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프레임워크 및 도구

자원 기반 관점(RBV)은 기업이 지속 가능한 경쟁 우위를 달성하기 위해 이용할 수 있는 전략적 자원을 결정하는 데 사용되는 관리 프레임워크다.

바니의 1994년 기사 "확실한 자원과 지속적인 경쟁 우위"는 자원 기반 관점의 등장에 있어서 중추적인 작품으로 널리 인용되고 있다.[1] 그러나 일부 학자들은 1930년대부터 단편적인 자원 기반 이론에 대한 증거가 있었다고 주장한다.[citation needed] RBV는 기업들이 이기종 자원을 가지고 있기 때문에 이기종이라고 제안한다. 즉, 기업들은 서로 다른 자원 조합을 가지고 있기 때문에 다른 전략을 가질 수 있다.[2]


RBV는 우수한 경쟁우위를 제공할 수 있는 잠재력을 가지고 그러한 자산, 능력 및 역량을 식별하기 위한 노력의 일환으로 경영진의 주의를 회사의 내부 자원에 집중시킨다.

기원과 배경

1990년대 동안, 그 회사의 자원 기반 관점(자원이론이라고도 함)은 전략 계획에서 지배적인 패러다임이 되었다. RBV는 포지셔닝 스쿨과 경영진의 외부 고려사항, 특히 산업 구조에 초점을 맞춘 다소 규범적인 접근법에 대한 반응으로 볼 수 있다. 소위 포지셔닝 스쿨이라고 불리는 이 학교는 1980년대 내내 이 기강을 지배해 왔다. 이와는 대조적으로, 자원 기반 관점은 지속 가능한 경쟁 우위는 우수한 능력과 자원을 개발하는 데서 나온다고 주장했다. 제이 바니의 1991년 기사인 "Firm Resources and Sustained Competitive Advantage"는 자원 기반 관점의 출현에 중추적인 것으로 보인다.[3]

다수의 학자들은 1930년대부터 단편적인 자원 기반 관점이 뚜렷했다고 지적하며, 바니가 자원 위치 장벽이 위치학교의 진입 장벽과 대략 유사하다는 생각을 소개한 베르너펠트의 초기 작품에서 많은 영향을 받았다고 지적했다.[4][5] 다른 학자들은 자원 기반 관점이 새로운 패러다임을 나타낸다고 제안한다. 비록 "리처드 및 펜로시안 경제 이론"에 뿌리를 두고 있지만, "기업들이 우수한 자원을 가지고 있고 그러한 자원이 그들의 분리를 배제하는 어떤 형태의 격리 메커니즘에 의해 보호될 경우에만" 기업이 지속 가능한 초자연적 수익을 얻을 수 있다.업계 전반에 걸쳐."[6] 정확한 영향력이 논의되는 동안, Edith Penrose의 1959년 책 "기업의 성장 이론"은 나중에 회사의 현대적이고 자원 기반 이론에 영향을 미칠 많은 개념을 진술하기 위한 전략의 두 학자에 의해 보유된다.[7]

RBV는 학제간 접근법으로서 사고의 실질적인 변화를 나타낸다.[8] 자원 기반 관점은 경제, 윤리, 법률, 경영, 마케팅, 공급망 관리 및 일반 사업 분야 내에서 개발되었다는 점에서 학제간이다.[9]

RBV는 프로세스를 조직하고 경쟁 우위를 획득하기 위한 수단으로서 조직의 내부 자원에 집중한다. 바니는 자원이 지속 가능한 경쟁 우위의 원천으로서 잠재력을 보유하기 위해서는, 그것들은 가치 있고, 드물고, 불완전하게 모방할 수 있어야 하며, 대체될 수 없어야 한다고 말했다(현재 일반적으로 VRIN 기준이라고 알려져 있다).[10] 자원 기반 관점은 조직들이 다른 일을 함으로써 경쟁자들을 능가할 수 있는 고유한 기업 특유의 핵심 역량을 개발해야 한다는 것을 시사한다.[3]

문헌이 자원 장점의 관점의 개념을 중심으로 여러 가지 다른 사상을 제시하지만, 그 중심에는 기업의 자원이 금융, 법률, 인간, 조직, 정보 및 관계성이라는 공통의 테마가 있으며, 자원은 이질적이고 불완전하게 이동하며 경영진의 핵심 임무는 이해와 이해에 있다. 지속 가능한 경쟁 우위를 위해 자원을 조직한다.[11] 일관성 있는 문학체 개발에 기여한 핵심 이론가로는 제이 비(Jay B)가 있다. 바니, 조지 S. 데이, 게리 하멜, 셸비 D. 헌트, G. 훌리, C.K. 프라할라드.

