전략적 제휴

전략적 제휴(전략적 제휴도 참조)는 독립된 조직을 유지하면서 필요한 목표에 대해 합의된 일련의 목표를 추구하기 위한 두 개 이상의 당사자 사이의 합의다.

동맹은 각 파트너들이 동맹으로 얻는 이익이 개별적인 노력에서 얻는 이익보다 더 크기를 바라는 시너지를 지향하는 협력이나 협력이다. 동맹에는 종종 기술이전(지식과 전문지식에 대한 접근성), 경제적 전문화,^[1] 비용 공유, 위험 공유 등이 포함된다.

전략적 제휴는 통상 법적 제휴 관계, 기관 또는 기업 제휴 관계에는 미치지 못할 것이다. 통상 두 회사는 사업 자산을 1개 이상 보유하거나 사업을 강화해 상대방에게 도움이 될 전문지식을 보유할 때 전략적 제휴를 맺는다.

전략적 제휴는 당사자들이 상호 희망적인 결과를 바탕으로 장기적인 윈-윈 이익과 혁신을 달성하고자 하는 아웃소싱 관계에서 발전할 수 있다. 이러한 형태의 협력은 인수합병(M&A)과 유기적 성장 사이에 있다. 전략적 제휴는 두 개 이상의 조직이 함께 가입해 상호 이익을 추구할 때 발생한다.

파트너는 제품, 유통 채널, 제조 능력, 프로젝트 자금 지원, 자본 장비, 지식, 전문 지식 또는 지적 재산과 같은 자원으로 전략적 제휴를 제공할 수 있다.

정의 및 토론

전략적 동맹을 정의하는 방법에는 여러 가지가 있다. 일부 정의는 협력사가 새로운 법적 실체, 즉 새로운 회사를 만들지 않는다는 사실을 강조한다. 이것은 전략적 제휴의 분야에서 공동기업과 같은 법적 형식을 배제한다. 다른 이들은 공동기업을 전략적 제휴의 가능한 표시로 본다. 여기에 몇 가지 정의가 제시되어 있다.

공동기업을 포함한 정의

• 전략적 제휴란 두 명 이상의 참가자가 자원이나 지식을 공유하고, 관련된 모든 당사자에게 이익이 되도록 합의한 것을 말한다. 공급업체, 고객, 경쟁업체, 업종별 기업, 브랜드 소유자, 대학, 연구소 또는 정부 부처 등 외부 주체로부터 필요한 자원이나 프로세스에 접근해 내부 자산, 역량, 활동을 보완하는 방식이다.^[2]
• 전략적 제휴는 "파트너"가 실제로 기꺼이 협력하고, 함께 행동하고, 핵심 역량을 공유하는 조직적이고 합법적인 구조다. 이것은 특히 전략적 아웃소싱 관계에서 관련이 있다. 어느 정도까지는, 일부 제휴는 부분 지분 소유, 일정 기간 동안 권리, 역할 및 책임을 정의하는 계약 또는 비지배지분의 매입을 통해 당사자들의 가상 통합으로 귀결된다. 결국 많은 것이 인수를 통한 통합으로 귀결된다.^[3]

공동기업을 제외한 정의

• 서로 이익이 되는 특정 프로젝트를 수행하기 위해 자원을 공유하기로 결정한 두 회사 간의 합의. 전략적 제휴는 일반적으로 두 회사가 자원을 모아 별도의 사업체를 만드는 합작회사보다 덜 관여하고 덜 영구적이다. 전략적 제휴에서는 각 기업이 새로운 기회를 얻으면서 자율성을 유지한다. 전략적 제휴는 회사가 다른 가능성들 중에서도 더 효과적인 프로세스를 개발하거나, 새로운 시장으로 확장하거나, 경쟁사보다 우위에 설 수 있도록 도울 수 있다.^[4]
• 두 개 이상의 독립 기업 간의 협력을 위한 합의는 공동의 목표를 향해 협력한다. 공동기업에서와 달리 전략적 제휴를 맺고 있는 기업들은 그들의 목적을 달성하기 위해 새로운 실체를 형성하는 것이 아니라 떨어져 있고 구별되는 동안 협력한다.^[5]
• 공통 목표 달성을 위해 협력하는 두 개 이상의 당사자 간에 이 합의서에 포함된 것은 관련 당사자들을 위한 새로운 가치를 창출할 수 있는 능력이다. 가치의 달성은 새로운 시장 진입, 시장 진입 속도, 혁신 또는 신제품이나 프로세스 등을 포함한 많은 형태로 나타날 수 있다고 아무리 강조해도 지나치지 않다.^[6][7]

용어.

