전략 역학

'역학'이라는 단어는 전략에 대한 토론과 글쓰기에 자주 등장하며, 똑같이 중요한 두 가지 뚜렷한 감각에 사용된다.

전략과 성과에 대한 역학관계는 성과 개선을 위해 채택된 이니셔티브, 선택, 정책 및 결정과 이러한 경영 행태에서 발생하는 결과 등 전략의 '내용'에 관한 것이다.

전략 프로세스의 동적 모델은 전략적 행동이 어떻게 발생하는지를 이해하는 방법이다. 그것은 전략적 계획이 역동적이라는 것, 즉 전략 수립은 행동과 반응의 복잡한 패턴을 수반한다는 것을 인식한다. 그것은 부분적으로 계획되었고 부분적으로 계획되지 않았다.

문헌 검색은 이러한 감각들 중 첫 번째가 '전략 역학'의 가장 초기 의미와 가장 널리 사용되는 의미라는 것을 보여주지만, 그것이 전략 프로세스의 역동적인 관점의 중요성을 감소시키는 것은 아니다.

전략 및 성능의 정적 모델

전략과 성과에 대한 정적인 평가와 그 도구와 프레임워크가 그 분야의 연구, 교과서, 실천을 지배한다. 그것들은 어떤 분야의 기업들이 평균적으로 어떻게 성과를 내고, 그 평균보다 더 잘하거나 더 나쁘게 할 수 있는 범위를 결정하는 시장 및 산업 조건이 1980년대 이전으로 거슬러 올라가는 가정에서 비롯된다. 예를 들어, 항공 산업은 수익성이 없는 것으로 악명이 높지만, 일부 회사들은 엄청나게 수익성이 있는 예외적인 회사들이다.

'산업 세력'의 패러다임은 마이클 포터(1980)가 그의 정석 책 '경쟁 전략'에서 가장 확고히 확립한 것으로, 그 아이디어는 여전히 많은 컨설팅 회사들과 투자 회사들에서 전략 분석의 기초를 형성하고 있다. 리차드 루멜트(1991)는 '산업 세력'의 이러한 추정에 가장 먼저 도전한 사람 중 한 명이었고, 그 이후 비즈니스 요인이 산업 요인보다 더 중요한 성과 요인이라는 것을 잘 이해하게 되었다. 본질적으로 이것은 어려운 산업에서 잘 할 수 있다는 것을 의미하며, 다른 사람들이 잘 하는 산업에서 잘 할 수 있다는 것을 의미한다.업계 요인과 기업별 요인의 상대적 중요성은 계속 연구되고 있지만, 이제는 전략적인 문제에 대한 관리라는 논쟁은 본질적으로 끝이 났다.

어떤 산업에서 어떤 기업이 다른 기업보다 어떻게 더 잘 수행하느냐에 대한 관심이 증가하면서 우수한 성과에 대한 기업 특유의 원천을 발견하고자 하는 전략의 '자원 기반 관점'(RBV)이 출현하게 되었다(Wernerfelt, 1984; Barney, 1991; Grant, 1991).

전략 및 성과에 대한 동적 모델의 필요성

그러나 산업과 사업적 요인이 성과에 미치는 상대적 영향과 우수한 성과에 대한 RBV 기반 설명에 대한 논쟁은 더 심각한 문제로 넘어가고 있다. 이는 경영진이 개선하고자 하는 '성과'가 정확히 무엇인지에 관한 것이다. 예를 들어, (A) 연간 1,500만 달러를 무한정 벌고 싶으십니까, (B) 올해 1,200만 달러를 벌고 싶으십니까? (B) 동일한 리소스부터 시작하여 연간 20%씩 증가시키십시오.

