마케팅 전략

Marketing strategy

마케팅 전략은 한정된 자원을 매출을 늘리고 지속 가능한 경쟁 우위를 확보할 [1]수 있는 가장 큰 기회에 집중시킬 수 있는 프로세스입니다.

전략적 계획에는 회사의 목표와 마케팅 [2]목표에 기여하는 시장 지향적 경쟁 포지션의 형성, 평가 및 선정에 앞서 회사의 전략적 초기 상황을 분석하는 작업이 포함됩니다.

전략마케팅은 1970년대와 80년대에 뚜렷한 연구분야로 등장하여 그 이전의 전략에 초점을 맞춘 전략경영에 기반을 두고 있다.마케팅 전략은 조직과 고객 간의 연결고리로서의 마케팅의 역할을 강조합니다.

마케팅 전략은 조직 내 리소스와 역량의 조합을 활용하여 경쟁 우위를 확보함으로써 기업 성과를 향상시킵니다(Cacciolatti & Lee, 2016).[3]

마케팅 전략의 정의

「마케팅 전략은, 최적인 시장 기회의 분석에 근거해, 타겟 시장과 제공되는 가치 제안을 제시합니다」(Philip Kotler & Kevin Keller, Pearson, Marketing Management, 14th Edition)
"계획된 경로를 제시하는 오버라이딩 방향 개념." (데이비드 에이커와 마이클 K).Mills, Strategic Market Management, 2001, 11페이지)
「비즈니스의 경쟁 방법, 그 목표, 이러한 목표를 달성하기 위해서 필요한 정책의 공식」(Michael Porter, Competitive Strategy: 산업 및 경쟁업체 분석 기법, 뉴욕, 프리 프레스, 1980)
「중요한 목표, 목적, 목표, 그리고 그러한 목표를 달성하기 위한 필수 정책과 계획의 패턴은, 기업이 어떤 사업을 하고 있는지, 또 어떤 사업을 하고 있는지를 정의하는 것으로 기술되어 있다(S. Jain, Marketing Planning and Strategy, 1993년)
"미래 행동에 대한 명확한 가이드" (Henry Mintzberg, "Crafting Strategy", 하버드 비즈니스 리뷰, 7월-1987년 8월 66~74페이지)
전략은 경쟁사 대비 기업의 강점을 직접 변경하는 것을 목적으로 하는 행동을 위해 유보되어 있습니다.완벽한 전략은 필요하지 않다.중요한 건...경쟁사와의 비교 실적.(전략가 오마에 겐이치, 1982년, 페이지 37)
전략 수립은 "조직의 자원과 스킬, 환경 기회와 리스크, 그리고 달성하고자 하는 목적의 일치"에 기초하고 있습니다(Dan Schendel 및 Charles W).Hofer, 전략 수립: 분석 개념, 남서부, 1978, 페이지 11)

마케팅 관리 대 마케팅 전략

"전략적" 마케팅과 "관리적" 마케팅의 구별은 "다른 목표를 가지고 다른 개념적 도구를 기반으로 하는 두 단계"를 구별하기 위해 사용됩니다.전략적 마케팅은 경쟁 환경에 의해 제안된 과제와 기회를 고려하여 기업의 경쟁적 위치를 개선하기 위한 정책의 선택에 관한 것입니다.한편, 경영 마케팅은,[4] 특정의 목표의 실시에 초점을 맞추고 있습니다」라고 말하고 있습니다.마케팅 전략은 "높은 비전을 덜 높고 실용적인 목표로 변환하는 반면 마케팅 관리는 우리가 손을 더럽히고 일어날 [5]일에 대한 계획을 세우기 시작합니다."마케팅 전략은 넓은 방향을 제시하고 마케팅 프로그램에 대한 지침과 구조를 제공하기 때문에 종종 상위 계획이라고 불립니다.

전략적 마케팅의 간단한 이력

마케팅 학자들은 전략 마케팅이 1970년대 후반에 시작되었으며, 그 기원은 뚜렷한 진화 [6][7]: 50–56 [8]경로로 이해할 수 있다고 제안했습니다.

예산관리(과학적 관리라고도 함)
상세 정보:과학적 관리
날짜 : 19세기 후반
주요 사상가: Frederick Winslow Taylor, Frank and Lillian Gilbreth, Henry L. Gantt, Harrington Emerson
주요 아이디어: 정량화 및 과학적 모델링 강조, 가능한 최소 단위로 작업 감소 및 전문가 할당, 엄격한 관리 계층을 통한 관리, 변동, 결함 및 관리 비용 절감을 위한 입력 표준화,[9] 정량적 예측 방법을 사용하여 모든 변화를 예측합니다.
장기 계획
상세 정보:장기적인 계획
날짜: 1950년대부터
주요 생각:허버트 A. 사이먼
주요 아이디어: 관리의 초점은 점점 복잡해지는 비즈니스 [10]세계에서 성장을 예측하고 운영을 관리하는 것이었습니다.
전략적 계획(기업 계획이라고도 함)
상세 정보:전략적 관리
날짜: 1960년대부터
주요 생각:마이클 포터
주요 아이디어: 기업은 업계 구조 내에서 적합한 것을 찾을 필요가 있습니다.산업 집중과 시장 지배력에서 우위성을 찾을 필요가 있습니다.기업은 독점 또는 준독점 달성을 위해 노력해야 합니다.성공한 기업은 진입 장벽을 확립할 수 있어야 합니다.
전략적 마케팅 관리 이것은 잠재 소비자에게 다가가 비즈니스가 제공하는 제품 또는 서비스의 고객으로 전환하기 위한 기업의 전반적인 게임 계획을 말합니다.
날짜: 1970년대 후반
주요 사상가: R. Buzzell과 B.게일
주요 아이디어: 각 비즈니스는 고유하며 경쟁 우위성을 달성하기 위한 공식은 없습니다.기업은 전략적 돌발상황과 급속히 전개되는 위협에 대처하기 위한 유연한 계획 및 확인 프로세스를 채택해야 합니다.경영진은 뛰어난 고객 가치를 제공하는 방법에 초점을 맞추고 있으며 마케팅의 주요 역할을 강조합니다.고객과 조직 간의 관계.
자원 기반 뷰(RBV)(리소스 어드밴티지 이론이라고도 함)
상세 정보:리소스 기반 보기
날짜 : 1990년대 중반부터
주요 사상가: Jay B. 바니, 조지 S. 데이, 게리 하멜, 쉘비 D 헌트, G. 훌리, C.K. 프라하라드
주요 아이디어:기업의 자원은 재무, 법률, 인적, 조직, 정보 및 관계형입니다.자원은 이질적이고 이동성이 불완전합니다.경영진의 주요 업무는 지속 가능한 경쟁 우위를 [11]위해 자원을 이해하고 구성하는 것입니다.

