사업가치
Business value경영에서 사업 가치는 장기적으로 기업의 건강과 안녕을 결정하는 모든 형태의 가치를 포함하는 비공식적인 용어다. 사업 가치는 기업의 가치 개념을 경제적 가치(경제적 이익, 경제적 부가가치 및 주주 가치라고도 함)를 넘어 직원 가치, 고객 가치, 공급자 가치, 채널 파트너 가치, 제휴 파트너 가치, 경영 가치, 사회적 가치와 같은 다른 형태의 가치를 포함하도록 확장한다. 이러한 가치의 많은 형태는 통화 용어로 직접 측정되지 않는다.
사업가치는 종종 어떤 이해관계자집단에 반드시 귀속되지 않는 무형자산을 수용한다. 예를 들면 지적 자본과 기업의 사업 모델을 들 수 있다. 균형 잡힌 성적표 방법론은 사업 가치를 측정하고 관리하기 위한 가장 인기 있는 방법 중 하나이다.
철학
비즈니스 가치의 개념은 기업이 내부와 외부의 관계의 네트워크로 가장 잘 보여진다는 이론과 일치한다. 이러한 네트워크를 가치망 또는 가치사슬이라고 부르기도 한다. 네트워크의 각 노드는 이해관계자 그룹, 자원, 조직, 최종 소비자, 이익 그룹, 규제자 또는 환경 그 자체일 수 있다. 가치 네트워크에서 가치 창출은 순수하게 기계론적이거나 명령과 통제의 결과라기보다는 협력적이고 창조적이며 시너지적인 과정으로 간주된다.
만약 기업을 가치 창출 실체들의 네트워크로 본다면, 문제는 네트워크의 각 노드가 어떻게 전체적인 기업 성과에 기여하는지 그리고 어떻게 행동하고 자신의 이익에 반응하는지가 된다. 노드가 독립된 조직(예: 공급업체) 또는 대리인(예: 고객)인 경우, 회사는 모든 당사자가 가치를 받는 협력적, 윈-윈 관계를 추구하고 있다고 가정한다. 네트워크의 노드가 완전히 독립적이지 않은 경우에도(예: 직원) 인센티브가 중요하며 그러한 인센티브는 직접적인 재정적 보상을 넘어선다고 가정한다.
모든 형태의 사업 가치를 하나의 경제적 조치(예: 할인된 현금흐름)로 환산하는 것이 매우 바람직하겠지만, 많은 실무자나 이론가들은 이것이 실현가능하지 않거나 이론적으로 불가능하다고 생각한다. 따라서 사업가치 옹호자들은 최선의 접근방식은 각 이해관계자 그룹에 적용되는 복수의 형태의 가치를 측정하고 관리하는 것이라고 믿는다.
아직까지도, 사업 가치의 다양한 요소들이 어떻게 서로 연관되어 있는지, 그리고 그것들이 그 회사의 장기적인 성공에 어떻게 기여할 수 있는지에 대해 제대로 구성된 이론은 없다. 한 가지 유망한 접근방식은 사업 모델이지만, 이러한 접근방식은 거의 공식화되지 않는다.
역사
피터 드러커는 기업의 적절한 목표, 특히 기업이 고객, 직원(특히 지식 근로자) 및 유통 파트너를 위해 가치를 창출해야 한다는 사업 가치를 초기에 지지하는 사람이었다. 그의 목표별 관리는 모든 수준의 관리자가 비즈니스 가치를 창출할 수 있도록 돕는 목표 설정과 의사결정 도구였다. 그러나 그는 적어도 현재의 방법으로는 비즈니스 가치의 역동성이 공식화될 수 없다는 데 회의적이었다.
구성 요소들
상장기업에게 있어서 주주 가치는 장기채무와 반대로 자본인 자본의 일부분이다. 한 종류의 주식만 있는 경우, 이는 대략 현재 주가에 곱한 미결 주식의 수일 것이다. 배당금 같은 것은 주주 가치를 높이는 반면 주식(주식 옵션) 발행은 주주가치를 낮춘다. 이러한 주주가치는 자본비용이라고도 알려진 평균/필요한 가치 상승과 비교해야 한다.
사기업인 경우, 채무 후 기업의 가치는 할인된 현금흐름 등 여러 가지 가치평가 방법 중 하나를 사용하여 추정해야 한다.
