포터의 다섯 가지 힘 분석

Porter's five forces analysis
포터의 다섯 가지 힘을 그래픽으로 표현한 것입니다.

Porter's Five Force Framework는 기업의 경쟁사 운영 환경을 분석하는 방법입니다.그것은 산업 조직(IO) 경제학으로부터 경쟁 강도를 결정하는 다섯 가지 힘을 도출하고, 따라서 수익성 측면에서 산업의 매력(또는 매력 없음)을 도출합니다."매력적이지 않은" 산업은 이 다섯 가지 힘의 효과가 전체적인 수익성을 감소시키는 산업입니다.가장 매력적이지 않은 산업은 모든 기업이 사용 가능한 수익을 정상적인 수익 수준으로 끌어올리는 "순수한 경쟁"이 다가오는 산업일 것입니다.5력 관점은 그것의 창시자인 마이클 E와 관련이 있습니다. 하버드 대학의 포터.이 프레임워크는 [1]1979년 Harvard Business Review에 처음 발표되었습니다.

포터는 이러한 힘을 마이크로 환경이라고 부르며, 이를 일반적인 매크로 환경과 비교합니다.이들은 고객에게 서비스를 제공하고 수익을 창출하는 능력에 영향을 미치는 기업과 가까운 세력으로 구성됩니다.어느 하나의 힘을 변화시키려면 일반적으로 사업부가 업계 정보의 전반적인 변화를 고려할 때 시장을 재평가해야 합니다.전반적인 업계 매력이 업계의 모든 기업이 동일한 수익성을 반환한다는 것을 의미하는 것은 아닙니다.기업은 핵심 역량, 비즈니스 모델 또는 네트워크를 적용하여 업계 평균 이상의 이익을 달성할 수 있습니다.이것의 분명한 예는 항공 산업입니다.높은 고정 비용과 낮은 변동 비용이라는 업계의 기본 구조가 항공사 여행 가격에 있어서 엄청난 위도를 제공하기 때문에 산업으로서 수익성이 낮습니다.항공사들은 비용 경쟁을 하는 경향이 있으며, 항공권을 구입하거나 구입하지 않는 고객의 결정을 단순화하기 때문에 개별 항공사는 물론 업계 자체의 수익성을 떨어뜨립니다.Richard Branson의 Virgin[citation needed] Atlantic과 같은 몇몇 통신사들은 수익성을 높이기 위해 차별화된 원천을 사용하려고 노력했지만 성공은 거두지 못했습니다.

Porter의 다섯 가지 힘은 '수평적 경쟁'의 세 가지 힘(대체 제품이나 서비스의 위협, 기존 경쟁자의 위협, 신규 진입자의 위협)과 '수직적' 경쟁의 두 가지 다른 힘(공급자의 협상력과 고객의 협상력)을 포함합니다.

포터는 당시 인기를 끌었던 SWOT 분석에 대응하여 5개의 힘 프레임워크를 개발했는데, 엄격함과 [2]임시방편이 모두 부족하다는 것을 발견했습니다.Porter의 5가지 힘 체계는 산업 조직 경제학의 구조-행동-성과 패러다임에 기반을 두고 있습니다.포터의 다른 전략 도구로는 가치 사슬과 일반 경쟁 전략이 있습니다.

경쟁을 형성하는 5가지 힘

시리즈의 일부(on)
전략.
Strategy topics
주요 치수
주요 사상가
컨셉트
프레임워크 및 툴

신규 진입자 위협

신규 진입 기업은 시장 점유율을 확보하기 위해 업계 내의 기존 조직에 압력을 가합니다.이로 인해 업계 내에서 비즈니스를 지속하는 데 필요한 가격, 비용 및 투자 비율에 부담이 됩니다.기존 전문성, 현금흐름, 브랜드 정체성 등을 활용할 수 있어 기존 기업의 수익성에 부담을 줄 수 있어 다른 시장에서 다변화하는 경우 신규 진입 기업의 위협이 특히 큽니다.