전략적 마케팅 계획:개요

전략적 격차

마케팅 전략에는 향후 계획 기간(3년, 5년, 10년)에 대한 회사의 방향을 계획하는 것이 포함됩니다.기업이 잠재적으로 경쟁 우위를 위해 활용할 수 있는 새로운 비즈니스 기회를 식별하기 위해 회사와 운영 환경을 360° 검토해야 합니다.전략적 계획에서는 장기적인 지속가능성을 [12]위해 기업이 고려해야 할 시장 위협이 드러날 수도 있습니다.전략적 계획에서는 회사가 앞으로도 동일한 고객에게 동일한 제품을 계속 제공할 것이라는 가정을 하지 않습니다.그 대신에, 성공할 가능성이 높은 사업기회를 식별하고 그러한 기회를 활용할 수 있는 기업의 능력을 평가한다.이는 기업이 현재 위치한 위치(전략적 현실 또는 우발적 전략)와 지속적이고 장기적인 성장을 위해 위치해야 하는 위치(전략적 의도 또는 계획적 전략)[13]의 차이입니다.

전략적 계획에서는 다음과 같은 세 가지 믿을 수 없을 정도로 단순한 질문에 대처하고자 합니다.[7]: 34

* 여기가 어디죠? (상황분석)
* 어떤 사업을 해야 합니까? (비전과 미션)
* 어떻게 하면 좋을까요? (전략, 계획, 목표, 목표)

네 번째 질문, 즉 '우리가 언제 그곳에 도착했는지 어떻게 알 수 있는가?'가 목록에 추가될 수 있다.어카운터빌리티의 필요성이 높아지고 있기 때문에 많은 마케팅 조직은 다양한 마케팅 지표를 사용하여 전략적 성과를 추적하고 있으며, 필요에 따라 시정 조치를 취할 수 있습니다.표면적으로는 전략계획은 세 가지 간단한 질문에 대처하려고 하지만, 전략계획과 관련된 조사와 분석은 매우 정교하고 많은 기술과 판단력을 필요로 한다.

전략적 분석: 도구 및 기술

전략적 분석은 첫 번째 전략적 질문인 "현재 우리는 어디에 있습니까?"에 대처하기 위해 설계되었습니다.[7]: 34 분석가가 고객의 태도 및 선호도에 대한 통찰력을 추구하지 않기 때문에 기존 시장 조사는 전략적 마케팅에 덜 유용합니다.대신, 전략 분석가들은 향후 발생할 수 있는 시나리오, 기회 및 위협을 식별하기 위해 회사의 운영 환경에 대한 통찰력을 찾고 있습니다.

전략적 계획에서는 3C에 초점을 맞춥니다.즉, 다음과 같습니다.고객, 기업 및 경쟁사.각 요소에 대한 상세한 분석이 전략 수립의 성공에 열쇠입니다.'경쟁업체' 요소는 가까운 경쟁업체와 비교하여 비즈니스의 강점을 분석하고 비즈니스의 특정 방향으로의 이동 능력에 영향을 미칠 수 있는 경쟁 위협에 대한 고려를 말합니다.'고객' 요소는 새로운 비즈니스 기회를 창출할 가능성이 있는 고객 선호도 변화에 대한 분석을 말합니다.'기업' 요소는 회사의 내부 기능 및 시장 기반 기회 또는 외부 [14]위협에 대한 취약성을 활용할 준비가 되어 있는지 자세히 분석하는 것입니다.

BCG Matrix는 전략 분석가들이 회사의 현재 안정적인 브랜드의 성능을 평가하기 위해 사용하는 많은 분석 기법 중 하나일 뿐입니다.
지각 매핑은 분석가가 브랜드의 경쟁력 있는 성능을 평가하는 데 도움이 됩니다.
제품의 진화 사이클은 제품 개발의 향후 방향을 구상하는 데 도움이 됩니다.
포터의 오군

Mintzberg는 최고 기획자가 분석 작업에 대부분의 시간을 할애하고 있으며, 조직 [15]내 트렌드를 분석하기 위해 컴퓨터 모델을 사용하는 것을 포함한 내부 연구뿐만 아니라 산업 또는 경쟁 분석에도 관심을 갖고 있다고 제안합니다.전략 입안자는 환경의 복잡성과 회사의 목표에 따라 다양한 연구 도구와 분석 기법을 사용합니다.예를 들어 Fleitcher와 Bensousan은 전략[16] 분석가들이 정기적으로 사용하는 약 200개의 정성적 및 정량적 분석 기법을 확인했으며, 최근 출판물은 72개의 기술이 [17]필수적이라고 시사한다.최적의 기술은 모든 상황이나 문제에 유용하다고는 할 수 없습니다.주어진 상황에서 어떤 기술을 사용할지 결정하는 것은 분석가의 기술에 달려 있습니다.툴의 선택은 데이터의 가용성, 마케팅 문제의 성질, 목적 또는 목적, 분석가의 스킬 수준 및 시간이나 [18]동기 등의 기타 제약요소에 따라 달라집니다.

가장 일반적으로 사용되는 도구와 기술은 다음과 같습니다.[17]

조사 방법

분석 기법

갭 분석에 대한 간단한 설명

갭 분석은 조직의 현재 전략과 원하는 전략 간의 차이를 식별하기 위한 고차 분석의 한 유형입니다.이러한 차이는 때때로 전략적 격차로 알려져 있습니다.Mintzberg는 두 가지 유형의 전략, 즉 신중한 전략과 부주의한 전략을 식별합니다.의도적인 전략은 기업의 전략적 의도 또는 바람직한 경로를 나타내며, 의도하지 않은 전략은 기업이 환경,[41] 경쟁 및 시장 변화에 적응하면서 따라갔을 수 있는 경로를 나타냅니다.다른 학자들은 동일한 [42]개념을 언급하기 위해 실현된 전략 대 의도된 전략이라는 용어를 사용합니다.이러한 유형의 분석은 조직이 계획 기간 동안 원하는 경로에서 벗어났는지 여부를 나타냅니다.큰 격차가 있는 것은 조직이 중간에 갇혔다는 것을 의미할 수 있습니다. 즉, 전략적 평범함과 잠재적인 실패의 지름길입니다.