전략적 제휴의 형태를 설명하기 위해 다양한 용어가 사용되어 왔다. 여기에는 '국제 연합'(Porter and Fuller, 1986), '전략적 네트워크'(Jarilo, 1988), 그리고 가장 일반적으로 '전략적 동맹'이 포함된다. 정의도 똑같이 다양하다. 동맹은 '특정 또는 비한정 기간 동안 공통의 목적을 달성하기 위한 힘과 자원의 결합'으로 보일 수 있다.

제휴를 맺어 수익을 낼 수 있는 일반 분야는 7개다.^[8]

유형학

전략적 제휴의 일부 유형은 다음과 같다.^{[2][9][10][11]}

• 수평적 전략적 제휴, 동일한 비즈니스 영역에서 활동 중인 기업들에 의해 형성된다. 동맹의 파트너들이 경쟁자였고 다른 경쟁자들에 비해 시장에서의 그들의 위치를 향상시키고 시장 지배력을 향상시키기 위해 함께 일했었다는 것을 의미한다. 첨단 기술 시장에서 기업의 연구 개발 협업이 대표적인 수평적 제휴다. 라우에&위엘란드(2015년)는 물류 서비스 사업자 간 수평적 제휴의 예를 설명한다.^[12] 그들은 그러한 기업들이 그러한 동맹으로부터 두 배의 이익을 얻을 수 있다고 주장한다. 한편, 그들은 "직접적으로 이용 가능한 유형 자원에 접근할 수 있다". 여기에는 공통 운송 네트워크, 창고 인프라 및 자원을 결합하여 보다 복잡한 서비스 패키지를 제공할 수 있는 기능이 포함된다. 반면에, 그들은 "직접 착취할 수 없는 무형자원에 접근할 수 있다". 여기에는 노하우와 정보, 나아가 혁신성이 포함된다.
• 수직적 전략적 제휴는 공급망에서 회사와 그것의 상류 및 하류 파트너 간의 협력을 기술하며, 이것은 그것의 공급자와 유통업체 간의 파트너십을 의미한다. 수직적 제휴는 이러한 관계를 강화하고 개선하며 더 낮은 가격을 제공할 수 있도록 회사의 네트워크를 확장하는 것을 목표로 한다. 특히 공급자들은 제품 설계와 유통 결정에 관여한다. 예를 들면 자동차 제조업체와 그들의 공급자들 사이의 밀접한 관계가 있을 것이다.
• 교차로제휴는 관련 기업들이 수직적 체인으로 연결되지도 않고, 같은 사업영역에서 일하지도 않는 파트너십으로, 통상적으로 서로 연락하지 않고 시장과 노하우가 전혀 다르다는 것을 의미한다.
• 두 개 이상의 기업이 새로운 회사를 설립하기로 결정하는 합작회사. 이 새로운 회사는 그 때 별도의 법적 실체가 된다. 형성 기업은 노하우처럼 일반적으로 자본과 자원을 투자한다. 이러한 새로운 기업들은 특정 프로젝트나 지속적인 장기적 사업 관계를 위해 유한한 기간 동안 형성될 수 있으며, 자본 기여도에 따라 통제, 수익 및 리스크를 공유한다.
• 한 회사가 다른 회사의 지분을 취득할 때 형성되는 지분 제휴, 그 반대의 경우도 마찬가지다. 이러한 지분 보유는 회사의 이해당사자와 주주들을 서로 만든다. 취득한 기업의 지분은 경미한 지분율이기 때문에 의사결정권은 각 기업에 남아 있다. 이를 교차지분이라고도 하며, 특히 여러 회사가 관여하는 경우 복잡한 네트워크 구조로 이어진다. 이렇게 연결된 기업은 이익과 공동의 목표를 공유하기 때문에 이들 기업 간 경쟁의지가 위축된다는 것이다. 게다가 이것은 다른 회사들의 인수를 더욱 어렵게 만든다.
• 비지분 전략적 제휴, 기업 간 협력 가능한 광범위한 분야를 포괄한다. 이는 고객과 공급업체 간의 긴밀한 관계에서부터 특정 기업 업무나 라이센스의 아웃소싱, 연구개발의 방대한 네트워크까지 다양하다. 이러한 협력은 주로 중소기업에서 나타나는 계약상 지정되지 않은 비공식적인 동맹이거나 계약에 의해 동맹이 설정될 수 있다.