진입 장벽은 신규 진입자의 위협을 제한합니다.장벽이 높으면 신규 진입 기업의 위협이 줄어들고 반대로 장벽이 낮으면 신규 기업이 주어진 시장에 모험을 감행할 위험이 높습니다.진입 장벽은 기존의 기존 기업이 신규 [3][4]진입 기업에 비해 갖는 이점입니다.

마이클 E.포터는 신규 진입자가 얼마나 많은 위협을 [5]가할 수 있는지에 영향을 미칠 수 있는 두 가지 요소를 구분합니다.

진입장벽
가장 매력적인 부분은 진입장벽이 높고 출구장벽이 낮은 부분입니다.하지만 높은 진입 장벽은 거의 항상 출구를 더욱 어렵게 만든다는 점에 주목할 필요가 있습니다.
마이클 E.포터는 진입장벽의 주요 원천 7가지를 열거하고 있습니다.
  • 공급 측 규모의 경제 – 고정 비용을 더 많은 양의 장치에 분산시켜 장치당 비용을 절감합니다.이는 신규 진입자가 더 작은 단위로 거래를 시작해야 하고 대기업에 비해 가격 불이익을 감수해야 하거나, 기존 시장 선두 업체를 대체하기 위해 대규모로 시장에 나올 위험을 감수해야 하기 때문에 그들을 좌절시킬 수 있습니다.
  • 규모에 따른 수요 측면의 이점 – 특정 제품이나 서비스를 구매하려는 구매자의 의지가 다른 사람들의 의지와 함께 증가할 때 발생합니다.네트워크 효과라고도 알려진, 사람들은 같은 회사를 사용하는 더 많은 사람들과 '네트워크'에 있는 것을 중시하는 경향이 있습니다.
  • 고객 전환 비용 – 이러한 비용은 공급망 통합과 같은 구조적 시장 특성을 잘 보여주지만 기업이 창출할 수도 있습니다.항공사 상용고객 우대 프로그램이 그 예입니다.
  • 자본 요건 – 인터넷이 이 요소에 크게 영향을 미쳤음이 분명합니다.웹사이트와 앱은 과거의 오프라인 업계와는 달리 저렴하고 쉽게 시작할 수 있습니다.
  • 규모에 관계없이 기존의 장점(예: 고객 충성도 및 브랜드 자산)
  • 유통 채널에 대한 불평등한 접근 – 특정 제품/서비스에 대해 제한된 수의 유통 채널이 존재할 경우, 신규 진입 업체는 기존 경쟁 업체가 청구권을 가지고 있기 때문에 판매할 소매 또는 도매 채널을 찾기가 어려워질 수 있습니다.
  • 제재된 독점, 합법적인 프랜차이즈 요건, 특허, 규제 요건 등 정부 정책.
예상보복
예를 들어, 과점 시장의 특정한 특징은 어떤 가격 상승이나 인하가 경쟁에 의해 쉽게 일치하기 때문에 가격이 일반적으로 균형 상태로 정착된다는 것입니다.

대체재 위협

대체 제품은 동일한 경제적 요구를 해결하기 위해 다른 기술을 사용합니다.대체품의 예로는 고기, 가금류, 생선, 유선 전화, 항공사, 자동차, 기차, 배, 맥주와 와인 등이 있습니다.예를 들어 수돗물은 콜라의 대체물이지만 펩시는 같은 기술(성분은 다르지만)을 사용해 콜라와 정면 승부를 벌이는 제품이기 때문에 대체물이 아닙니다.수돗물을 마시는 마케팅을 늘리면 코카콜라와 펩시 모두에게 "파이를 줄일 수" 있는 반면 펩시 광고를 늘리면 (모든 탄산음료의 소비를 늘리면서) 코카콜라의 부담으로 펩시에게 더 큰 시장 점유율을 줄 것입니다.