카테고리/브랜드 개발 지수에 대한 간단한 설명

범주/브랜드 개발 지수는 지역 또는 시장의 판매 가능성을 평가하고 개발 가능한 시장 세그먼트(예: 높은 CDI 및 높은 BDI)를 식별하기 위해 사용되는 방법입니다.또, 카테고리나 브랜드가 실적이 저조한 시장을 특정하기 위해서도 사용할 수 있습니다.또, 유통 불량(CDI가 높고 BDI가 낮은 등)등의 근본적인 마케팅의 문제를 나타내는 경우도 있습니다.

BDI 및 CDI는 다음과 [43]같이 계산됩니다.

BDI = (A 시장의 브랜드 매출(%) / A 시장의 인구(%) X 100
CDI = (시장 A의 카테고리 판매율(%)/시장 A의 인구(%)) X 100

PEST 분석에 대한 간단한 설명

PEST 분석: 환경검사에서 고려할 수 있는 변수

전략적 계획 수립은 일반적으로 내부 및 외부 비즈니스 환경의 검사에서 시작됩니다. 여기에는 전략적 제약에 대한 이해가 포함됩니다.비즈니스 기회와 [44]위협을 식별하기 위해서는 인구통계학적, 문화적 측면을 포함한 정치, 경제, 사회 및 기술을 포함한 외부 운영 환경에는 인구통계학적, 문화적 측면이 포함됩니다.이 분석은 PEST라고 불리며, Political, Economic, Social, Technology의 약자입니다.PEST 분석의 많은 변형은 문헌에서 확인할 수 있다. PESTLE 분석(정치, 경제, 사회, 기술, 법률, 환경), STIEPLE(애드 윤리), STEEPLED(애드 인구 통계) 및 STIER(애드 규제)[45]가 그것이다.

PEST 분석의 목적은 광범위한 운영 환경에서 기회와 위협을 식별하는 것입니다.기업은 기회를 활용하면서 잠재적인 위협에 대한 완충을 시도합니다.기본적으로 PEST 분석은 전략적 의사결정을 [46]안내합니다.PEST 분석의 주요 요소는 다음과 같습니다.[45]

  • 정치: 정부 법령, 정책, 자금 또는 보조금, 특정 산업에 대한 지원, 무역 협정, 세율, 재정 정책 등의 거래 조건을 방해하거나 강화할 수 있는 정치적 개입.
  • 경제: 경제 동향, 인플레이션, 환율, 계절성과 경기 주기, 소비자 신뢰, 소비자 구매력 및 임의 소득과 같은 수익성과 부과될 수 있는 가격에 영향을 미칠 수 있는 경제적 요인.
  • 사회: 제품 및 서비스에 대한 수요, 소비자의 태도, 취향 및 선호(예: 인구통계학, 사회적 영향력 행사자, 롤모델, 쇼핑 습관)에 영향을 미치는 사회적 요인.
  • 테크놀로지:신제품, 개선된 생산 프로세스 또는 새로운 비즈니스 거래 방법(예: 신소재, 신소재, 신기계, 새로운 패키징 솔루션, 새로운 소프트웨어, 새로운 중개자)을 위한 기회를 창출하는 혁신, 기술 개발 또는 혁신.

계획자와 분석가는 PEST 분석을 수행할 때 3가지 수준의 운영 환경, 즉 초국가적, 준국가적 또는 지방적 수준을 고려할 수 있다.기업이 세계화됨에 따라 초국가적 수준에 [45]더욱 주의를 기울일 필요가 있을 것이다.

SWOT 분석에 대한 간단한 설명

4개의 요소가 2×2 매트릭스인 SWOT 분석

기업은 PEST 분석과 더불어 장점, 약점, 기회 및 위협(SWOT) 분석을 수행합니다.SWOT 분석에서는 다음 사항이 [47]식별됩니다.

  • 강점: 비즈니스 또는 프로젝트에 잠재적인 경쟁사보다 우위성을 제공하는 고유한 능력, 역량, 기술 또는 자산, 기업 목표 달성에 유리한 내부 요인
  • 약점: 사업이나 프로젝트를 경쟁상대에 비해 불리한 위치에 두는 내부 결함 또는 기업이 새로운 방향으로 나아가거나 기회에 따라 행동하는 것을 방해하는 결함.기업 목표 달성에 불리한 내부 요인
  • 기회: 비즈니스 또는 프로젝트가 유리하게 활용할 수 있는 환경 요소.새로운 제품, 새로운 시장, 새로운 수요, 해외 시장의 장벽, 경쟁사의 실수 [38]등 조직의 외부 요인.
  • 위협: 기업의 시장 지위를 잠식할 수 있는 환경 요소, 기업이 원하는 방향으로 나아가거나 목표를 달성하는 것을 방해하거나 방해하는 외부 요인.

일반적으로 기업은 내부 강점과 일치할 수 있는 기회를 활용하려고 합니다. 즉, 기업은 강점이 외부 기회와 일치할 수 있는 모든 영역에서 역량을 갖추고 있습니다.취약 영역에서 기회를 활용하려면 역량을 구축해야 할 수도 있습니다.외부 위협과 일치하는 취약 영역은 취약성을 나타내므로 기업은 비상 대책을 [48]수립해야 할 수 있습니다.

비전 및 미션 개발

비전과 임무는 두 번째 핵심 질문인 '우리는 어디로 가고 있는가?'를 다룬다.조사 및 분석 단계 종료 시 회사는 일반적으로 비전 스테이트먼트, 미션 스테이트먼트를 검토하고 필요에 따라 전망 기간에 대한 새로운 비전 및 미션을 구상합니다.이 단계에서는 향후 계획기간 동안 지속 가능한 경쟁우위를 유지하기 위한 기초로서 일반적인 경쟁전략도 구상한다.

비전 스테이트먼트는 조직에 대한 현실적인 장기적인 시나리오입니다.(비전 스테이트먼트를 슬로건이나 모토와 혼동해서는 안 됩니다.)[49]비전 스테이트먼트는 조직에 현실적인 장기적인 시나리오를 제시하도록 설계되어 있습니다.'업무범위에 대한 명확한 설명'입니다.강력한 비전 설명에는 일반적으로 [50]다음과 같은 내용이 포함됩니다.

  • 경쟁사 범위
  • 시장 범위
  • 지리적 범위
  • 수직 범위

일부 학자들은 시장 비전이 "고도의 기술을 미래의 시장 기회에 연결시키고, 주어진 제품 시장에 [51]대한 이해를 공유함으로써" 기획자의 역량을 요약하는 기술 또는 역량이라고 지적합니다.