개념

지속 가능한 경쟁 우위 달성은 전략 경영과 전략 마케팅에서 많은 문헌의 핵심에 있다.[12] 자원 기반 관점은 전략가들에게 경쟁 우위를 부여하기 위해 배치될 수 있는 잠재적 요소들을 평가하는 수단을 제공한다. 자원 기반 관점에서 발생하는 핵심 통찰력은 모든 자원이 동등하게 중요하지는 않으며 지속 가능한 경쟁 우위의 원천이 될 수 있는 잠재력을 가지고 있지 않다는 것이다.[12] 어떤 경쟁 우위의 지속가능성은 자원을 모방하거나 대체하는 정도에 따라 달라진다.[13] 바니 등은 우위의 원천과 성공적인 전략 사이의 인과관계를 이해하는 것이 현실적으로 매우 어려울 수 있다고 지적한다.[14] 따라서 핵심 역량을 식별, 이해 및 분류하는 데 많은 관리 노력이 투자되어야 한다. 또한 경영진은 핵심 자원과 역량을 개발, 육성 및 유지하기 위해 조직적 학습에 투자해야 한다.

자원 기반 관점에서 전략가들은 외부 기회와 관련된 내부 자원과 능력을 가장 잘 활용하는 전략이나 경쟁적 위치를 선택한다. 전략적 자원이 상호 관련 자산과 능력의 복잡한 네트워크를 나타낸다는 점을 감안할 때, 조직은 가능한 많은 경쟁적 지위를 채택할 수 있다. 비록 학자들이 사용되는 경쟁적 위치의 정확한 범주에 대해 논쟁하고 있지만, 문헌상으로는 자원 기반 관점이 전략 수립에 대한 포터의 규범적 접근법보다 훨씬 더 유연하다는 일반적인 동의가 있다.[15][16][17]

주요 관리 업무는 다음과 같다.

  1. 회사의 잠재적인 주요 리소스를 파악하십시오.
  2. 이러한 리소스가 다음 기준(VRIN 기준이라고도 함)을 충족하는지 여부를 평가하십시오.[18]
    • 가치 - 기업이 효율성과 효율성을 개선하는 전략을 구현할 수 있도록 한다.
    • 드문 경우 - 다른 경쟁업체는 사용할 수 없음.
    • 불완전하게 모방 가능 - 다른 사람들에 의해 쉽게 구현되지 않음.
    • 대체 불가 - 일부 다른 비재배 리소스로 교체할 수 없음.
  3. 이러한 평가를 통과한 리소스를 개발, 육성 및 보호하십시오.

정의들

경쟁우위 부여 측면에서 자원의 중심성을 감안하여, 경영 및 마케팅 문헌은 자원과 능력을 신중하게 정의하고 분류한다.

자원.

바니는 기업 자원을 다음과 같이 정의한다: "기업이 경영하는 모든 자산, 능력, 조직 프로세스, 기업 속성, 정보, 지식 등 효율성과 효율성을 향상시키는 전략을 구상하고 실행할 수 있도록 하는 기업"

역량

역량은 "특별한 유형의 자원, 특히 기업이 보유한 다른 자원의 생산성을 향상시키는 것을 목적으로 조직적으로 내장된 양도할 수 없는 특정 기업"이다.[20]

경쟁우위

바니는 경쟁 우위성을 "현재 또는 잠재적 경쟁자들에 의해 동시에 구현되지 않는 가치 창출 전략을 구현할 수 있을 때"[21]라고 정의했다.

리소스 및 기능 분류

기업 기반 자원은 유형적이거나 무형적일 수 있다.

유형자원은 다음과 같다: 부동산, 원자재 기계, 공장, 재고, 브랜드, 특허,[22] 상표권 및 현금을 포함한 재무 및 인적 자원 등의 물리적 자산.
무형자원은 조직의 평판, 문화, 지식 또는 노하우, 축적된 경험, 고객, 공급자 또는 기타 주요 이해관계자와의 관계와 같은 조직적 일상 또는 관행에 포함될 수 있다.[23]

그들은 자원을 사용하는 데 있어 기업들에게 이점을 주기 때문에 자원 기반 관점에서 특히 가치가 있다. 예를 들어, 특허는 다른 회사들이 그들의 자원을 같은 방식으로 사용하는 것을 불가능하게 만들고 브랜드만이 경쟁사 제품과 차별화 될 수 있다.[24]


또한 자원과 역량은 조직 내부 또는 조직 내부일 수 있다.

