의 공통 플랫폼에 의존하는 기술 스택과 유사한 "스택"이라고 불리는 새로운 형태의 산업조직의 출현을 예측하며, 기본적으로 이 공통 플랫폼 위에 가치사슬의 나머지 경쟁하는 부분을 배치한다.[67]

지속가능성

최근 10년간 지속가능성, 즉 급변하는 환경, 사회, 건강, 경제 상황의 맥락에서 기업을 성공적으로 지탱할 수 있는 능력이 어떤 전략 개발의 중요한 측면으로 부상했다.상업적 전략에서 지속가능성에 초점을 맞춘 연구는 "내장된 지속가능성"이라는 개념의 출현을 가져왔다. – 그것의 저자인 크리스 라즐로와 나드야 젝셈바예바는 "가격이나 품질의 트레이드오프가 없는 핵심 사업, 즉 사회적, 녹색 없이" 환경적, 건강적, 사회적 가치를 핵심 사업으로 통합한다고 정의했다.프리미엄급."[68]그들의 연구는 임베디드 지속가능성이 비즈니스 가치와 경쟁 우위 창출에 적어도 7개의 뚜렷한 기회를 제공한다는 것을 보여주었다: a) 더 나은 리스크 관리, b) 더 나은 제품 차별화, d) 새로운 시장 진입, e) 강화된 브랜드와 평판, f) 더 큰 운영.산업 표준에 영향을 미치는 독립성과 g) 급진적 기술혁신을 위한 더 큰 기회.[69]연구에서는 자원 고갈에 의해 추진되는 이노베이션이 올바른 이노베이션 원칙이 적용되면 기업의 제품 및 서비스뿐 아니라 회사 전략 전반에 대한 근본적인 경쟁우위를 초래할 수 있다는 점을 추가로 제시했다.[70]자본배분 결정에 내재된 지속가능성 요소를 통합하기 위해 헌신한 자산운용사들은 유사한 사업모델에 전략적으로 지속가능성을 통합하지 않은 관리자보다 더 강력한 투자수익률을 창출했다.[71]

학습으로서의 전략

참고 항목:조직학습

1990년 네덜란드 쉘에서 아리 드 기우스와 협력했던 피터 센지는 드 기우스의 '학습 조직'[72] 개념을 대중화했다.정보의 수집과 분석이 정보화 시대의 사업 성공을 위해 꼭 필요한 요건이라는 이론이다.이를 위해 Senge는 다음과 같은 조직을 구성할 필요가 있다고 주장했다.[73]

  • 사람들은 학습과 생산력을 지속적으로 확장할 수 있다.
  • 새로운 사고 패턴이 길러진다.
  • 집단적 포부가 장려된다.
  • 사람들은 함께 "whole picture"를 볼 수 있도록 격려한다.

Senge는 학습 조직의 5개 분야를 확인했다.다음 구성 요소:

  • 개인적 책임, 자립, 그리고 숙달 – 우리는 우리가 우리 자신의 운명의 주인이라는 것을 받아들인다.우리는 결정을 내리고 그 결과에 따라 살아간다.문제를 수정해야 하거나 기회를 이용해야 할 때, 우리는 그것을 완수하기 위해 필요한 기술을 배우기 위해 솔선수범한다.
  • 정신적 모델 – 우리는 개인의 정신적 모델이 우리의 행동에 미치는 미묘한 영향을 이해하기 위해 우리의 개인적 정신적 모델을 탐구할 필요가 있다.
  • 공유 비전 – 미래에 우리가 어디에 있고 싶은지에 대한 비전이 논의되고 모두에게 전달된다.그것은 앞으로의 여행에 대한 안내와 에너지를 제공한다.
  • 팀 학습 – 우리는 팀별로 함께 학습한다.이것은 " 옹호 정신에서 조사 정신으로" 전환되는 것을 포함한다.
  • 시스템 사고방식 – 우리는 부분보다는 전체를 본다.이것은 센게가 "제5의 훈육"이라고 부르는 것이다.나머지 4개를 일관성 있는 전략으로 통합하는 접착제다."학습 조직"에 대한 대체 접근방식은 Garratt, B.(1987년)를 참조한다.

제프리 무어(1991년)와 R.프랭크와 P.쿡은[74] 또한 경쟁의 본질에서 변화를 감지했다.기술 표준이나 "네트워크 효과"에 의해 움직이는 시장은 지배적인 기업에 거의 독점에 가까운 결과를 줄 수 있다.[75]상호운용성이 사용자 간 호환성을 요구하는 네트워크 산업도 마찬가지다.인터넷 익스플로러와 아마존이 각각의 산업을 초기에 지배한 것이 그 예다.IE의 나중에 하락은 그러한 지배력이 일시적일 수 있다는 것을 보여준다.