Monitor 그룹(현재의 Monitor Deloitte)의 창립 멤버인 Michael Porter와 Mark Fuller는 목적에 따라 전략적 제휴의 유형을 구분한다.

• 기술개발 제휴는 기술·노하우 개선의 목적과 제휴하는 것으로, 예를 들면, 통합 연구개발 부서, 동시 엔지니어링, 기술 사업화 계약, 인허가 또는 공동 개발 계약 등에 관한 협정 등이 있다.
• 협력업체가 새로운 제조 또는 생산 시설의 구현 비용을 공유하거나, 현지 기업이 소유한 외국에 이미 존재하는 인프라를 활용하는 운영 및 물류 제휴.
• 기업이 해외 시장에서 다른 기업의 기존 마케팅 및 유통 인프라를 활용하여 자사 제품을 유통함으로써 이러한 시장에 보다 쉽게 접근할 수 있도록 하는 마케팅, 판매 및 서비스 전략 제휴.
• 기술된 여러 유형의 제휴를 연결하는 다중 활동 제휴. 마케팅 제휴는 단일 국가 제휴로 가장 자주 운영되고, 국제 기업은 각 국가에서 여러 제휴를 사용하며, 기술 제휴와 개발 제휴는 대개 다국 제휴다. 이러한 서로 다른 유형과 문자는 다중 활동 제휴로 결합할 수 있다.

추가적인 전략적 제휴에는 다음이 포함된다.^[9][11]

• 카르텔: 대기업은 비공식적으로 협력하여 특정 시장 부문이나 사업 영역 내에서 생산 및/또는 가격을 통제하고 경쟁을 제약할 수 있다.
• 프랜차이징: 프랜차이저가 일정한 금액을 지불해야 하는 프랜차이즈 가맹점에 브랜드명과 기업개념 사용권을 준다. 프랜차이저는 가격 책정, 마케팅 및 기업 의사결정에 대한 통제를 일반적으로 유지한다.
• 라이센스: 회사는 다른 회사의 기술이나 생산 공정을 사용할 권리에 대해 지불한다.
• 산업 표준 그룹: 이들은 자체 생산 공정에 따라 기술 표준을 시행하려고 하는 통상적인 대기업의 그룹이다.
• 아웃소싱: 기업의 핵심 역량에 속하지 않는 생산 단계는 아웃소싱될 가능성이 높기 때문에, 이러한 업무를 수행하기 위해 다른 기업이 보수를 받는다는 것을 의미한다.
• 제휴 마케팅: 한 파트너가 사전 정의된 제공의 대가로 자사의 판매 채널을 통해 제품을 판매할 수 있는 가능성을 제공하는 웹 기반 유통 방식.

전략적 제휴의 역사적 전개

일부 분석가들은 전략적 제휴가 우리 시대의 최근 현상이라고 말할 수 있는데, 사실 기업들 간의 협력은 그러한 기업의 존재만큼이나 오래되었다. 예를 들면 초기 네덜란드 길드 같은 초기 신용 기관이나 무역 협회가 있을 것이다. 전략적 제휴는 항상 있었지만, 지난 몇 십 년 동안 전략적 제휴에 대한 초점과 이유는 매우 빠르게 진화해 왔다.^[9][11]

1970년대 전략동맹의 초점은 제품의 성능이었다. 파트너들은 항상 제품에 초점을 맞추면서 가능한 한 최저 가격으로 최고의 품질, 최고의 기술, 시장 침투 개선으로 원료를 얻고자 했다.