잠재적 요인:

  • 구매자의 대체 성향.이러한 측면은 유형 및 무형 요소를 모두 포함했습니다.브랜드 충성도는 위의 콜라와 펩시 예에서와 같이 매우 중요할 수 있지만, 계약 및 법적 장벽 또한 효과적입니다.
  • 대체재 상대가격실적
  • 구매자의 전환 비용.이 요인은 모빌리티 산업에서 잘 드러납니다.우버와 많은 경쟁사들은 현재 택시 업계가 법적 진입 장벽에 의존하고 있는 것을 이용했고, 그것들이 사라지면 고객들이 전환하는 것은 사소한 일이었습니다.모든 거래가 원자력적인 것이었기 때문에 비용이 들지 않았고, 고객들이 다른 제품을 시도하지 않도록 인센티브도 없었습니다.
  • 경쟁을 위한 기본 메커니즘은 최저가 또는 차별화라는 두 가지뿐이라는 점에서 고전적인 Michael Porter의 제품 차별화 수준을 인식합니다.틈새 시장을 위한 여러 제품을 개발하는 것이 이 요소를 완화하는 한 가지 방법입니다.
  • 시장에서 사용 가능한 대체 제품 수
  • 교체용이성
  • 근접 대체재의 가용성

고객의 협상력

고객의 협상력은 또한 산출물의 시장, 즉 고객이 기업을 압박할 수 있는 능력, 그리고 이는 가격 변화에 대한 고객의 민감성에도 영향을 미칩니다.기업은 충성도 프로그램을 시행하는 등 구매자의 힘을 줄이기 위한 조치를 취할 수 있습니다.구매자가 대안이 많으면 구매자의 힘이 높습니다.그들이 선택의 여지가 적으면 이는 낮습니다.

잠재적 요인:

협력업체 협상력

공급업체의 협상력은 투입물의 시장(market of inputs)이라고도 합니다.대체재가 거의 없을 때 기업에 대한 원자재, 부품, 인력 및 서비스(전문 지식 등) 공급자가 기업에 대한 힘의 원천이 될 수 있습니다.만약 여러분이 비스킷을 만들고 있는데 밀가루를 파는 사람이 단 한 명뿐이라면, 그것들로부터 그것을 사는 것 외에는 대안이 없습니다.공급업체는 업체와의 협력을 거부하거나 고유 자원에 대해 지나치게 높은 가격을 부과할 수 있습니다.

잠재적 요인은 다음과 같습니다.

  • 기업 전환 비용 대비 공급업체 전환 비용
  • 투입요소분화정도
  • 투입이 비용 및 차별화에 미치는 영향
  • 대체투입재존재
  • 유통채널의 강도
  • 공급업체농도 대 업체농도 비율
  • 직원연대(노동조합)
  • 공급업체 경쟁: 구매자를 수직적으로 통합하고 잘라내는 능력.

경쟁적 경쟁

경쟁 경쟁은 기존 기업들 간의 경쟁 정도를 측정하는 것입니다.가격 인하, 광고비 지출 증가 또는 서비스/제품 향상 및 혁신에 대한 투자는 수익성을 제한하고 경쟁력 있는 움직임으로 이어질 수 있는 경쟁적 움직임의 예입니다(Dhliwayo, Witness 2022).대부분의 산업에서 경쟁 경쟁의 강도는 산업의 경쟁력을 결정하는 가장 큰 요인입니다.제품을 성공적으로 마케팅하기 위해서는 업계 경쟁자를 이해하는 것이 중요합니다.포지셔닝은 대중이 제품을 어떻게 인식하고 경쟁사 제품과 구별하는지에 따라 달라집니다.조직은 경쟁사의 마케팅 전략과 가격에 대해 잘 알고 있어야 하며 변경 사항에 대해서도 대응해야 합니다.경쟁사 간의 경쟁은 치열하고 업계 수익성은 낮은 반면 다음과 같은 잠재적 요인을 가지고 있습니다.

잠재적 요인:

  • 혁신을 통한 지속 가능한 경쟁 우위 확보
  • 온라인과 오프라인 조직간의 경쟁
  • 광고비수준
  • 저비용 대 차별화에 대한 Porter의 작업을 고수함으로써 실현 가능성이 있는 강력한 경쟁 전략.
  • 강농도비

힘이 아닌 요인

아래의 다른 요소들도 기업의 전략적 지위를 평가하는데 기여할 수 있기 때문에 고려해야 합니다.이러한 요인은 일반적으로 회사의 기본 구조로 오인될 수 있지만, 기본 구조는 [6]위의 다섯 가지 요인으로 구성됩니다.