무어는 기업들이 E.M. 로저스의 5단계 입양 절차를 이용하고 한 번에 한 그룹의 고객들에게 집중함으로써 어떻게 이 부러울만한 지위를 얻을 수 있는지를 보여주었고, 각 그룹은 다음 그룹에 도달하기 위한 기초로 이용했다.가장 어려운 단계는 도입과 대중 수용 사이에서 전환을 하는 것이다.(Crossing the Chasm을 참조하십시오.)만약 기업이 성공한다면 모멘텀이 형성되고 그 제품이 사실상의 표준이 되는 밴드왜건 효과를 창출할 수 있다.

변화에 적응하는 전략

1969년 피터 드러커는 변화가 삶을 방해하는 방법을 설명하기 위해 "절연된 시대의 시대"라는 말을 만들었다.[76]연속성이 강한 시대에는 과거로부터 추론해 미래를 예측하려는 시도가 정확할 수 있다.그러나 Drucker에 따르면, 우리는 지금 불연속성의 시대에 있고 추측은 효과적이지 않다.그는 새로운 기술, 세계화, 문화적 다원주의와 지식 자본의 네 가지 불연속성의 원천을 파악한다.

1970년, 미래 충격의 앨빈 토플러는 변화 속도를 가속화하는 추세를 묘사했다.[77]그는 사회와 기술적 현상이 어떻게 각 세대와 함께 짧은 수명을 가졌는지 설명했고, 그로 인한 혼란과 그에 수반되는 불안감에 대처하는 사회의 능력에 의문을 제기했다.과거에 변화의 시기는 항상 안정의 시기와 함께 끝이 났다.이것은 사회가 다음 변화가 오기 전에 변화를 동화시킬 수 있게 했다.그러나 이러한 안정의 시기는 20세기 후반에 이르러 거의 사라졌다.1980년 제3의 물결에서 토플러는 이러한 가차없는 변화로의 전환을 문명 제3단계(첫 번째 두 단계는 농업과 산업 파동)의 정의적 특징으로 특징지었다.[78]

1978년 데릭 F. 아벨(Abell, D. 1978년)은 "전략적 창"을 설명하면서 주어진 전략의 시기(입구와 출구 모두)의 중요성을 강조했다.이것은 일부 전략 계획자들이 그들의 전략에 계획적인 진부화를 구축하도록 이끌었다.[79]

1983년에 노엘 티치는 우리 모두가 습관의 존재이기 때문에 우리가 편한 것을 반복하는 경향이 있다고 썼다.[80]그는 이것이 우리의 창의성을 제약하고, 새로운 아이디어를 탐구하는 것을 방해하며, 새로운 이슈의 복잡성을 완전히 다루는 것을 방해하는 함정이라고 썼다.그는 새로운 이슈를 기술적, 생산적, 정치적, 자원적 배분, 그리고 기업 문화라는 세 가지 각도에서 바라보는 것을 포함하는 변화를 다루는 체계적인 방법을 개발했다.

1989년에 Charles Handy는 두 종류의 변화를 확인했다.[81]'전략적 표류'는 너무 미묘하게 일어나 너무 늦을 때까지 눈에 띄지 않는 점진적 변화다.이와는 대조적으로, "변환적 변화"는 갑작스럽고 급진적이다.그것은 일반적으로 사업 환경의 불연속(또는 외생충격)에 의해 발생한다.새로운 트렌드가 시작되는 지점은 앤디 그로브에 의해 "전략적 변곡점"이라고 불린다.변곡점은 미묘하거나 급진적일 수 있다.

1990년 리처드 파스칼레는 끊임없는 변화는 기업이 지속적으로 스스로를 재창조할 것을 요구한다고 썼다.[82]그의 유명한 격언은 "성공처럼 실패하는 것은 없다"는 것인데, 어제의 힘이 오늘날 약함의 근원이 된다는 뜻인데, 우리는 어제의 일에 의존하는 경향이 있고 과거에 우리에게 그렇게 잘된 것을 놓아주지 않는다.지배적인 전략은 자기 확증이 된다.이런 덫을 피하기 위해 기업들은 탐구심과 건전한 토론의 정신을 자극해야 한다.그들은 건설적인 갈등을 바탕으로 한 자기 재생의 창조적인 과정을 장려해야 한다.