미션 스테이트먼트는 조직의 존재 이유와 [52]운영 범위에 대한 명확하고 간결한 스테이트먼트이며, 일반적인 전략은 기업이 비전과 사명을 모두 [53]달성하려는 의도를 개략적으로 설명합니다.

미션 스테이트먼트는 상세한 정보를 포함해야 하며 단순한 모성 [54]스테이트먼트 이상이어야 합니다.일반적으로 미션 스테이트먼트에는 다음이 포함됩니다.[52]

이 사명문은 의미 있는 내용이 충분히 없기 때문에 "모성문"으로 표현될 수 있습니다.
  • 대상고객특정
  • 제공되는 주요 제품 또는 서비스의 식별
  • 지리적 운영 범위 지정
  • 핵심 기술 및/또는 핵심 기능 식별
  • 장기적인 생존, 성장 및 수익성에 대한 기업의 대처 개요
  • 회사의 이념과 핵심 가치의 개요
  • 회사가 원하는 대중적 이미지 식별

일반적인 경쟁 전략 개발

일반적인 경쟁 전략은 범주 내에서 지속 가능한 경쟁 우위를 확보하기 위한 기본 기반을 개략적으로 설명합니다.기업은 일반적으로 다음 세 가지 요인 [55]중 하나로 경쟁 우위를 추적할 수 있습니다.

  • 뛰어난 스킬(예를 들어 개인 스페셜리스트의 조정, 트레이닝 및 전문성 개발, 작업 및 학습에 대한 투자 상호 작용을 통해 작성)
  • 우수한 자원(특허, 상표 보호, 전문화된 물리적 자산 및 공급업체 및 유통 인프라와의 관계 등)
  • 우월적 지위(제공되는 제품 또는 서비스, 서비스되는 시장 세그먼트, 제품 시장이 직접적인 경쟁으로부터 격리될 수 있는 범위)

향후 계획기간 동안 경쟁할 수 있는 토대가 되기 때문에, 사내의 분석은 스킬, 자원, 또는 시장 포지션의 관점에서 기업의 우위에 대해 솔직하고 열린 평가를 제공하는 것이 중요합니다.이러한 이유로 일부 기업은 기업의 역량과 자원에 대한 독립적인 평가를 제공하기 위해 외부 컨설턴트(대부분 광고 또는 마케팅 대행사)를 고용합니다.

Porter와 포지셔닝 스쿨: 전략 수립에 대한 접근법

상세 정보:포터의 일반적인 전략
Porter의 세 가지 일반적인 전략

1980년, 마이클 포터는 전략 수립에 대한 접근 방식을 개발했는데, 이는 학자와 실무자들 모두에게 매우 인기 있는 것으로 증명되었다.이 접근방식은 업계 또는 부문 내에서 방어 가능한 경쟁적 위치를 찾는 데 중점을 두었기 때문에 포지셔닝 스쿨로 알려지게 되었습니다.이 접근법에서 전략 제정은 3가지 주요 생각, 즉 경쟁 우위의 근원을 결정하기 위한 5가지 힘의 분석, 이점을 활용하는 3가지 가능한 포지션 중 하나와 [56]전략을 실행하기 위한 가치사슬의 선택으로 구성됩니다.이 접근법에서 전략적 선택에는 전체 시장의 점유율을 위해 경쟁할 것인지, 특정 목표집단을 위해 경쟁할 것인지(경쟁 범위) 및 비용 또는 제품 차이(경쟁 우위)에 대해 경쟁할 것인지에 대한 결정이 포함됩니다.이러한 사고방식은 세 가지 일반적인 [32][40]: 12 전략으로 이어집니다.

  • 비용 리더십 – 기업은 대중 시장을 타깃으로 하며 시장에서 가장 저렴한 생산자가 되려고 합니다.
  • 차별화 – 기업은 대중 시장을 타깃으로 하며 고객이 원하는 것으로 인식하고 프리미엄 가격을 지불할 준비가 되어 있는 제품 차이점을 유지하려고 합니다.
  • 포커스 – 기업은 정면승부를 하는 것이 아니라 좁은 타깃 시장을 선택하여 해당 세그먼트의 요구를 충족시키는 데 주력합니다.

Porter에 따르면, 이러한 전략은 상호 배타적이며, 회사는 다른 [40]: 12 모든 것을 배제하기 위해 하나의 접근방식을 선택해야 한다.모든 사람에게 모든 것을 제공하려고 하는 기업은 혼란스러운 시장 상황을 나타낼 수 있으며, 이는 결국 평균 이하의 수익률로 이어질 수 있습니다.이 회사의 접근법에 대한 모호함은 "전략적 평범함"의 레시피이며, 두 가지 접근법을 동시에 추구하려는 기업은 "중간"에 갇혀 실패할 [57]운명에 처해 있다고 합니다.

포터의 접근법은 1980년대 내내 지배적인 패러다임이었다.그러나 이 접근법은 상당한 비판을 불러 일으켰다.한 가지 중요한 비판은 저비용 포지션과 차별화된 포지션 등 하이브리드 전략을 추구하는 성공적인 기업을 동시에 식별할 수 있다는 것입니다.도요타는 이 하이브리드 방식의 [56]전형적인 예입니다.다른 학자들은 분석의 단순한 성격과 전략 선택의 지나치게 규범적인 성격을 지적하여 전략을 단 세 가지 선택사항으로 제한한다.그러나 많은 실무자들이 이 접근법이 지나치게 이론적이고 비즈니스에 [58]적합하지 않다고 생각하는 것으로 나타난 연구 결과를 지적하고 있습니다.

자원 기반 뷰(RBV)

상세 정보:리소스 기반 보기

1990년대에 기업의 자원 기반 견해(자원 우위 이론이라고도 함)는 지배적인 패러다임이 되었다.그것은 실질적인 [59]사고방식의 변화를 나타내는 학제간 접근법이다.프로세스를 조직화하고 경쟁 우위를 확보하기 위한 수단으로서 조직의 내부 리소스에 주의를 집중합니다.자원 베이스의 관점에서는, 기업은 독자적인 기업 고유의 핵심 기능을 개발해, 다른 방법으로 뛰어난 방법으로 [60]경쟁사를 능가할 수 있도록 할 필요가 있습니다.