1980년대에는 규모와 범위의 경제 건설을 목표로 하는 전략적 제휴가 이루어졌다. 관련 기업들은 각자의 분야에서 자신들의 입지를 공고히 하려고 노력했다. 이 기간 동안 전략적 제휴의 수가 급격히 증가했다. 이러한 제휴의 일부는 코닥이라는 브랜드로 판매되는 캐논의 복사기, 또는 자원과 기술의 결합이 마이크로프로세서로 큰 성공을 이끄는 도시바와 모토로라의 제휴와 같은 훌륭한 제품 성공으로 이어진다.

1990년대에는 시장 간 지리적 경계가 무너지고 새로운 시장이 진입할 수 있었다. 기업에 대한 요구사항이 높아지면 경쟁우위를 위한 지속적인 기술혁신이 필요하게 된다. 전략적 제휴의 초점은 역량과 역량의 개발에 재배치되었다.

전략적 제휴의 목표

• 올인원 솔루션
• 유연성
• 신규 고객 유치
• 장점 추가, 약점 감소
• 새로운 시장+기술에 대한 접근
• 공통 출처
• 공유위험

장점/불편점

이점

기업의 경우 전략적 제휴를 체결해야 하는 이유는 다음과 같다.

• 공유 위험: 파트너십을 통해 관련 기업들이 시장 노출을 상쇄할 수 있다. 전략적 제휴는 회사의 포트폴리오가 서로 보완하지만 직접적인 경쟁은 하지 않는 경우에 가장 효과적일 것이다.
• 공유지식: 기술 공유(유통, 마케팅, 관리), 브랜드, 시장 지식, 기술 노하우, 자산 등이 시너지 효과로 이어져 특정 기업의 분리된 단일 자원보다 더 가치 있는 자원 풀이 된다.
• 성장 기회: 파트너의 유통망을 좋은 브랜드 이미지의 활용과 결합하여 사용하면 기업이 자체보다 더 빠르게 성장할 수 있도록 도울 수 있다. 기업의 유기적인 성장은 종종 기업의 전략적 요구사항을 충족하기에 충분하지 않을 수 있다. 즉, 기업은 종종 전문지식과 파트너의 지원 없이는 충분히 빠르게 성장하고 확장될 수 없다.
• 시장 진출 속도: 시장 진출 속도는 오늘날 경쟁 시장에서 필수적인 성공 요인이며, 적절한 파트너는 이를 명확하게 개선하는 데 도움을 줄 수 있다.
• 복잡성 관리: 복잡성이 증가함에 따라 기업이 직면해야 하는 모든 요구사항과 과제를 관리하는 것이 점점 더 어려워지기 때문에 전문지식과 지식의 집적화가 고객에게 가장 적합한 서비스를 제공하는 데 도움이 될 수 있다.
• 혁신: 동맹의 당사자들은 상호간에 원하는 결과를 공동으로 결정하고 혁신에 대한 투자를 촉진하기 위해 고안된 인센티브를 특징으로 하는 협업 계약을 체결할 수 있다.
• 비용: 특히 연구개발과 같은 비영리 분야에서 파트너십을 통해 비용을 절감할 수 있다.
• 자원에 대한 접근: 전략적 제휴를 맺고 있는 파트너는 자원에 대한 접근권을 부여함으로써(인사, 재무, 기술) 파트너가 자사의 제품을 더 높은 품질 또는 더 비용 효율적인 방법으로 생산할 수 있도록 함으로써 서로를 도울 수 있다.
• 대상 시장에 대한 액세스: 때때로 특정 시장에 진입하는 유일한 방법은 현지 파트너와의 협업이다. 특히 개발도상국들은 자원이 악용되는 것을 피하고 싶어하는데, 이는 외국 기업만으로는 이들 시장에 진출하기 어렵게 만든다.
• 규모의 경제: 기업이 자원을 모으고 서로 제조 능력에 접근할 수 있도록 할 때 규모의 경제를 달성할 수 있다. 또한 적절한 전략에 협력하면 중소기업이 협력하고 대형 경쟁업체와 경쟁할 수 있다.