산업성장률

때때로 [7]산업의 성장률에 좁은 초점이 맞춰질 때 좋지 않은 전략 결정이 내려질 수 있습니다.산업의 급속한 성장은 매력적으로 보일 수 있지만, 특히 진입 장벽이 낮고 공급업체가 [6]강력할 경우 신규 진입자를 유치할 수도 있습니다.또한 강력한 대체재가 고객에게 제공된다면 수익성이 보장되지 않습니다.

예를 들어, 블록버스터는 1990년대 내내 임대 시장을 장악했습니다.1998년 리드 헤이스팅스는 넷플릭스를 설립하고 시장에 진출했습니다.넷플릭스의 CEO는 [8]방에서 웃음을 터뜨린 것으로 유명합니다.블록버스터가 번창하고 빠르게 성장하는 동안, 핵심 함정은 경쟁사를 무시하고 업계 성장에 집중하는 것이었습니다.

기술과 혁신

기술 자체가 빠르게 성장하는 산업입니다.고도화된 성장과 상관없이 고객이 제품을 물리적으로 만지거나 테스트할 수 없는 등의 한계가 있습니다.기술 독립성만으로는 항상 고객에게 바람직한 경험을 제공할 수 없습니다.전환 비용이 크고 가격에 민감한 진입 장벽이 높은 산업에 종사하는 "지루한" 기업이 "기술에 능통한"[9] 기업보다 수익성이 더 높을 수 있습니다.

예를 들어, 메뉴와 온라인 예약 옵션이 있는 꽤 흔한 웹사이트들은 고객들을 레스토랑으로 끌어 모읍니다.하지만 음식점 경험은 기술을 이용해서 온라인으로 전달될 수 없습니다.우버이츠와 같은 음식 배달 회사는 고객에게 음식을 배달할 수 있지만 식당의 분위기를 대체할 수는 없습니다.

정부

정부는 위 [5]5개 세력의 기업 구조에 영향을 미칠 수 있는 요인이기 때문에 단독 세력이 될 수 없습니다.그것은 업계의 [6]수익성에 좋지도 나쁘지도 않습니다.

예를 들어.

  • 특허는 진입장벽을 높일 수 있습니다.
  • 공급자의 힘은 정부 정책으로부터 노조의 편애에 의해서 길러질 수 있습니다.
  • 파산법으로 인해 구조조정에 실패한 회사들

보완제품 및 서비스

위의 정부와 마찬가지로 보완적인 제품/서비스가 반드시 산업의 [6]수익성에 나쁘거나 좋은 것은 아니기 때문에 독립적인 요소가 될 수 없습니다.보완은 고객이 여러 제품을 결합하여 혜택을 받을 때 발생합니다.개별적으로 독립 실행형 제품은 중복될 수 있습니다.예를 들어, 가솔린/가스 및 운전자가 없으면 자동차를 사용할 수 없습니다.예를 들어, 컴퓨터는 컴퓨터 [9]소프트웨어와 함께 가장 잘 사용됩니다.이 요소는 많은 사람들이 6번째 힘이라고 믿고 있기 때문에 (비평에서 아래에 논의된 바와 같이) 논란의 여지가 있습니다.그러나 보완은 시장의 근본적인 구조를 형성하는 것보다 힘에 더 큰 영향을 미칩니다.

예를 들어, 보완물은

  • 예를 들어, 그것을 낮추거나 올리거나 함으로써 진입 장벽에 영향을 미칩니다.애플은 앱을 개발하기 위한 일련의 도구를 제공하여 진입 장벽을 낮춥니다.
  • 대체를 쉽게 하다 예를 들어스포티파이 CD 교체

전략 컨설팅 작업은 보완물을 식별하여 [6]위의 인력에 적용하는 것입니다.

사용.

전략 컨설턴트는 기업의 전략적 지위를 정성적으로 평가할 때 포터의 다섯 가지 힘 체계를 사용하기도 합니다.그러나 대부분의 컨설턴트에게 프레임워크는 시작점일 뿐이며 가치 사슬 분석 또는 다른 유형의 분석이 이 [10]모델과 함께 사용될 수도 있습니다.모든 일반적인 프레임워크와 마찬가지로 특정 상황에 대한 세부 사항을 배제하기 위해 이를 사용하는 분석은 순진한[by whom?] 것으로 간주됩니다.