Barney는 리소스가 지속 가능한 경쟁 우위의 원천으로서 잠재력을 보유하기 위해서는 가치가 있고 희귀하며 불완전하게 [61]모방되어야 한다고 말했습니다.자원 베이스의 관점으로부터 얻을 수 있는 중요한 통찰력은, 모든 자원이 동등하게 중요하거나, 지속 가능한 경쟁 [59]우위의 원천이 될 가능성이 있는 것은 아니라는 것입니다.경쟁 우위의 지속 가능성은 자원을 모방하거나 [9]대체할 수 있는 정도에 따라 달라집니다.Barney와 다른 사람들은 장점의 원천과 성공적인 전략 사이의 인과 관계를 이해하는 것은 실제로 [61]매우 어려울 수 있다고 지적합니다.Barney는 "회사가 통제하는 자원과 회사의 지속적인 경쟁 우위 사이의 연결이 이해되지 않거나 매우 불완전하게만 이해되는 상황"이라고 설명하는 "원인적으로 애매한"이라는 용어를 사용합니다.따라서 핵심 역량을 식별, 이해 및 분류하는 데 많은 관리 노력이 투입되어야 합니다.또한 경영진은 주요 자원과 역량을 개발하고 유지하기 위해 조직 학습에 투자해야 합니다.

시장 기반 리소스:[62][63][64]

  • 시장 지향, 연구 지향, 혁신 문화 등 조직 문화
  • 브랜드, MKTG IS, 데이터베이스 등 자산
  • 능력(또는 능력) 예를 들어 시장 감지, 마케팅 조사, 관계, 노하우, 암묵적 지식 등


Cacciolatti & Lee(2016)는 20년 이상 마케팅 전략과 자원 기반 뷰 패러다임의 진보를 거쳐 마케팅 전략과 관련된 조직 역량을 바탕으로 한 새로운 자원 우위성 이론의 틀을 제안하고 이것이 기업 [65]실적에 어떤 영향을 미치는지 보여주었다.Cacciolatti & Lee(2016)가 제안한 역량-성능 모델은 시장 지향, 전략적 지향 및 조직력이 역량-성능 [66]관계를 조정하는 메커니즘을 보여줍니다.그러한 분석 논리는 RA 이론의 원래 공식에 함축되어 있었고, 비록 몇몇 [67][68]학자들에 의해 고려되었지만, 결코 명시적으로 표현되고 경험적으로 테스트되지 않았다.


리소스 기반 관점에서 전략가는 외부 기회와 관련하여 내부 리소스와 기능을 가장 잘 활용하는 전략 또는 경쟁 우위를 선택합니다.전략적 자원이 상호 관련 자산 및 기능의 복잡한 네트워크를 의미하기 때문에 조직은 많은 가능한 경쟁적 위치를 채택할 수 있습니다.비록 학자들이 사용되는 경쟁 입장의 정확한 카테고리에 대해 논의하지만, 문헌 내에서는 자원 기반 관점이 전략 공식화에 대한 포터의 규범적 접근법보다 훨씬 더 유연하다는 일반적인 의견이 있다.

Hully 등은 다음과 같은 경쟁 [69]포지션 분류를 제안한다.

  • 가격 포지셔닝
  • 품질 포지셔닝
  • 이노베이션 포지셔닝
  • 서비스 포지셔닝
  • 유익성 포지셔닝
  • 맞춤 포지셔닝 (1대 1 마케팅)

기타 접근법

경쟁 전략의 선택은 종종 경쟁 회사에 [70]대한 회사의 시장 위치, 제품 라이프 [71]사이클의 단계 등 다양한 요인에 의해 결정됩니다.성숙한 시장에서 잘 확립된 기업은 창업과 다른 전략을 가지고 있을 것이다.

성장 전략

비즈니스의 성장은 비즈니스의 성공에 불가결합니다.기업은 시장을 개발하거나 신제품을 개발함으로써 성장할 수 있다.Ansoff 제품과 시장 성장 매트릭스는 성장을 달성하기 위한 두 가지 광범위한 차원을 보여줍니다.Ansoff 매트릭스는 시장 침투, 제품 개발, 시장 개발 및 다양화의 [72]4가지 구체적인 성장 전략을 식별합니다.

안소프 제품/시장 성장 매트릭스
시장 침투에는 기존 제품을 기존 소비자에게 판매하는 것이 포함됩니다.이 제품은 이미 확립된 [72]시장에 출시되어 있기 때문에 이는 보수적인 저위험 접근법입니다.
제품 개발은 기존 고객에게 신제품을 소개하는 것입니다.여기에는 기존 시장에 대한 수정이 포함될 수 있으며,[72] 이를 통해 보다 매력적인 제품을 만들 수 있습니다.
시장 개발은 새로운 고객층을 식별하고 구축하기 위해 기존 제품을 신규 고객에게 판매하는 것을 포함합니다.여기에는 새로운 지리적 시장, 새로운 유통 경로 및 새로운 시장 세그먼트의 능력 범위 내에서 제품 가격을 가져오는 다양한 가격 정책이 포함될 수 있습니다.
다각화는 기업에 있어서 가장 위험한 영역이다.이곳은 새로운 상품을 새로운 [73]시장에 파는 곳입니다.다양화에는 수평과 수직의 두 가지 유형이 있습니다.「수평 다양화는, 비즈니스의 지식이 풍부한 제품에 초점을 맞추고 있는 반면, 수직 다양화는 비즈니스가 새로운 [74]시장에 대한 지식이 적은 새로운 시장에 신제품을 도입하는 것에 초점을 맞추고 있습니다.
수평적 통합
상세 정보:수평적 통합

수평적 통합 전략은 빠르게 변화하는 작업 환경에서 제시될 수 있을 뿐만 아니라 비즈니스와 [75]직원에게 광범위한 지식 기반을 제공할 수 있습니다.수평적 다양화의 장점은 기존 [74]시장에서 벗어나 사업을 확장하고 구축할 수 있는 개방형 플랫폼이라는 것이다.

높은 수준의 수평적 통합은 비즈니스 내에서 높은 수준의 커뮤니케이션으로 이어집니다.이 전략을 사용하는 또 다른 이점은 합병된 비즈니스의 시장 확대로 이어지며, [76]이 전략을 사용하면 비즈니스에 대한 평판을 쉽게 구축할 수 있다는 것입니다.다양화 전략을 사용하는 것의 단점은 이익을 보여주는 데 시간이 걸릴 수 있고, 이로 인해 기업은 전략이 효과가 없다고 [74]생각할 수 있다.또 다른 단점이나 리스크는 수평다각화 방식이 주식가치에는 해롭지만 수직다각화 방식이 가장 [77]큰 영향을 미친다는 것이다.