거의 반세기 전에, Edith Penrose(1959)는 우수한 수익성(예: 매출 수익률 또는 자산 수익률)은 미래 현금흐름의 증가 전망을 중시하는 투자자들에게 흥미가 없거나 시간이 지남에 따라 지속 가능하지 않다고 지적했다. 수익성이 전적으로 중요하지 않은 것은 아니다. 결국 성장을 가능하게 하는 새로운 자원에 대한 투자를 제공하는 것이다. 좀 더 최근에, 러그맨과 베르베케(2002)는 전략에서의 연구를 위해 이 관찰의 함의를 검토했다. Richard Rumelt(2007)는 전략 역학 문제를 가지고 진전을 이루는 것의 중요성을 다시 한번 제기하면서, 전략 역학 문제를 여전히 '차기 개척자 …에 대해 불충분하고, 저술하며, 이해'하고 있다고 묘사하고 있다.

본질적인 문제는 A사가 B사보다 한 시점에 더 좋은 성과를 내는 이유를 설명하는 도구로는 B사가 A사보다 더 빠르게 실적을 성장하고 있는 이유를 설명할 가능성이 낮다는 점이다.

이는 단순히 이론적인 관심사가 아니라 경영진에게도 중요한 사항이다. 예를 들어, A사의 수익성에 맞추기 위한 B사의 경영진의 노력은 수익성 증대 능력을 파괴할 수 있다. 또 다른 실제적인 문제는 정적 프레임워크의 다수가 성능 향상을 돕기 위한 전략에 대한 충분한 세부적인 지침을 제공하지 않는다는 것이다. 예를 들어 특정 제품이나 서비스로 특정 시장 부문을 서비스할 수 있는 매력적인 기회를 식별하는 조사는 1년에서 다음 해까지 근본적으로 다른 답변을 산출할 가능성이 낮다. 그러나 전략적인 경영은 그 기회를 빠르고 안전하게 잡을 수 있도록 사업 시스템이 강력하게 발전하도록 하기 위해 매달 해야 할 일이 많다. 필요한 것은 시간이 지남에 따라 성능이 어떻게 변화하는지, 그리고 미래의 궤적을 어떻게 개선할 것인지 설명하는 도구들, 즉 전략과 성능의 역동적인 모델이다.

전략 및 성능의 가능한 동적 모델

전략과 성능의 동적 모델을 개발하려면 시간이 지남에 따라 요인이 어떻게 변하는지 설명하는 구성 요소가 필요하다. 비즈니스 분석의 기반이 되는 관계들은 대부분 시간이 지남에 따라 정적이고 안정된 관계를 기술한다. 예를 들어 "이익 = 수익에서 비용을 뺀 것" 또는 "시장 점유율 = 총 시장 규모로 나눈 것"은 참된 관계다. 정적 전략 도구는 "수익성 = 제품 개발 능력의 일부 복잡한 기능"과 같은 안정적인 관계 세트를 확장하여 전략 문제를 해결하고자 한다. 기업의 매출이 시간이 지날수록 확연히 달라지기 때문에 이를 가능하게 하는 인과관계를 더욱 뒷받침하는 무언가가 있을 것이다. 그러한 품목 중 하나는 '고객'이다 – 만약 그 회사가 지난달보다 더 많은 고객을 확보한다면, (다른 모든 것이 같다면), 더 많은 매출과 이익을 얻을 것이다.

그러나 어느 때라도 '고객'의 수는 다른 어떤 것에서도 계산할 수 없다. 그것은 '자산-주식'이라고 알려진 독특한 특성을 가진 요소의 한 예다. 이 중요한 특징은 시간이 지남에 따라 축적되기 때문에 "오늘날의 고객 = 어제 +/- 고객이 이기고 졌다"는 것이다. 이것은 이론이나 통계적 관찰이 아니라, 세상이 돌아가는 방식을 자명하다. 다른 예로는 현금(현금인출 및 현금유출로 변경), 직원(채용 및 소진으로 변경), 역량, 제품군 및 딜러점이 있다. 많은 무형의 요소들이 평판과 직원 기술 등 같은 방식으로 작용한다. 디릭스와 쿨(1989)은 이것이 시간 경과에 따른 성능 설명에 심각한 문제를 야기한다고 지적한다.