1996년, Adrian Sliwwotzky는 산업 간, 기업 간, 기업 내 가치 이주에 비즈니스 환경의 변화가 어떻게 반영되는지 보여주었다.[83]그는 우리가 혼란스러운 변화의 세계를 이해하기를 원한다면 이러한 가치 이주의 패턴을 인식하는 것이 필요하다고 주장했다."이익 패턴"(1999)에서 그는 기업이 새로운 패턴을 발견하기 위해 노력하는 전략적 기대 상태에 있다고 설명했다.슬리보츠키와 그의 팀은 산업계 후 산업을 변화시킨 30가지 패턴을 확인했다.[84]

1997년 클레이튼 크리스텐슨(1997)은 조직의 능력도 장애를 규정하기 때문에 위대한 기업은 모든 일을 제대로 하기 때문에 정확하게 실패할 수 있다는 입장을 취했다.[85]크리스텐슨의 논문은 우수한 기업들이 파괴적인 기술에 직면하면 시장 주도권을 잃는다는 것이다.그는 파괴적 기술 불가지론 마케팅을 위한 신흥 시장을 발견하는 접근방식, 즉, 그 누구도, 즉 그 제품을 사용한 경험 없이 파괴적 제품을 어떻게 또는 어떤 양으로 사용할 수 있는지 알 수 없다는 암묵적 가정 하에 마케팅이라고 말했다.

1999년 콘스탄티노스 마르키데스는 전략적 계획의 성격을 재검토했다.[86]그는 전략의 형성과 실행을 지속적인 재평가와 개혁이 필요한 지속적이고, 끝이 없는 통합 과정으로 묘사했다.전략적 관리가 계획되고, 긴급하며, 역동적이고, 상호 작용한다.

J. 몬트리프(1999)는 전략 역학을 강조했다.[87]그는 전략이 부분적으로 계획적이고 부분적으로 계획적이지 않다고 주장했다.계획되지 않은 요소는 환경의 기회와 위협의 출현에서 비롯되는 새로운 전략과 "실행 중인 전략"(조직 전체에 걸친 임시 조치)에서 비롯된다.

데이비드 티스는 "급변하는 환경에 대처하기 위해 내외부 역량을 통합, 구축, 재구성할 수 있는 능력"으로 정의되는 자원 기반 전략 관리 및 동적 역량 관점에 대한 연구를 선도했다.[88]그의 1997년 논문(게리 피사노, 에이미 슈엔과 함께) '역동적 역량과 전략 경영'은 1995년부터 2005년까지 이 기간 동안 경제 및 비즈니스 분야에서 가장 많이 인용된 논문이었다.[89]

2000년에 게리 하멜은 전략적인 붕괴에 대해 토론했는데, 모든 전략의 가치는 아무리 찬란하더라도 시간이 흐르면서 사라진다.[61]

운영상의 우수성으로서의 전략

품질

많은 이론가들은 서양 사업이 가장 부족한 분야가 제품 품질이라고 생각했다.W. Edwards Deming,[90] Joseph M. Juran,[91] A. Kearney,[92] Philip Crossby[93], Armand Feignbaum은[94] TQM, 지속적인 개선(카이젠), 린 제조, 식스 시그마, 품질 수익률(ROQ)과 같은 품질 개선 기술을 제안했다.

반대로 제임스 헤스케트(1988년),[95] 얼 새서(1995년), 윌리엄 다비도우, [96]렌 슐레싱어,[97] A. 파라우그만(1988년), 렌 베리,[98] 제인 킹만 브룬다지,[99] 크리스토퍼 하트, 크리스토퍼 러브록(1994년)은 열악한 고객 서비스가 문제라고 생각했다.그들은 우리에게 생선뼈 도표 작성, 서비스 도표 작성, TCS(Total Customer Service), 서비스 수익 체인, 서비스 격차 분석, 서비스 접점, 전략적 서비스 비전, 서비스 맵핑, 서비스 팀을 주었다.그들의 기본적인 가정은 계속적으로 기뻐하는 고객들 보다 더 나은 경쟁 우위의 원천은 없다는 것이었다.