수평적 통합 전략을 사용할 때의 단점은 비즈니스의 [74]관심 분야가 제한되고 제한된다는 것입니다.수평적 통합은 특히 두 개 이상의 기업 간에 합병이 이루어진 후에는 기업의 평판에 영향을 미칠 수 있습니다.합병 후 기업의 평판에는 크게 세 가지 이점이 있습니다.대기업은 평판을 높이고 처벌의 강도를 높인다.합병 후 정보의 결합과 더불어 이들이 주력하는 비즈니스 및 마케팅 분야에 대한 지식도 높아집니다.마지막 이점은 독립 [76]사업체보다는 합병 사업체에서 편차가 더 많이 발생할 수 있다는 것입니다.

수직적 통합
상세 정보:수직적 통합

수직통합은 한 사업에 수직생산라인을 통해 사업을 확장하는 것이다.수직 통합 비즈니스의 예로는 애플이 있습니다.애플은 소프트웨어,[78] 하드웨어, 설계 및 운영체제를 다른 기업에 의존하지 않고 모두 소유하고 있습니다.고도로 수직적으로 통합된 비즈니스를 보유함으로써 서로 다른 경제를 창출할 수 있으므로 비즈니스에 긍정적인 성과를 [79]낼 수 있습니다.수직적 통합은 최종 [79]제품의 유통뿐만 아니라 제품의 공급과 생산의 투입을 통제하는 비즈니스로 간주됩니다.수직통합전략을 사용하면 검색, 판매, 감시, 계약 및 다른 기업과의 협상을 포함한 거래비용을 절감할 수 있기 때문에 비용이 절감될 수 있다는 장점이 있습니다.또한 외부 기업의 투입을 줄임으로써 투입물의 효율적인 비즈니스 활용을 높일 수 있습니다.수직 통합의 또 다른 장점은 생산 [79]라인의 여러 단계를 통해 정보 교환을 개선한다는 것입니다.일부 경쟁 우위에는 압류 회피, 비즈니스 마케팅 인텔리전스 향상, 시장에 [80]맞는 다양한 제품 개발 기회 개방 등이 있습니다.수직 통합 전략을 사용할 때의 단점으로는 비즈니스 내부 비용과 오버헤드 비용이 있습니다.또, 비즈니스가 제대로 조직화되어 있지 않고, 설비가 갖추어져 있지 않고, 준비가 갖추어져 있지 않으면, 비즈니스는 이 전략을 사용하는 것에 어려움을 겪을 것입니다.또, 비즈니스의 장벽이 생기고, 써플라이어와 [80]디스트리뷰터의 정보에의 액세스가 없어지는 등, 경쟁상의 단점도 있습니다.

시장 포지션과 전략

시장 포지션 측면에서 기업은 시장 리더, 시장 도전자, 시장 추종자 또는 [44][81]시장 개척자로 분류될 수 있습니다.

시장 포지션 및 전략적 영향
시장 리더:시장 리더는 시장 점유율의 객관적인 척도로 시장을 지배한다.그들은 잃을 것이 더 많기 때문에 전체적인 자세가 방어적이다.PR에 의한 기업 이미지 구축과 브랜드에 대한 경쟁사 브랜드 차단, '투쟁' 브랜드 사용, 선제공격, 경쟁사 차단 규제 사용, 심지어 경쟁사 소문 확산 등의 전술에 의한 유통을 통해 그들의 두드러진 입지를 강화하는 것이 목적이다.시장 리더는 성장을 구축하기 위해 비전통적이거나 예상치 못한 접근방식을 채택할 수 있으며, 그 전술적 대응에는 제품의 확산, 다양화, 멀티 브랜드화, 진입 장벽 구축, 수직 및 수평 통합 및 기업 인수 등이 포함됩니다.
시장 도전자:이 시장 도전자는 이 부문에서 지배적인 업체에 이어 두 번째로 높은 시장 점유율을 차지하고 있다.그들의 시장 상황은 일반적으로 공격적이다. 왜냐하면 그들은 위험을 감수함으로써 잃을 것이 적고 얻을 것이 많기 때문이다.그들은 시장 점유율을 높이기 위해 시장 선두 업체와 정면 승부를 벌일 것이다.제품, 패키징 및 서비스 혁신을 통해 시장 점유율을 획득하는 것이 전체적인 전략입니다.새로운 시장 개척과 제품의 정의를 통해 제품의 범위와 그 내에서의 입지를 넓히는 것입니다.
시장 팔로워: 팔로워는 일반적으로 보조 역할을 하는 것에 만족합니다.R&D에는 거의 투자하지 않고 시장 리더가 혁신적인 제품을 개발하고 그 후 "미투" 방식을 채택하기를 기다리는 경향이 있습니다.그들의 시장 상태는 전형적으로 중립적이다.기존 고객을 유지하고 새로운 부문의 공정한 점유율을 확보함으로써 시장 지위를 유지하는 전략입니다.그들은 비용을 통제함으로써 이익을 유지하는 경향이 있다.
시장 점유율:그 시장은 정면 경쟁을 피하기 위해 시장에서 작은 틈새를 차지하고 있다.고객 기반과 강력한 유대 관계를 구축하고 기존 고객과의 강력한 충성도를 개발하는 것이 목표입니다.그들의 시장 상태는 대체로 중립적이다.그들의 전략은 세그먼트를 개발 및 구축하여 침식으로부터 보호하는 것입니다.전술적으로, 니셔는 제품 또는 서비스의 개선, 교차 판매 기회 활용, 비용 대비 가치 제공 및 뛰어난 애프터 다이렉트 판매 서비스, 서비스 품질 및 기타 관련 부가 활동을 통해 관계를 구축할 가능성이 높습니다.

마케팅 환경의 변화 속도가 빨라짐에 따라, 시간 범위도 짧아지고 있습니다.그럼에도 불구하고 대부분의 기업은 3~5년마다 전략적 계획을 수행하고 있으며, 이 프로세스를 기업이 비전과 [44]사명을 달성할 수 있는지 여부를 확인하는 수단으로 취급하고 있습니다.전략은 역동적이고 인터랙티브하며 부분적으로 계획되고 부분적으로 계획되지 않은 것이 이상적입니다.기업이 특정 경로에 초점을 맞추면서 예상치 못한 개발에 대응할 수 있도록 하기 위한 전략은 그 범위가 넓습니다.마케팅 전략의 중요한 측면은 마케팅을 기업의 중요한 사명 [82]선언과 일관되게 유지하는 것입니다.

마케팅 믹스의 조정 방법을 지정하는 경우가 많습니다.기업은 Marketing Mix Modeling 등의 툴을 사용하여 부족한 자원을 할당하는 방법 및 브랜드 포트폴리오 전체에서 자금을 할당하는 방법을 결정할 수 있습니다.또한 기업은 성능 분석, 고객 분석, 경쟁업체 분석 및 목표 시장 분석을 수행할 수 있습니다.