고객가치
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Customer value는 제품이나 서비스의 최종 고객이 받은 값이다. 최종 고객은 구매-소비 프로세스에서 다양한 개인이 다른 역할을 수행하는 단일 개인(소비자)이나 조직을 포함할 수 있다. 고객 가치는 효용, 품질, 이익, 고객 만족도로 다양하게 구상된다.
Customer Value Management는 Ray Korduppleski에 의해 1980년대에 시작되었고 그의 저서 Mastering Customer Value Management에서 논의되었다. 확장된 버전은 Gautam Mahjan에 의해 수정되고 그의 저서 Customer Value Investment에서 처음 공개되었다. 지속적인 비즈니스 성공 및 총 고객 가치 관리를 위한 공식.
직원지식
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이는 종종 기업에서 저평가된 자산이고 또한 보고에서 가장 불협화음이 심한 분야다. 직원들은 우리가 가장 기대하는 자산 중 가장 가치 있는 자산이지만, 종종 그들에게 적용되는 가치에 관해서라면 가장 부족한 부분을 받는 자산이다.
채널 파트너 값
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비즈니스가 비즈니스에서 파트너 관계를 기반으로 하는 가치. 여기서 파트너의 가치는 그것이 기업이 활동하는 데 매우 중요할 수 있다는 것을 강조한다. 파트너의 가치가 떨어지거나 상실되면 그것은 더 이상 존재하지 않거나 사업 활동을 수행하지 않는다.
비즈니스 가치 창출 전략
조치가 생산하는 비즈니스 가치의 증가는 전통적으로 고객 만족도, 수익성, 수익성, 시장 점유율, 지갑 점유율, 교차 판매 비율, 마케팅 캠페인 응답률 또는 관계 기간으로 측정된다.
정보기술의 비즈니스 가치
정보기술(IT)의 비즈니스 가치 영향에는 다양한 요인이 영향을 미친다. 가장 중요한 요인은 IT와 비즈니스 프로세스, 조직 구조, 전략의 조정이다. 가장 높은 수준에서 이러한 정렬은 엔터프라이즈 아키텍처, 비즈니스 아키텍처, 프로세스 설계, 조직 설계 및 성과 측정 기준의 적절한 통합을 통해 달성된다.
컴퓨팅 및 통신 인프라 수준에서 다음과 같은 성능 요인은 IT 기능을 제한하고 부분적으로 결정한다.
- 사용성
- 기능
- 유용성
- 안정성, 복구 가능성
- 성능(처리량, 응답 시간, 예측 가능성, 용량 등)
- 보안
- 민첩성
가치 주도 설계라는 용어는 비즈니스 가치의 점진적인 개선을 바탕으로 비즈니스 변화(특히 시스템)를 계획하는 접근방식을 설명하기 위해 고안되었다. 이는 신속한 변화를 위한 소프트웨어 개발에서 분명하게 보여지며, 이 소프트웨어 개발에서 제품 전달의 각 반복의 목표는 최고 비즈니스 가치 드라이브를 제공하는 것에 우선한다.[1][2]
비평
사업 가치는 비공식적인 개념이며, 학계나 경영 전문가들 사이에서 그것의 의미나 효과적인 의사 결정에서 그것의 역할에 대한 합의는 없다. 이 용어는 심지어 다양한 컨설턴트, 분석 회사, 임원, 작가, 그리고 학자들이 사용하는 "버즈어"로 묘사될 수 있다.
일부 비평가들은 경제적 가치, 경제적 이익 또는 주주 가치의 측정이 의사결정을 이끌기에 충분하다고 믿는다. 그들은 다른 모든 형태의 가치를 경제적 이익이라는 궁극적인 목표에 본질적으로 중간적인 것으로 간주한다. 게다가, 만약 그들이 경제적 이익에 기여하지 않는다면, 그들은 사실상 회사의 주의를 산만하게 하는 것이다.
다른 비평가들은[which?] 사업 가치를 측정하기 위한 광범위한 노력이 호재라기보다는 오히려 방해가 될 것이라고 믿는다. 예를 들어 수용해야 할 목표와 대책이 너무 많으면 의사결정자들이 혼란스러워질 우려가 있다.
참고 항목
참조
- ^ Sliger, Michele; Broderick, Stacia (2008). The Software Project Manager's Bridge to Agility. Addison-Wesley. p. 46. ISBN 978-0-321-50275-9.
- ^ Sward, David (2006). Measuring the Business Value of Information Technology. Intell Press. ISBN 0-9764832-7-0.