전략적 제휴의 추가적인 이점

• 새로운 기술, 지적 재산권에 대한 액세스
• 중요 규모, 공통 표준, 새로운 비즈니스 창출
• 다양화
• 민첩성, R&D, 재료 흐름, 시장 출시 속도 향상
• 관리 비용, R&D 비용 및 주기 시간 절감
• 각 파트너가 경쟁 우위에 집중할 수 있도록 지원
• 파트너로부터 배우고 다른 곳에서 더 널리 활용될 수 있는 역량 개발
• 새로운 시장에 진입하는 동안 정치적 위험을 줄이기 위해
• 제휴 계획은 기업 생태계를^[13] 관리하고 정의된 결과를 달성할 수 있는 기회를 제공할 것이다.

단점들

전략적 제휴의 단점은 다음과 같다.^[2]

• 공유: 전략적 제휴에서 파트너들은 자원과 이익 그리고 종종 기술과 노하우를 공유해야 한다. 사업상 비밀이 이 지식에 포함된다면 이는 매우 중요할 수 있다. 합의는 이러한 비밀들을 보호할 수 있지만 파트너는 그러한 협정을 고수하려 하지 않을 수도 있다.
• 경쟁업체 만들기: 전략적 제휴의 파트너가 동맹으로부터 충분한 이익을 얻고 파트너십을 끝낼 만큼 성장한 다음 동일한 시장 부문에서 스스로 활동할 수 있다면, 언젠가 경쟁자가 될 수 있을 것이다.
• 기회 비용: 전략동맹을 성공적으로 운영하기 위해서는 집중과 헌신이 필요하지만 다른 기회를 잡는 것을 단념시킬 수도 있고, 이로울 수도 있다.
• 불균일한 제휴: 결정권이 고르지 않게 분산될 때, 약자인 파트너는 실제로 그렇게 할 의사가 없더라도 더 강력한 파트너의 의지에 따라 행동하도록 강요될 수 있다.
• 외국 몰수: 만약 기업이 외국에 진출한다면, 이 나라의 정부가 국내 기업이 모든 시장을 독차지할 수 있도록 이 지역 사업을 장악하려 할 위험이 있다.
• 특히 광범위한 조정과 집중적인 정보 공유가 필요한 복잡한 거래와 관련하여 독점 정보에 대한 통제력을 상실할 위험.
• 비공식적인 협력 설정 및 고비용 분쟁 해결로 인한 조정 어려움

성공요인자

어떤 동맹이든 성공 여부는 관련 기업의 역량이 얼마나 효과적으로 일치하는지, 그리고 동맹에 대한 각 파트너의 완전한 약속이 달성되는지에 달려 있다. 트레이드오프가 없는 파트너십은 없지만, 서로의 능력과 역량의 격차를 메우기 위해 제휴가 이루어지기 때문에, 그 혜택은 단점을 보완해야 한다. 목표, 성과 지표의 불충분한 조정, 기업 문화의 충돌은 동맹 효과의 효과를 약화시키고 제약할 수 있다. 성공적인 동맹을 관리할 수 있다고 고려해야 하는 몇 가지 주요 요인은 다음과 같다.^[14][15][16]

• 이해: 협력하는 기업들은 잠재적 파트너의 자원과 이익에 대한 명확한 이해가 필요하고 이러한 이해는 동맹 목표를 설정하는 기초가 되어야 한다.
• 시간 압력 없음: 협상 중에 시간 압박이 프로세스의 결과에 영향을 미쳐서는 안 된다. 관리자들은 서로 업무 관계를 수립하고, 시간 계획을 수립하고, 이정표를 세우고, 의사소통 채널을 설계하는 시간이 필요하다.
• 제한된 제휴: 기업 간 일부 비호환성은 피할 수 없을 수 있으므로 제휴 횟수를 필요한 금액으로 제한하여 기업이 목표를 달성할 수 있도록 한다.
• 연결 상태가 양호함: 협상에는 경험이 풍부한 경영자가 필요하다. 대기업 경영자들은 내부 경계를 넘어 서로 다른 부서와 사업영역을 통합할 수 있는 가능성이 있고 최고 경영진의 합법화와 지원이 필요하다.
• 신뢰와 호의 제공: 기업 간 이윤을 창출하는 가장 좋은 기반은 신뢰와 호의 창출인데, 이는 의사소통의 내성, 강도, 개방성을 높이고 공동의 업무를 보다 쉽게 하기 때문이다. 또한 그것은 동등하고 만족스러운 파트너로 이어진다.
• 치열한 관계: 파트너십을 강화하면 파트너들이 서로 더 잘 알게 되고, 서로의 관심사와 운영 스타일을 알게 되고, 신뢰를 높이는 결과를 낳는다.