프로세스 관리는 제품 품질 관리의 일부 기법과 고객 서비스 관리의 일부 기법을 사용한다.그것은 활동을 순차적 과정으로 본다.목표는 비효율성을 찾아 프로세스를 보다 효과적으로 만드는 것이다.절차가 테일러리즘으로 거슬러 올라가는 긴 역사를 가지고 있지만, 적용 가능성의 범위가 크게 확대되어, 회사의 어떤 측면도 잠재적 공정 개선으로부터 자유롭지 않다.프로세스 관리 기법의 광범위한 적용 가능성 때문에, 그것들은 경쟁 우위의 기초로 사용될 수 있다.

칼 시웰,[100] 프레더릭 F. Reicheld,[101] C. Gronroos 및 [102]Earl Sasser는[103] 기업이 보유보다 고객 확보에 더 많은 비용을 지출하고 있다고 관찰했다.그들은 고객들이 몇 번이고 다시 돌아올 수 있도록 하는 데 있어서 경쟁 우위를 어떻게 찾을 수 있는지를 보여주었다.리시브드사는 직원, 공급업체, 유통업체 및 주주들의 충성도를 포함하도록 개념을 확대했다.그들은 장기적인 관계를 평가하기 위해 고객 평생 가치(CLV)를 추정하는 기술을 개발했다.그 개념들은 판매와 마케팅을 지속적 관계(관계판매, 관계마케팅, 고객관계관리라고 불리는)를 창출한 장기적 노력으로 재평가하려고 시도한다.고객 관계 관리(CRM) 소프트웨어는 많은 기업에서 필수적인 것이 되었다.

리엔지니어링

마이클 해머와 제임스 챔피는 이러한 자원들을 재구성할 필요가 있다고 느꼈다.[104]리엔지니어링이라고 이름붙인 프로세스에서, 회사는 그들의 자산을 업무보다는 전체 프로세스를 중심으로 재구성했다.이렇게 해서 한 팀의 사람들이 프로젝트를 처음부터 끝까지 끝까지 보았다.이것은 고립된 부서들이 서로 거의 대화를 나누지 않는 기능적인 사일로를 피했다.기능 중복과 부서간 통신으로 인한 폐기물도 없앴다.

1989년 리차드 레스터와 MIT 산업 성과 센터의 연구원들은 7가지 모범 사례를 확인하고 기업들이 저비용 표준 제품의 대량 생산에서 벗어나야 한다고 결론지었다.모범 사례의 7가지 영역은 다음과 같다.[105]

  • 비용, 품질, 서비스 및 제품 혁신의 지속적인 동시 개선
  • 부서 간 조직 장벽 허물기
  • 관리 계층을 제거하여 조직 계층 구조 개선
  • 고객 및 공급업체와의 긴밀한 관계
  • 신기술의 지능적 활용
  • 글로벌 포커스
  • 인적 자원 기술 향상

우수사례 발굴을 벤치마킹이라고도 한다.[106]여기에는 개선해야 할 부분을 결정하고, 이 분야에서 뛰어난 조직을 찾아낸 다음, 회사를 연구하고 회사에서 모범 사례를 적용하는 것이 포함된다.

전략에 대한 기타 관점

문제 해결로서의 전략

리처드 P 교수.루멜트는 2011년 전략을 문제 해결의 한 유형으로 설명했다.그는 좋은 전략은 커널이라고 불리는 근본적인 구조를 가지고 있다고 썼다.커널은 1) 도전의 성격을 규정하거나 설명하는 진단, 2) 도전에 대처하기 위한 지침, 3) 지도정책을 수행하기 위해 고안된 일관성 있는 행동의 세 부분으로 구성되어 있다.[107]

케네디 대통령은 1962년 10월 22일 대국민 쿠바 미사일 위기 연설에서 이 세 가지 전략의 요인을 설명했다.

  1. 진단 : "이 정부는 약속대로 쿠바 섬에 소련군의 증강에 대한 가장 가까운 감시를 유지해 왔다.지난 주 동안, 명백한 증거는 일련의 공격용 미사일 기지들이 현재 그 수감된 섬에 준비 중이라는 사실을 입증했다.이들 기지의 목적은 다름아닌 서반구에 대한 핵 타격 능력을 제공하기 위한 것일 수 있다."
  2. 정책 지침: "따라서 우리의 변함없는 목표는 이 미사일들이 이 나라나 다른 나라에 대항하는 것을 막고, 서반구에서 철수나 제거를 확보하는 것이어야 한다."
  3. 행동 계획: 7개의 단계 중 첫 번째 단계는 다음과 같다: "이 공격력 강화를 위해 쿠바에 선적 중인 모든 공격용 군사 장비에 대한 엄격한 검역이 개시되고 있다.어떤 국가나 항구에서든 쿠바로 향하는 모든 배는 공격용 무기의 화물을 싣고 있는 것으로 확인될 경우 뒤로 돌아간다."[108]