Porter씨에 따르면, 5가지 힘의 프레임워크는 Line-of-Business 산업 수준에서 사용되어야 하며, 산업 그룹이나 산업 부문 수준에서 사용되도록 설계되지 않았습니다.산업은 더 낮고 더 기본적인 수준, 즉 유사하거나 밀접하게 관련된 제품 및/또는 서비스가 구매자에게 판매되는 시장(산업 정보 참조)으로 정의됩니다.단일 산업에서 경쟁하는 기업은 해당 산업에 대해 최소한 15개의 힘 분석을 개발해야 합니다.Porter는 다양화된 기업들의 경우 기업 전략에서 가장 중요한 문제는 기업이 경쟁할 산업(사업 부문)을 선택하는 것임을 분명히 합니다.포춘 글로벌 평균 1,000개 기업은 52개 [11]산업 분야에서 경쟁하고 있습니다.

비평

포터의 틀은 다른 학자들과 전략가들에 의해 도전을 받아왔습니다.예를 들면 케빈 P.코인과 소무 수브라마니암은 세 가지 불확실한 가정이 다섯 가지 힘의 기초가 된다고 주장합니다.

  • 구매자, 경쟁자 및 공급자는 관련이 없으며 상호 작용 및 담합을 하지 않습니다.
  • 가치의 원천이 구조적 이점이라는 것(진입 장벽을 만드는 것).
  • 이러한 불확실성은 낮아 시장 참가자들이 경쟁 행동의 [12]변화에 대비하고 대응할 수 있습니다.

포터의 업적의 중요한 확장은 1990년대 중반 예일 경영대학의 Adam Brandenburger와 Barry Nalebuff로부터 비롯되었습니다.그들은 게임 이론을 사용하여 전략적 동맹의 배경에 있는 추론을 설명하기 위해 보완자("제6의 힘"이라고도 불림)의 개념을 추가했습니다.보완재는 이미 [13]시장에 나와 있는 관련 제품과 서비스의 영향으로 알려져 있습니다.보완자가 제6의 힘이라는 생각은 종종 Intel Corporation의 전 CEO인 Andrew Grove가 인정해 왔습니다.마틴 리차드 존스는 Groupe Bull에서 컨설팅을 하는 동안 1993년 스코틀랜드에서 증강된 5개의 힘 모델을 개발했습니다.그것은 포터의 프레임워크를 기반으로 하며 정부(국가 및 지역)와 압력 단체를 개념적 제6세력으로 포함합니다.이 모델은 Groupe Bull의 Knowledge Asset Management Organization 이니셔티브의 일부로 수행된 작업의 결과입니다.

포터는 다른 세력의 주장을 간접적으로 반박하면서 혁신과 정부, 보완적인 제품과 서비스를 다섯 [7]세력에 영향을 미치는 '요인'으로 언급했습니다.

또한 기업이 해당 산업에 제공하는 자원과 독립적으로 산업의 매력을 평가하는 것은 불가능할 수도 있습니다.따라서 기업이 보다 견고한 프레임워크를 개발하기 위해 이 이론을 자원 기반 관점(RBV)과 결합해야 한다고 주장합니다(Wernerfelt 1984).[14]

그 밖에 다음과 같은 비판이 있습니다.

  • 거시적 환경에 너무 큰 비중을 두고 경쟁력과[15] 수익성에 영향을 미치는 비즈니스의 보다 구체적인 영역을 평가하지 않습니다.
  • 높은 힘 또는 낮은 힘의 위협에 대처하는 데 도움이 되는 어떠한 조치도 제공하지 않습니다(예: 대체 위협이 높은 경우 관리자는 어떻게 해야 합니까?).[15]