그 이상의 중요한 요소

• 성능 기대치를 충족할 수 있는 능력
• 명확한 목표
• 파트너 호환성
• 장기적 관계에 대한 헌신
• 정렬
• Alliance의 효과를 측정하면서, Balance Scorecard는 동맹의 모든 유무형의 지표와 목표를 따라잡기 위해 점점 더 많이 의존되고 있다. 그것은 동맹이 회사의 목표를 달성하는 길에 머물도록 보장하고 그들이 동맹을 완전히 좌절시키기 전에 잠재적인 장애물을 제거한다.^[17]

위험

전략적 제휴를 이용하고 운용하는 것이 기회와 이익만을 가져오는 것은 아니다. 고려해야 할 위험과 한계도 있다. 실패는 종종 비현실적인 기대, 헌신 부족, 문화적 차이, 전략적 목표의 차이, 불충분한 신뢰에 기인한다. 위험 중 일부는 아래에 열거되어 있다.^[2][18]

• 파트너가 재정적 어려움을 겪음
• 숨은원가
• 비효율적 관리
• 원래 합의 범위를 벗어난 활동
• 정보유출
• 역량 상실
• 작전통제권 상실
• 파트너 잠금
• 파트너 제품 또는 서비스 오류
• 파트너가 주요 리소스를 제공할 수 없거나 제공할 의사가 없음
• 파트너 품질 성과
• 파트너의 포지션 활용

전략적 제휴의 '어두운 측면'은 기업 윤리,^[19] 마케팅,^[20] 공급망 관리 등 경영 분야 전반에 걸쳐 더욱 큰 관심을 받고 있다.^[21] "어두운 측면"이라는 용어는 해로운 결과에서 의도하지 않은 행동이나 비윤리적인 관행에 이르는 전략적 동맹의 위험과 부정적인 측면을 언급하기 위해 광범위하게 사용되어 왔다.^[22]

흔한 실수

많은 회사들이 그들이 상상한 방식으로 그들의 동맹을 운영하기 위해 애쓰고 있고, 이러한 협력관계의 많은 수가 그들의 정의된 목표에 도달하지 못한다. 몇 가지 일반적인 실수는 다음과 같다.

• 낮은 약속
• 부적절한 기업문화^[23]
• 운영/계획 통합 불량
• 전략적 약점
• 경직성/적응성 불량
• 고객 가치 대신 내부 제휴 문제에 지나치게 집중
• 준비 시간이 충분하지 않음
• 불신, 가치 없는 협상으로 이어지는 숨겨진 의제^[24]
• 관련 내용에 대한 이해 부족
• 비현실적 기대
• 대중의 인식에 대한 잘못된 기대는 평판 훼손으로 이어진다.
• 과소평가된 복잡성
• 준비된 사전 예방적 조치 대신 사후 대응적 행동
• 과의존성
• 법적 문제

전략적 제휴의 중요성

많은 시장과 산업에서 전략적 제휴가 옵션에서 필요조건으로 발전했다. 시장과 요구사항의 변동은 전략적 제휴의 사용을 증가시킨다. 상품과 서비스를 고도화하고, 새로운 시장에 진출하고, 기술과 연구개발을 활용하기 위해 전략적인 제휴 경영을 전사적인 기업 전략에 통합하는 것이 필수적이다. 요즘 글로벌 기업들은 글로벌 파트너십은 물론 내륙시장에서도 많은 제휴를 맺고 있으며, 때로는 경쟁업체와도 제휴를 맺어 경쟁을 유지하거나 동맹을 관리하면서 자신의 이익을 보호하는 등의 과제를 안고 있다. 그래서 오늘날 제휴 관리는 차이점을 활용하여 고객을 위한 가치를 창출하고, 내부 과제를 해결하며, 경쟁업체와의 제휴의 일상적 경쟁을 관리하고, 회사 전체의 관심사가 되고 있는 리스크 관리에 초점을 맞추고 있다. 전략적 제휴에 의해 창출된 미국 상위 1000대 공기업들의 수익률은 1990년대 3-6%에서 2010년 40%로 증가했는데, 이는 파트너십에 협력해야 하는 급변하는 필요성을 보여준다. 지난 몇 년간 주식 기반 제휴 건수는 크게 증가한 반면, 인수 건수는 2000년 이후 65% 감소했다. 미국에서 3,000개 이상의 발표된 동맹에 대한 통계적 조사를 위해 1997년부터 1997년까지 검토되었으며 결과는 이러한 동맹 중 25%만이 자본에 기반을 두고 있다는 것을 보여주었다. 2000년에서 2002년 사이에 이 비율은 새로 형성된 2500개의 제휴사들 사이에서 62%까지 증가했다.^[3][9]