적극적인 전략관리는 적극적인 정보수집과 적극적인 문제해결이 필요했다.휴렛팩커드(HP) 초창기에는 데이브 패커드와 빌 휴렛이 걸어다니며 경영이라고 부르는 적극적인 경영 스타일을 고안했다.HP의 고위 관리자들은 거의 자리에 없었다.그들은 하루의 대부분을 직원, 고객, 공급업체를 방문하면서 보냈다.이러한 핵심 인물들과의 직접적인 접촉은 그들에게 실행 가능한 전략이 만들어질 수 있는 견고한 기반을 제공했다.경영 컨설턴트 톰 피터스와 로버트 H. 워터맨은 1982년 저서 '우수성을 찾아서'에서 이 용어를 사용했다. 미국에서 가장 잘 운영되는 회사의 교훈.[109]일본 경영자 중에는 혼다에서 유래한 유사한 제도를 채용하고 있으며, 3G(실제 장소, 실제 상황, 실제 상황)라고 하는 경우도 있다.

창의적 접근 방식과 분석적 접근 방식

2010년에 IBM은 전 세계 1500명의 CEO들의 세 가지 결론을 요약한 연구를 발표하였다. 1) 복잡성이 고조되고 있다. 2) 기업은 이러한 복잡성에 대처할 준비가 되어 있지 않다. 3) 창의성은 이제 가장 중요한 단일 리더십 역량이 되었다.IBM은 전략적인 사고와 계획을 포함한 리더십의 모든 측면에서 필요하다고 말했다.[110]

마찬가지로, McKeown은 전략에 대한 특정 접근방식에 과도하게 의존하는 것은 위험하며, 창의성과 분석을 결합하여 모방하기 어려운 "미래를 만드는 접근"을 만들기 위해 여러 가지 방법을 사용할 수 있다고 주장했다.[111]

비전략경영

Chester Barnard에 의한 1938년 논문에서는 비즈니스 경영자로서의 자신의 경험을 바탕으로, 그 과정을 비공식적이고 직관적이며 통로가 없으며 주로 구두로 양방향 커뮤니케이션을 수반하는 것으로 묘사했다.베르나르는 "그 과정은 조직 전체를 감지하는 것이며 조직과 관련된 총체적 상황"이라고 말한다.그것은 단지 지적 방법의 역량과 상황의 요소들을 차별하는 기술을 초월한다.그것에 관련된 용어는 "감정", "판정", "감정", "비례", "균형", "적합성"이다.과학보다는 예술의 문제라고 말했다.[112]

1973년에, 민츠버그는 고위 경영자들이 일반적으로 예측할 수 없는 상황을 다루기 때문에 그들은 특별하고, 유연하고, 역동적이고, 암묵적인 방법으로 전략을 세운다는 것을 발견했다.그는 "실제 콘크리트 상황을 선호하는 적응형 정보관리자를 양성하는 직종"이라고 썼다.매니저는 자극-반응의 환경에서 일하며, 작품 속에서 라이브 액션에 대한 분명한 선호를 발전시킨다."[113]

1982년, 존 코터는 15명의 임원들의 일상 활동을 연구했고, 그들이 대부분의 시간을 전략적 의사결정에 대한 일반적인 통찰력과 구체적인 세부사항을 제공하는 관계의 네트워크를 개발하고 일하는 데 보냈다고 결론지었다.이들은 체계적인 계획 기법보다는 '정신적 로드맵'을 사용하는 경향이 있었다.[114]

대니얼 이센베르크의 1984년 선임 관리자에 대한 연구는 그들의 결정이 매우 직관적이라는 것을 발견했다.간부들은 그 이유를 설명하기도 전에 앞으로 어떻게 할 것인가를 감지하는 경우가 많았다.[115]그는 1986년에 전략적인 의사결정의 복잡성과 그로 인한 정보 불확실성 때문이라고 주장했다.[116]

주보프는 정보기술이 (일반적으로 전략적 의사결정을 하는) 고위관리자와 (일반적으로 일상적인 의사결정을 하는) 운영 수준관리자 사이의 격차를 넓히고 있다고 주장했다.그녀는 컴퓨터 시스템이 널리 사용되기 전에는, 심지어 최고위급 수준의 관리자들이 전략적인 결정과 일상적인 행정 둘 다에 관여했지만, 컴퓨터가 일상적 과정을 용이하게(그녀는 그것을 "책상"이라고 불렀다) 하면서, 이러한 활동들은 계층 아래로 더 이동되어, 고위 경영진에게 전략적인 d를 자유롭게 해 주었다고 주장했다.에시젼 제작