RBV 학자들은 전통적으로 조직 내 자원과 능력에 초점을 맞추었지만, 최근의 연구는 조직간 일상화의 중요성을 지적한다.[25] 조직 간의 일상과 조직간 관계를 관리하는 능력은 성과를 향상시킬 수 있다.[26] 특히 그러한 협업 능력은 계약 설계 능력으로 뒷받침된다.[27] 조직간 관계의 관리에 있어서 계약의 효율적인 사용은 정보의 전달을 촉진하고, 조직적 학습을 강화하며, 관계 자본을 개발하는데 도움을 줄 수 있다.[28]


자원은 다음과 같은 두 가지 중요한 가정으로 나뉜다.

이기종: 기업마다 기술, 역량, 구조, 자원이 다르고 기업마다 다르다는 가정이다. 고용 형태와 자원의 양에 따라, 조직은 시장에서 경쟁력을 촉진하는 다른 전략을 설계할 수 있다.[29]
움직이지 않음: 조직이 보유한 자원이 모바일이 아니라는 것을 전제로 한 가정, 즉 적어도 단기적으로는 한 기업에서 다른 회사로 이전할 수 없다는 것이다. 기업들은 경쟁사들의 움직이지 않는 자원을 얻기 힘들다. 왜냐하면 그러한 자원은 기업에 중요한 가치를 가지고 있기 때문이다.[29]

RBV 및 전략 수립

자원을 보유한 기업, 즉 경쟁사 가운데 드물게 자원을 혼합한 기업은 비교우위가 있다고 한다. 이러한 비교 우위는 기업들이 ⑴ 우수한 가치를 가지고 있다고 인식되거나 ⑵ 더 낮은 비용으로 생산될 수 있는 마케팅 오퍼링을 생산할 수 있게 한다. 따라서 자원의 비교우위는 시장지위에서의 경쟁우위로 이어질 수 있다.[30]

자원 기반 관점에서 전략가들은 외부 기회와 관련된 내부 자원과 능력을 가장 잘 활용하는 전략이나 경쟁적 위치를 선택한다. 전략적 자원이 상호 관련 자산과 능력의 복잡한 네트워크를 나타낸다는 점을 감안할 때, 조직은 가능한 많은 경쟁적 지위를 채택할 수 있다. 비록 학자들이 사용되는 경쟁적 위치의 정확한 범주에 대해 논쟁하고 있지만, 문헌상으로는 자원 기반 관점이 전략 수립에 대한 포터의 규범적 접근법보다 훨씬 더 유연하다는 일반적인 동의가 있다. 훌리 외는 다음과 같은 경쟁 포지션의 분류를 제안한다.[31]

  • 가격 포지셔닝
  • 품질 포지셔닝
  • 혁신 포지셔닝
  • 서비스 포지셔닝
  • 유익성 포지셔닝
  • 맞춤형 포지셔닝(일대일 마케팅)

전략에 대한 가치 기반

자원 기반 관점 외에도, 가치 기반 관점은 회사의 핵심 가치와 신념을 바탕으로, 회사의 직원들 사이에 조직 관리 링크를 만들 수 있는 추가적인 방법을 제공한다. [32]

가치 기반 전략 관점으로의 단계는 다음과 같다.

  • 기본적 가치 또는 신념
  • 이러한 가치를 반영하고 구현하는 설계관리 사례
  • 이를 통해 핵심 기능 구축
  • 가치에 부합하는 전략을 개발하고 새로운 방식과 특이한 방식으로 경쟁할 수 있는 역량 활용
  • 고위 경영진의 역할

이러한 대체적인 단계들이 전략을 보는 주된 이유는 단순한 자원 기반 전략이 아니라 경영 관행의 가치에 집중하는 방법을 제공하기 위함이다.

비평

RBV에 대한 다수의 비판은 널리 인용되어 [33]왔으며, 다음과 같다.

  • RBV는 tautological이다[34].
  • 서로 다른 리소스 구성이 기업에 동일한 가치를 창출할 수 있으므로 경쟁 우위가[citation needed] 될 수 없음
  • 논쟁에서 제품 시장의 역할은 낙후되어 있다.
  • 그 이론은 규범적 함의에 한계가 있다.[4]

그 밖의 비판은 다음과 같다.

  • 자원을 둘러싼 요소들을 고려하지 않는 것, 즉 핵심 역량이 어떻게 획득 또는 개발되는지에 대한 비판적인 조사보다는 그것들이 단순히 존재한다는 가정이다.[36]
  • 바니의 VRIN 기준을 모두 만족시키는 자원을 찾는 것은 아마도 어려울 것이다.[citation needed]
  • 기업이 유리한 자원을 이용할 수 있는 한 경쟁이 치열한 시장에서 이익을 얻을 수 있다는 가정은 항상 사실인 것은 아니다. 그것은 산업 전반에 관한 외부 요인을 무시한다; 포터의 산업 구조 분석 또한 고려되어야 한다.[37]

참고 항목

참조

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