전략적 동맹의 수명 주기

분석 및 선택

분석 단계에서는 파트너십에 대한 성과 목표를 정의한다. 이러한 목표는 필요한 광범위한 운영 능력을 결정하는 데 사용된다. 선정 단계에서 이러한 성과 목표는 잠재적 제휴 파트너를 평가하고 선정하기 위한 기준의 일부로서 사용된다. 분석 단계와 가장 자주 관련된 활동은 다음과 같다.^[25]

• 잠정 성과 목표 개요
• 예비 요구사항 및 조치 수립
• 내외부 벤치마킹 데이터 수집
• 성과 목표 요약 개발

선택 단계와 가장 자주 관련된 활동은 다음과 같다.

• 이상적인 파트너 프로필 개발
• 잠재 파트너의 초기 목록 작성
• 선택 프로세스 정의 및 전달
• 참조 확인
• 면접 실시
• 실사하다
• 선택

포메이션

전략적 제휴를 맺는 것은 일반적으로 아래에 언급된 몇 가지 주요 단계를 내포하는 과정이다.^[11][26][27]

• 전략 개발: 이 단계에서는 목표, 주요 이슈, 생산, 기술 및 사람에 대한 자원 전략과 관련하여 전략적 제휴의 가능성을 검토한다. 회사와 동맹의 목표는 양립할 수 있어야 한다.
• 파트너 평가: 이 단계에서는 협력할 적절한 회사를 찾기 위해 전략적 제휴의 잠재적 파트너를 분석한다. 기업은 약점과 강점과 다른 회사의 제휴에 대한 동기를 알아야 한다. 이외에도 파트너 선정의 적절한 기준이 정의되고 파트너의 경영 스타일을 수용할 수 있는 전략이 개발된다.
• 계약 협상: 전략적 제휴에 적합한 파트너를 선택한 후 계약 협상이 시작된다. 처음에 모든 관련 당사자들은 그들의 목표와 목표가 현실적이고 실현 가능한지 논의한다. 기여와 보상, 벌칙, 기업의 이익 유지 등 동맹에서 각 파트너의 역할을 결정하는 전담 협상팀이 구성된다.^[28][29]

작전

전략적 동맹의 삶에서 이 단계에서는, 그 기능이 발달하는 내부 구조가 발생한다. 이를 운영하면서, 동맹은 기존의 모든 정해진 목표를 달성하고, 효과적인 구조와 프로세스와 훌륭하고 강하고 신뢰할 수 있는 리더십을 필요로 하는 동맹의 전반적인 성과를 향상시키는 것을 목표로, 원산지 회사 회원들과 함께 독자적인 새로운 조직 그 자체가 된다. 버지는 전략적으로 가장 중요하고 동맹의 성과를 측정하고 평가해야 하는 자원뿐만 아니라 연계되어야 한다.^[9][26]

동맹 구조 및 거버넌스

이 단계에서는 전략적 제휴 관계를 위한 법률적, 조직적 프레임워크를 만들고, 운영 계획에 합의하고 최종화하며, 핵심 리더십이 제자리에 있는지 확인하고, 양 당사자가 관계를 성공시키도록 동기를 부여하는 위험과 보상의 공식을 만드는 데 초점을 맞추고 있다. 이 단계는 계약이 체결되면서 끝난다.^[30] 단계에는 다음이 포함된다.