1977년에 아브라함 잘츠니크는 경영자들과 지도자들을 구별했다.그는 지도자들을 영감을 주는 선각자로 묘사했고, 반면에 관리자들은 과정에 신경을 썼다.[117]그는 1970년대와 1980년대 미국 비즈니스의 쇠퇴의 주요 원인이 매니저의 부상이라고 주장했다.조직 전체를 마비시킬 수 있는 전략적 경영 차원에서 리더십 부재가 가장 큰 피해를 주고 있다.[118]

코너, 키니치, 키츠에 따르면,[119] 조직에서의 전략적 의사결정은 개인과 집합의 두 가지 단계에서 이루어진다.그들은 병행적인 전략적 의사결정의 모델을 개발했다.모델은 관심 얻기, 인코딩 정보, 정보의 저장 및 검색, 전략적 선택, 전략적 결과 및 피드백을 포함하는 두 개의 병렬 프로세스를 식별한다.개별 프로세스와 조직 프로세스는 각 단계에서 상호 작용한다.예를 들어, 경쟁 지향적인 목표는 경쟁 기업의 시장 점유율과 같은 지식을 바탕으로 한다.[120]

마케팅으로서의 전략

1980년대 또한 위치설의 광범위한 수용을 보았다.비록 이 이론은 1969년 잭 트라우트로부터 시작되었지만, 알 리스와 잭 트라우트가 고전적인 책 포지셔닝: 마음을 위한 전투(1979년).전략은 내부 회사 요인에 의해 판단되는 것이 아니라 고객이 경쟁과 비교해서 보는 방식으로 판단해야 한다는 것이 기본 전제다.전략을 짜고 실행하는 것은 집단 소비자의 마음 속에 자리를 만드는 것을 포함한다.몇 가지 기법이 위치설의 실용화를 가능하게 했다.예를 들어 지각 매핑은 위치 간의 관계를 시각적으로 표시한다.다차원 스케일링, 판별 분석, 인자 분석 및 결합 분석은 위치를 기준으로 가장 관련성이 높은 특성(치수 또는 인자라고 함)을 결정하기 위해 사용되는 수학 기법이다.선호 회귀 분석을 사용하여 이상적인 위치의 벡터를 결정할 수 있으며 군집 분석을 통해 위치 군집을 식별할 수 있다.

1992년 Jay Barney는 전략을 인적, 기술, 공급자를 포함한 자원의 최적 조합을 조립한 다음, 독특하고 지속 가능한 방식으로 구성하는 것으로 보았다.[121]

James Gilmore와 Joseph Pine은 대량 맞춤 제작에서 경쟁 우위를 발견했다.[122]유연한 제조 기법을 통해 기업은 규모의 경제를 잃지 않고 고객별로 제품을 개별화할 수 있었다.이것은 효과적으로 제품을 서비스로 바꾸었다.그들은 또한 서비스가 각 개별 고객에 대한 "성능"을 창출하여 대량 맞춤화된다면, 그 서비스가 "경험"으로 변모될 것이라는 것을 깨달았다.그들의 책인 "체험경제"[123]는 Bernd Schmitt의 작품과 함께 많은 사람들이 서비스 제공을 극장의 한 형태로 보도록 설득했다.이 사상의 학파를 고객 경험 관리(CEM)라고 부르기도 한다.

정보 및 기술 중심 전략

정보요소가 높은 많은 산업이 변화하고 있다.[124]예를 들어, 엔카르타가 브리태니커 백과사전(1990년 6억 5천만 달러의 정점을 찍은 이후 매출이 80%나 급감했다)을 위키백과와 같은 협업 백과사전에 의해 차례로 삭제했다.음악 산업도 마찬가지로 혼란에 빠졌다.기술 분야는 직접 몇 가지 전략을 제공했다.예를 들어, 소프트웨어 개발 산업으로부터 신속한 변화를 위한 소프트웨어 개발은 공유 개발 프로세스의 모델을 제공한다.