참고 항목

참고문헌

  1. ^ 마이클 E.포터, "경쟁력 형성 전략", Harvard Business Review, 1979년 5월 (Vol. 57, No. 2), 137-145페이지
  2. ^ 마이클 포터, 니콜라스 아르기레스, 아니타 M.McGahan, "Michael Porter와의 인터뷰", The Academy of Management Executive 16:2:44 JSTOR
  3. ^ "13. Building Social Strategy at XCard and Harvard Business Review", A Social Strategy, Princeton: Princeton University Press, pp. 220–248, 2014-12-31, doi:10.1515/9781400850020-014, ISBN 978-1-4008-5002-0, retrieved 2020-11-08
  4. ^ Rainer, R. Kelly, Jr., 1949- (2012). Introduction to information systems. Cegielski, Casey G. (4th ed., International student version ed.). Hoboken, N.J. ISBN 978-1-118-09230-9. OCLC 829653718.{{cite book}}: CS1 maint: 위치 누락 게시자 (링크) CS1 maint: 여러 이름: 작성자 목록 (링크)
  5. ^ a b Porter, Michael E. (2008). "The Five Competitive Forces That Shape Strategy". Competitive strategy. Harvard Business Review. 86 (1): 78–93, 137. PMID 18271320.
  6. ^ a b c d e f g Porter, Michael E. (1989), "How Competitive Forces Shape Strategy", Readings in Strategic Management, London: Macmillan Education UK, pp. 133–143, doi:10.1007/978-1-349-20317-8_10, ISBN 978-0-333-51809-0, retrieved 2020-11-08
  7. ^ a b 마이클 E.포터."전략을 형성하는 다섯 경쟁력", Harvard Business Review, 2008년 1월 (Vol. 88, No. 1), 페이지 78–93. PDF
  8. ^ Levin, Sam (2019-09-14). "Netflix co-founder: 'Blockbuster laughed at us … Now there's one left'". The Guardian. ISSN 0261-3077. Retrieved 2020-11-08.
  9. ^ a b "International Strategy", The Art of Strategy, Cambridge University Press, pp. 229–251, 2018, doi:10.1017/9781108572507.013, ISBN 978-1-108-57250-7, S2CID 241673316, retrieved 2020-11-08
  10. ^ Tang, David (21 October 2014). "Introduction to Strategy Development and Strategy Execution". Flevy. Retrieved 2 November 2014.
  11. ^ "External Inputs to Strategy Boundless Management". courses.lumenlearning.com. Retrieved 2017-12-06.
  12. ^ 케빈 P.Coyne and Somu Subramaniam, "전략에 규율을 가져오는 것, McKinsey Quarterly, 1996, (Vol. 33, No. 4), 페이지 14-25.
  13. ^ 브랜든버거, A. M. & Nalebuff, B. J. (1995)올바른 게임:게임 이론을 사용하여 전략을 수립합니다.Harvard Business Review, (Vol. 73, No. 4), 57–71. PDF
  14. ^ Wernerfelt, B. (1984), 기업의 자원기반 관점, 전략경영저널, 제5권: pp. 171-180 PDF
  15. ^ a b Grundy, Tony (2006). "Rethinking and reinventing Michael Porter's five forces model". Strategic Change. 15 (5): 213–229. doi:10.1002/jsc.764. ISSN 1086-1718.

추가열람

Wikimedia Commons는 Porter's Five Force Model과 관련된 미디어를 보유하고 있습니다.
  • Koyne, K.P. and Sujit Balakrishnan (1996), 전략에 규율을 가져오는 것, McKinsey Quarterly, No.4.
  • 포터, M.E. (1979년 3월-4월) 경쟁력 형성 전략, 하버드 비즈니스 리뷰
  • 포터, M.E. (1980) 경쟁전략, 자유언론, 뉴욕
  • 포터, M.E. (2008년 1월) 전략을 형성하는 다섯 경쟁력, 하버드 비즈니스 리뷰.
  • 아일랜드, R.D., 호스키슨, R. 및 히트, M. (2008).비즈니스 전략의 이해: 개념과 사례.센게이지 학습.
  • Rainer R.K. and Turban E. (2009), 정보 시스템 소개 (2판), Wiley, pp 36–41.
  • Kotler P. (1997), Marketing Management, Prentice-Hall, Inc.
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