시간 압축 불경제 즉, 자원을 축적하는 데 시간이 걸린다.
자산 대량 효율성 '더 많이 가질수록 더 빨리 더 많은 것을 얻을 수 있다'.
자산 주식의 상호연결성.. 하나의 자원을 구축하는 것은 이미 존재하는 다른 자원에 달려있다.
자산침식.. 유형자산과 무형자산은 유지보수를 위해 노력과 지출을 하지 않는 한 모두 악화된다.
인과적 모호성.. 자원을 소유한 회사에게조차, 정확히 왜 그것이 그렇게 하는 속도로 축적되고 고갈되는지, 그것은 해결하기가 어려울 수 있다.

이러한 특징들의 결과는 비즈니스 시스템의 관계가 매우 비선형적이라는 것이다. 그렇다면 통계 분석은 어떤 순간에라도 고객 수에 대한 인과적 설명을 의미 있게 확인할 수 없을 것이다. 만약 그것이 사실이라면 통계 분석은 고객이나 기타 축적된 자산에 의존하는 어떤 성과에 대해서도 유용한 것을 말할 수 없다.

다행히 시스템 다이내믹스라고 알려진 방법은 자산-주식 축적의 산술(즉, 자원 및 역량 구축)과 이러한 요소들 간의 상호의존성을 모두 포착한다(Forrester, 1961; Sterman, 2000). 전략 성과와 관련된 자산 요소는 자원[우리가 가진 것]과 역량[우리가 잘하는 것]이다. 이렇게 하면 한 번 수정하더라도 리소스 기반 보기로 다시 연결할 수 있다. RBV는 명확하게 식별할 수 있고 쉽게 획득하거나 구축할 수 있는 자원은 경쟁 우위의 원천이 될 수 없으므로, 가치 있고, 드물며, 모방하거나 구입하기 어렵고, 조직에 내재되어 [VRIO' 기준]에 포함된 자원이나 능력만이 성과 설명에 관련될 수 있다고 주장한다. 제품 개발 능력 그러나 일상적인 성능은 고객, 용량 및 현금과 같은 단순하고 실질적인 리소스를 반영해야 한다. VRIO 리소스도 중요하겠지만 고객과 현금의 가시적 리소스를 거치지 않고는 평판이나 제품 개발 능력에서 성능 결과에 이르는 인과적 경로를 추적할 수 없다.

워렌(2002년, 2007년)은 [무형·무형] 자원의 사양과 시스템 역학의 산술과 능력을 종합하여 다음과 같은 요소와 함께 전략 역학 및 성과에 대한 프레임워크를 구성했다.

성능, P, 시간 t는 자원 R에서₁ R까지의_n 수량, 재량적 관리 선택, M, 그리고 그 당시의 외생적 요인 E의 함수다(등분 1).

(1) P(t) = f{R₁(t), ..R_n(t), M(t), E(t)}

시간 t에서 각 자원 R의_i 현재 수량은 t-1과 t 사이에 발생한 자원 흐름을 t-1에 더하거나 빼는 수준이다(등분 2).

(2) R_i(t) = R (t-1_i) +/-

\bigtriangleup

-

\bigtriangleup

_i(t-1 ..t)

시간 t-1과 시간 t 사이의 R의_i 수량 변화는 시간 t-1의 자원 R의₁_i 수량을 포함한 시간 t-1의_n 자원 R의 수량에 대한 함수로서, 관리 선택, M, 그리고 당시의 외생적 요인 E에 관한 함수다(Equal 3).

(3)

\displaystyle \bigtriangleup }

R $\빅트리앵글업$ _i(t-1 .. t) = f{R₁(t-1), ..R_n(t-1), M(t-1), E(t-1)}

이러한 일련의 관계는 기업이나 다른 조직이 시간에 따라 어떻게 발전하고 성과를 내는가의 핵심을 그래픽적으로나 수학적으로 묘사하는 '건축학'을 낳는다. 이를 위해 다음과 같은 다른 중요한 확장자를 추가할 수 있다.