피터 드러커는 1950년대에 "지식인"을 구상했다.그는 육체 노동을 하는 노동자가 얼마나 적으며, 더 많은 노동자들이 그들의 마음을 응용할 것이라고 묘사했다.1984년, 존 나이스빗은 미래는 주로 정보에 의해 주도될 것이라는 이론을 세웠다: 정보를 잘 관리하는 회사들은 이점을 얻을 수 있었지만, 값싼 컴퓨터가 정보를 더 쉽게 접근할 수 있게 되면서 그가 "정보 부동"이라고 부르는 것(회사 등이 가지고 있던 정보)의 수익성은 사라질 것이다.

대니얼 벨(1985)은 정보기술의 사회학적 결과를 조사했고 글로리아 슈박과 쇼샤나 주보프는 심리적 요인을 살펴봤다.[125]Zuboff는 "자동화 기술"과 "정보화 기술"을 구별했다.그녀는 두 가지 모두 노동자, 관리자, 조직 구조에 미치는 영향을 연구했다.그녀는 유연한 분산형 구조, 작업팀, 지식 공유, 지식 노동자의 중심적 역할의 중요성에 대한 드러커의 예측을 대체로 확인했다.주보프는 또한 그녀가 "참여형 경영"이라고 부르는 지식(Drucker가 예측하기도 함)에 근거한 새로운 경영권 기반을 감지했다.[126]

계획프로세스의 성숙도

맥킨지앤컴퍼니는 1970년대 기획 프로세스의 정교함을 설명하기 위해 역량 성숙도 모델을 개발했으며, 전략적 경영이 가장 높은 순위를 차지했다.4단계는 다음과 같다.

  1. 주로 연간 예산과 기능에 초점을 맞추고 환경에 한정된 재정 계획
  2. 예측 기반 계획(다년 예산 및 사업부 전반에 걸친 보다 강력한 자본 할당 포함)
  3. 철저한 상황 분석 및 경쟁 평가를 수행하는 외부 지향적 계획
  4. 광범위한 전략적 사고가 발생하고 잘 정의된 전략적 프레임워크가 사용되는 전략적 관리.[27]

PIMS 연구

1960년대에 시작되어 19년간 지속된 장기 PIMS 연구는 마케팅 전략의 이익 영향, 특히 시장 점유율의 영향을 이해하려고 시도했다.이 연구의 초기 결론은 명확했다: 한 회사의 시장 점유율이 클수록, 그들의 이익률은 더 높다.시장 점유율은 규모의 경제를 제공한다.그것은 또한 경험 곡선 이점을 제공한다.복합적인 효과는 이익 증대다.[127]

높은 시장점유율의 이점이 자연스럽게 성장전략에 대한 관심으로 이어졌다.수평적 통합, 수직적 통합, 다변화, 프랜차이즈, 인수합병, 합작법인, 유기적 성장의 상대적 이점이 논의됐다.다른 연구들은 낮은 시장점유율 전략이 여전히 매우 수익성이 있을 수 있다는 것을 보여주었다.슈마허(1973년),[128] 우와 쿠퍼(1982년),[129] 레벤슨(1984년),[130] 이후 트라베르소(2002년)[131]는 틈새 선수들이 얼마나 큰 수익을 얻었는지를 보여줬다.

기타 비즈니스 전략에 미치는 영향

군사전략

참고 항목:군사전략

1980년대에 비즈니스 전략가들은 그들이 거의 조사하지 않았던 수천 년을 거슬러 올라가는 방대한 지식기반이 있다는 것을 깨달았다.그들은 군사전략으로 방향을 돌렸다《순자의 전쟁 기술》, 《폰 절위츠》, 《마오쩌둥의 전쟁》 등의 군사 전략 서적들이 비즈니스 고전이 되었다.그들은 손자로부터 군사 전략의 전술적 측면과 구체적인 전술적 처방을 배웠다.그들은 폰 절비츠로부터 군사행동의 역동적이고 예측할 수 없는 성질을 배웠다.그들은 마오로부터 게릴라전의 원리를 배웠다.중요한 마케팅 전쟁 서적으로는 배리 제임스의 비즈니스 워 게임, 알 리스와 잭 트라우트의 마케팅 전쟁, 웨스 로버츠의 아틸라 더 훈의 리더십 비밀 등이 있다.

네 가지 유형의 비즈니스 전쟁 이론은 다음과 같다.

마케팅 전쟁 문헌은 또한 리더십과 동기 부여, 정보 수집, 마케팅 무기의 종류, 물류와 통신도 조사했다.