엔트리 전략

상세 정보:시장 진입 전략

마케팅 전략은 개별 비즈니스의 고유한 상황에 따라 달라질 수 있습니다.Lieberman과 Montgomery에 따르면 신규든 신규든 신규든 시장 개척자, 클로즈 팔로워 또는 후발[83] 팔로워로 분류됩니다.

개척자

시장 개척자들은 종종 주요 [84]혁신을 바탕으로 소비자들에게 새로운 시장을 개방하는 것으로 알려져 있다.그들은 이러한 제품 개발을 강조하고 있으며, 상당수의 경우 시장 초기 진입자(또는 개척자)가 [85]후발 진출자보다 시장 점유율이 훨씬 우수하다는 연구 결과가 있습니다.개척자는 선점자의 우위성을 가지고 있으며, 이러한 우위성을 갖기 위해서는 비즈니스가 적어도 다음 3가지 주요 소스 중 하나 이상을 확보해야 합니다.기술 리더십, 자산의 선매도 또는 구매자의 전환 [83]비용.기술 리더십은 연구개발 또는 "학습 곡선"[83]을 통해 이점을 얻는 것을 의미합니다.이를 통해 기업은 신제품 또는 개발 제품에 대한 일차적인 연구를 통해 연구개발 단계를 판매의 핵심 포인트로 활용할 수 있습니다.자산의 선매각은 특정 시장 내에서 희소한 자산을 취득함으로써 이익을 얻는 데 도움이 되며, 이를 통해 최초 발행자는 새로운 [83]기술을 통해 창출된 자산이 아닌 기존 자산을 제어할 수 있습니다.따라서 기존 정보를 사용할 수 있고 새로운 시장에 처음 진입할 때 위험을 줄일 수 있습니다.최초 참가자가 됨으로써 후발 참가자에 비해 높은 전환 비용을 쉽게 피할 수 있다.예를 들어, 나중에 진입하는 사람들은 고객이 초기 [83]진입자들로부터 벗어나도록 장려하기 위해 더 많은 지출을 해야 할 것이다.단, 마켓 파이오니아는 '제품 [86]개발에 관여할 가능성이 가장 높고' 전환 비용을 낮출 수 있지만, 선점자의 이점을 얻기 위해서는 제품 혁신이 제품 모조품보다 비용이 많이 들기 때문에 비용이 더 많이 들 수 있습니다.소비재와 산업 시장에서 개척자들은 "중대한 판매 우위"[87]를 얻었지만 비용 면에서 더 큰 불이익을 받는 것으로 나타났다.

가까운 팔로워

시장의 개척자가 되는 것은 시장의 이점에 따라 기업가나 투자자를 끌어들이는 경우가 많습니다.만약 상승 잠재력과 안정적인 시장 점유율을 가질 수 있는 능력이 있다면, 많은 기업들이 이러한 선구자들의 전철을 밟기 시작할 것입니다.이들은 흔히 Close Followers로 알려져 있습니다.이러한 시장 진입자들은 또한 시장 개척자들과 후발 추종자들에게 도전자로 보일 수 있습니다.이는 초기 팔로워들이 후발 [86]업체들보다 제품 연구개발에 상당한 금액을 투자할 가능성이 높기 때문입니다.이를 통해 기업은 이전에 생산된 제품의 약점을 발견할 수 있고, 이에 따라 상기 제품의 개선과 확대로 이어진다.따라서 이는 [88]시장 성공에 필수적인 고객 선호로 이어질 수도 있습니다.초기 팔로워의 특성상 리서치 시점이 마켓 파이오니어보다 늦기 때문에 초기 [86]진출자와는 다른 개발 전략을 사용하고 있으며, 시장에서 후발 팔로워인 경우에도 마찬가지이다.다른 전략을 가지고 있기 때문에, 팔로워는 독자적인 판매 포인트를 작성할 수 있습니다.또, 마켓 파이오니어와는 다른 고객을 타겟으로 할 수도 있습니다.시장에의 조기 진출은, 「위협을 받고 있거나, 업계 고유의 서포트 [89]자산을 가지는」기존 기업의 제품에 의해서 촉진되는 경우가 많습니다.

후발주자

클로즈 팔로워의 뒤를 따르는 사람들은 후발 진출자로 알려져 있다.후발주자가 되는 것은 매우 어려워 보일 수 있지만 후발주자가 되는 것에는 몇 가지 장점이 있습니다.예를 들어, 후발기업은 이미 시장에 진출했거나 이전에 [89]진출한 기업으로부터 배울 수 있는 능력이 있습니다.후발 팔로워는 초기 경쟁사로부터 교훈을 얻어 이점을 개선하거나 총 비용을 절감할 수 있는 이점이 있습니다.이를 통해 기본적으로 시장 점유율을 획득하고, 가장 중요한 것은 시장 유지라는 것을 의미하는 전략을 수립할 수 있습니다.이와 더불어 시장이 진화하면서 소비자들은 제품에 [90]대한 개선과 진보를 원하고 있습니다.후발 팔로워는 제품에 [83]대한 고객의 요구와 욕구의 변화를 포착할 수 있는 장점이 있습니다.고객 선호도를 고려할 때 고객 가치는 상당한 영향을 미칩니다.고객 가치는 브랜드 또는 [91]제품뿐만 아니라 고객의 투자도 고려하는 것을 의미합니다.이는 "이익에 대한 인식"과 "총 소유 비용"[91]을 통해 생성됩니다.한편, 소비자의 요구와 요구가 약간만 변경되었다면, 제품 [86]모조품 사용으로 인해 Late Followers는 초기 진입업체보다 비용 면에서 유리할 수 있다.그러나 기업이 시장을 전환하는 경우, 이는 기업의 시장 변화에 따른 비용상의 이점을 빼앗아 갈 수 있습니다.시장 진입이 늦어진다고 해서 반드시 시장 점유율에 불이익이 있는 것은 아닙니다.마케팅 믹스의 채택 방법과 비즈니스 [92]성과에 따라 다릅니다.마케팅 믹스를 올바르게 사용하지 않는 경우(진입 시간에도 불구하고) 비즈니스는 거의 이익을 얻지 못하고 중요한 기회를 놓칠 수 있습니다.

차별화된 전략

상세 정보:마케팅 믹스 모델링

맞춤형 타깃 전략

상세 정보:전략 역학

개별 고객 시장의 요건은 고유하며, 각 고객을 위한 새로운 마케팅 믹스 설계를 실행하기에 충분한 구매량입니다.