• 거버넌스, 통합 및 제어
• 조직 구조 및 지원
• 상생사업분석
• 법률약정

종료/개발

전략적 동맹이 끝날 수 있는 몇 가지 방법이 있다.^[26]

• 자연적 끝: 전략적 제휴를 위한 목표가 달성되었고, 관련 기업에 더 이상의 협력이 필요하거나 이득이 되지 않는다면, 동맹은 자연스럽게 끝날 수 있다. 이러한 자연적인 목적의 예는 재규어 전투기를 제조하기 위해 설립된 다쏘와 브리티시 에어로스페이스의 동맹이다. 프로그램 종료 후 추가 발주가 없어 관련 업체들의 협력이 종료됐다.
• 연장: 실제 연정 사유가 종료된 후 협력기업은 각 제품의 다음 세대에 대한 협력을 확대하거나 신제품이나 프로젝트로 연대를 확대하기로 한다. 예를 들어 르노는 마트라와 함께 에스페이스 미니밴 3대에 걸쳐 협력한 반면 에어버스는 완전한 항공기 제품군을 포함하도록 협력을 확대했다.
• 조기 종료: 이 경우 전략적 제휴는 그 존재의 실제 목적이 달성되기 전에 종료된다. 1987년 Matra-Harris와 Intel은 계획된 VLSI 칩 중 하나가 제조되기 전에 Cimatel 파트너십을 파기했다.
• 독점적 지속: 만약 한 파트너가 공동의 목표가 달성되기 전에 동맹에서 벗어나기로 결정한다면, 다른 파트너는 스스로 프로젝트를 계속하기로 결정할 수 있다. 파트너인 페어차일드(Fairchild)가 내부 문제로 동맹관계를 취소한 뒤 사브가 통근 항공기(SF-340) 설계를 계속하기로 결정하면서 벌어진 일이다. 페어차일드가 프로젝트를 그만둔 후 사브 340이라는 이름이 붙여졌다.
• 파트너 인수: 많은 지분 제휴는 한 파트너가 다른 파트너의 지분을 사들이는 인수합병(M&A)으로 끝난다. 이것은 심지어 판매 및/또는 풋옵션을 부여하기 위해 처음부터 예견된 것일 수도 있다. 강소기업은 때로 소규모 파트너를 인수할 기회가 있다. 한 회사가 다른 회사를 인수하면 전략적 제휴는 끝이 난다. 메인프레임 컴퓨터 분야에서 거의 10년간 협력한 끝에 1990년 영국의 컴퓨터 제조업체 ICL이 후지쓰에 인수되었다.

참고 항목

전략적 동반자 관계

추가 읽기

• 네빈, 마이크(2014년). "전략동맹편람. 기업 간 협업 가이드" Gower Publishing Limited. ISBN978-0-566-08779-0
• Lunnan, Randi, Sven A. 하우글랜드. "동맹 성과 예측 및 측정: 다차원 분석" 전략 관리 저널 29.5(2008): 545-556.
• 니더코플러 박사님 "전략적 동맹의 진화" 비즈니스 벤쳐링 저널 1991, 6
• 페카르, 피터, 마크 S. 마굴리스. "지분동맹이 중심이 된다." 비즈니스 전략 검토서 14.2(2003년): 50-62.
• Echavarria, Martin (2015). Enabling Collaboration – Achieving Success Through Strategic Alliances and Partnerships. LID Publishing Inc. ISBN 9780986079337.
• Gomes-Casseres, Benjamin (2015). Remix strategy, The Three Laws of Business Combinations. Harvard Business Review Press. ISBN 9781422163085.
• Schneier, Ezra (2016). Structured Strategic Partnership Handbook A Practical Guide to Creating and Maintaining Strategic Partnerships that Add Value. Ezra Schneier. ISBN 978-1-365-22466-9.
• De Man, Ard-Pieter (2013). Alliances. Wiley Press. ISBN 978-1-118-48639-9.
• Watenpaugh, Norma; Lynch, Robert Porter; Burke, Michael (January 2013). The ASAP Handbook of Alliance Management: A Practitioner's Guide. Association of Strategic Alliance Professionals. ISBN 978-0-9882248-1-0.

참조

외부 링크

• 위키미디어 커먼스의 전략적 제휴와 관련된 미디어
• 복잡한 동맹 구조의 예 다자간 동맹을 설명하는 논문.