21세기에 이르러 마케팅 전쟁 전략은 비대립적인 접근법을 선호하지 않게 되었다.1989년에 더들리 린치와 폴 L. 코르디스는 '돌고래의 전략: 혼란스러운 세상에서 승리하기'를 출판했다.'돌고래의 전략'은 언제 공격적인 전략을 사용해야 하는지, 언제 수동적인 전략을 사용해야 하는지에 대한 지침을 주기 위해 개발되었다.다양한 공격성 전략이 개발되었다.

1993년 J. 무어는 비슷한 은유를 사용했다.[132]그는 군사용어를 사용하는 대신 시장 상호작용이 장기적인 생태학적 안정성을 모방하는 일종의 다윈 경영 전략인 포식자와 먹이(경쟁의 생태 모델 참조) 생태 이론을 만들었다.

작가 필립 에반스는 2014년 "헨더슨의 중심 아이디어는 약점에 대항해 질량을 집중하는 나폴레오닉 아이디어로 적을 압도한다"고 말했다.헨더슨이 인식한 것은 경제계에는 경제학자들이 소위 말하는 수익 증가, 즉 규모, 경험에 의해 특징지어지는 많은 현상들이 있다는 것이다.어떤 일을 하면 할수록 불균형하게 더 좋은 결과를 얻는다.그리고 따라서 그는 경쟁우위를 달성하기 위해 그러한 종류의 압도적인 질량에 투자하는 논리를 찾았다.그리고 그것이 본질적으로 군사적인 전략의 개념을 재계에 처음으로 도입한 것이었다…….규모와 경험으로 수익을 높이려는 헨더슨의 아이디어와 이질적 요소를 포괄하는 가치사슬에 대한 포터의 아이디어, 그 두 가지 아이디어에 따라 비즈니스 전략의 전체적인 구상이 수립되었다."[133]

성공기업의 특성

10년 전 피터스와 워터맨처럼 제임스 콜린스와 제리 포라스는 무엇이 위대한 기업을 만드는지에 대한 경험적 연구를 수행하는데 수년을 보냈다.6년간의 연구는 그들이 연구한 19개 성공 기업의 핵심 기본 원칙을 밝혀냈다.그들은 모두 회사를 육성하는 핵심 이념을 장려하고 보존한다.전략과 전술이 매일 바뀌어도 기업들은 핵심 가치관을 유지할 수 있었다.이러한 핵심 가치들은 직원들이 지속되는 조직을 만들도록 장려한다.'최종 건설'(1994)은 단기 수익 목표, 원가 절감, 구조조정이 전담 직원을 자극해 버티는 훌륭한 회사를 세우지는 못할 것이라고 주장한다.[134]2000년에 콜린스는 실리콘 밸리의 지배적인 사업 태도를 설명하기 위해 "전면적으로 구축된"이라는 용어를 만들었다.기술적 변화가 장기적인 초점을 억제하는 비즈니스 문화를 기술한다.그는 또한 BHAG의 개념을 대중화했다.

아리 드 가우스(1997)는 비슷한 연구를 수행했고 비슷한 결과를 얻었다.[135]그는 50년 이상 번창했던 기업들의 4가지 주요 특징을 파악했다.다음 구성 요소:

  • 비즈니스 환경에 대한 민감성 – 학습 및 조정 능력
  • 응집력과 정체성 – 성격, 비전, 목적을 가진 공동체를 형성하는 능력
  • 관용과 분산 – 관계 구축 능력
  • 보수금융

이런 핵심 특징을 가진 기업은 스스로 영속할 수 있기 때문에 그가 리빙 회사를 불렀다.기업이 금융보다 지식을 강조하고, 스스로를 인간의 지속적인 공동체로 본다면 수십 년 동안 위대해지고 견딜 수 있는 잠재력이 있다.그러한 조직은 학습할 수 있는 유기체(그는 그것을 "학습 조직"이라고 불렀다)이며, 자신의 과정, 목표, 인격 등을 창조할 수 있는 능력이 있다.[135]

Will Mulcaster는[136] 기업들이 다음과 같은 질문들을 중심으로 대화를 나눌 것을 제안한다.

  • 제안된 경쟁 우위가 인식된 차등 가치를 창출할 것인가?"
  • 제안된 경쟁우위가 경쟁과 다른 것을 만들어낼 수 있을까?"
  • 그 차이가 잠재 고객의 눈에 가치를 더할까?" – 이 질문은 가격, 제품 특징 및 소비자 인식의 결합 효과에 대한 토론을 수반할 것이다.
  • 제품이 회사에 가치를 더할 것인가?" – 이 질문에 답하려면 비용 효과와 가격 전략의 검토가 필요하다.

참고 항목

참조

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