기업이 이러한 유형의 시장 전략을 채택할 경우,[93] 고객별로 별도의 마케팅 조합을 설계해야 합니다.

특정 마케팅 믹스를 개발하여 시장 세분화가 몇 가지 잠재적 [94]목표를 드러낼 때 대부분의 세그먼트에 어필할 수 있습니다.

마케팅 목표 및 목표 개발

비전과 미션은 프레임워크를 제공하는 반면, "목표는 미션 내에서 목표를 정의하며, 목표를 달성하면 조직이 [95]그 임무를 수행할 수 있도록 해야 한다." 목표는 광범위한 주요 결과입니다. 반면, 목표는 목표 [96]또는 전략을 달성하기 위해 취해지는 측정 가능한 단계입니다.전략 계획에서는 관리자가 전체적인 전략을 목표와 목표로 전환하는 것이 중요합니다.목표는 행동을 장려하고 원하는 특정 결과에 주의를 집중하도록 설계되어 있습니다.한편, 목표는 특정 차원에 대한 조직의 성과를 측정하기 위해 사용되며, 이를 통해 조직이 목표와 전략을 얼마나 잘 달성하고 있는지에 대한 피드백을 얻을 수 있습니다.

일반적으로 관리자는 균형 잡힌 스코어카드 접근방식을 사용하여 목표를 설정합니다.즉, 목표는 원하는 재무 결과만을 포함하는 것이 아니라, 고객의 성과 측정(예: 만족도, 충성도, 반복 후원), 내부 프로세스(예: 직원 만족도, 생산성), 혁신 및 개선 [97]활동을 명시합니다.

목표를 설정한 후에는 마케팅 전략이나 마케팅 계획을 수립해야 합니다.마케팅 전략 계획은 목표 달성을 위해 시간이 지남에 따라 취해야 할 구체적인 조치의 개요를 제공합니다.계획은 매년 하위 계획을 포함하여 여러 해까지 연장할 수 있습니다.계획에는 일반적으로 모니터링, 진행 상황 평가 및 문제가 발생할 경우의 대비가 포함됩니다.고객의 라이프 타임 밸류 모델과 같은 동시적 가치 모델을 사용하여 마케팅 담당자가 "가정" 분석을 수행하여 가능한 조치에서 발생할 수 있는 잠재적 시나리오를 예측하고 특정 조치가 고객당 수익 및 전환률 등의 변수에 어떤 영향을 미칠 수 있는지를 측정할 수 있습니다.

전략 유형

경쟁 전략의 개발은 중요한 판단을 필요로 하며, 기업의 현재 상황, 과거 역사 및 운영 환경에 대한 깊은 이해를 바탕으로 합니다.전략가들이 최적의 전략적 방향을 선택할 수 있도록 지원하는 휴리스틱스는 아직 개발되지 않았다.그럼에도 불구하고, 일부 연구자와 학자들은 적절한 선택에 대해 생각하는 데 있어 넓은 프레임워크 역할을 할 수 있는 광범위한 전략 접근방식 그룹을 분류하려고 했다.

전략 유형

2003년, 레이먼드 E.마일즈와 찰스 C.Snow는 대기업 표본에 대한 산업 간 심층 연구를 바탕으로 다음 4가지 [98][99]범주를 사용하여 세부 계획을 제안했습니다.

  • 잠재 고객: 새로운 시장 기회를 적극적으로 발굴하고 활용합니다.
  • 분석가: 제품 시장 선택에 있어 매우 혁신적입니다.탐색자를 따라 새로운 시장에 진출하는 경향이 있습니다.대부분 신제품 설계 또는 개량된 제품 설계를 도입합니다.이러한 유형의 조직은 두 가지 유형의 시장에서 작동합니다. 하나는 일반적으로 안정적인 시장이고 다른 하나는 더 많은 변화가 있을 수 있습니다.
  • 옹호자: 이니셔티브에 있어서 비교적 신중합니다.경쟁의 침입으로부터 방어할 수 있는 시장의 일부를 봉쇄하려고 합니다.대부분의 경우, 최고 품질의 제품과 품질 리더로서의 지위를 획득합니다.
  • 원자로: 환경 변화에 대한 대응이 망설여지는 경향이 있으며, 일반적으로 수익성이 가장 낮은 조직이다.

마케팅 전략

마케팅 전쟁 전략은 군사과학 분야와의 유추에서 도출된 경쟁자 중심의 전략이다.1980년대에는 전쟁 전략이 유행했지만 새로운 관계 마케팅 시대에 접어들면서 이 접근법에 대한 관심이 줄어들었다.기업문화와 군사문화의 차이점에 대한 인식이 높아짐에 따라 이러한 유형의 유추가 얼마나 [100]유용한지에 대한 의문도 제기됩니다.그 한계에도 불구하고, 마케팅 전쟁 전략의 유형은 경쟁사의 반응을 예측하고 이해하는 데 유용하다.

1980년대에 Kotler와 Singh는 마케팅 전쟁 [101]전략의 유형을 개발했습니다.

  • 정면 공격: 공격자가 동일한 시장 세그먼트에 대해 오퍼, 가격 기준, 일반적으로 시장 경쟁자가 더 우세한 플레이어에 대해 사용합니다.
  • 측면 공격: 조직의 가장 약한 부분을 공격합니다.시장 도전자가 사용합니다.
  • 바이패스 공격: 공격자의 자원 기반을 넓히기 위해 규모가 작고 취약한 타깃 조직을 공격함으로써 시장 리더를 우회합니다.
  • 포위 공격: 모든 전선에서 우세한 선수를 공격합니다.
  • 게릴라전:상대방을 공격하기 위해 재래식 수단과 비상식 수단을 모두 사용하는 산발적이고 예기치 않은 공격.통상 소규모 플레이어가 시장 리더에 대해 실행한다.

마케팅 전략과 마케팅 믹스와의 관계

마케팅 전략과 마케팅 믹스는 포괄적인 마케팅 계획의 관련 요소입니다.마케팅 전략은 기업 또는 제품/서비스 라인의 방향 설정에 맞춰져 있지만, 마케팅 조합은 본질적으로 전술적인 것이 대부분이며, 전체적인 마케팅 전략을 수행하기 위해 사용됩니다.마케팅 믹스(가격, 제품, 플레이스 및 프로모션)의 4P는 마케팅 계획을 수립하기 위한 [102]마케팅 전략을 정의하면서 마케터가 활용할 수 있는 도구를 나타냅니다.

「 」를 참조해 주세요.

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