하나 이상의 품질 또는 '비교적'에 따라 변화하는 자원의 결과 [예: 고객 규모, 직원 경험]
단계를 통한 자원 개발[의리적이고 충성스러운 고객, 주니어 및 고위 직원]
경쟁할 수 있는 자원에 대한 경쟁[명백하지만 직원 및 기타 요소도 포함]
무형적 요소[예: 평판, 직원 기술]
기능 [예: 제품 개발, 판매]

전략 프로세스의 정적 모델

많은 입문 전략 교과서에 따르면 전략적인 사고는 전략 수립과 전략 실행의 두 부분으로 나눌 수 있다. 전략수립이 먼저 이루어지고, 실행이 그 뒤를 잇다.

전략 수립에는 다음이 포함된다.

상황 분석 수행: 내부 환경 및 외부 환경, 마이크로 환경 및 거시 환경.
이 평가와 동시에 목표를 설정한다. 여기에는 비전 진술서(장기), 미션 진술서(중기), 전반적인 기업 목표(금융 및 전략), 전략적 사업부 목표(금융 및 전략 모두), 전술적 목표의 수립이 포함된다.
이러한 목표는 상황 분석에 비추어 전략적 계획을 제안해야 한다. 이 계획은 이러한 목표를 달성하는 방법에 대한 세부사항을 제공한다.

이 3단계 전략 형성 과정은 때때로 현재의 위치를 결정하고, 가고자 하는 곳을 결정하고, 그 곳에 도달하는 방법을 결정하는 것을 가리킨다.

이 선형 모델에 따르면 다음 단계는 전략의 실행이다. 여기에는 다음이 포함된다.

충분한 리소스 할당(재무, 인력, 시간, 컴퓨터 시스템 지원)
명령 체인 또는 일부 대체 구조(예: 교차 기능 팀) 설정
특정 태스크 또는 프로세스의 책임을 특정 개인 또는 그룹에 할당
프로세스 관리. 여기에는 결과를 모니터링하고, 벤치마크 및 모범 사례와 비교하며, 프로세스의 효과와 효율성을 평가하고, 분산을 제어하며, 필요에 따라 프로세스를 조정하는 작업이 포함된다.
특정 프로그램을 구현할 때 필요한 리소스 획득, 프로세스 개발, 교육, 프로세스 테스트, 문서화 및 기존 프로세스와의 통합(및/또는 변환)이 포함된다.

전략 프로세스의 동적 모델

몇몇 이론가들은 전략 과정의 정적 모델인 전략이 실제 삶에서 어떻게 개발되는지가 아니라는 문제를 인식했다. 전략은 실제로 역동적이고 상호작용적인 과정이다. 계획된 전략 접근법에 대한 가장 초기 도전은 1960년대의 린블럼과 1980년대의 퀸에서 나왔다.

찰스 린드블럼(1959)은 전략은 연속적이고 점진적인 의사결정의 단편적인 과정이라고 주장했다. 그는 전략을 뚜렷한 조정이 거의 없는 비공식적인 상호 조정 과정으로 보았다.

제임스 브라이언 퀸(1978)은 그가 "논리적 증분주의"라고 부르는 접근법을 개발했다. 그는 전략적 경영에는 단계별 과정에서 의식적인 전략을 지향하는 행동과 사건들을 지도하는 것이 포함되어 있다고 주장했다. 매니저는 스스로 변화하는 전략을 개발하고 촉진한다. 전략관리의 성격과 관련하여 그는 다음과 같이 말하고 있다: "전략 수립과 실행의 동시 증분 과정을 지속적으로 통합하는 것이 효과적인 전략관리의 중심 예술이다." (145쪽) 린드블럼은 전략을 의식적인 방향성이 없는 분리 과정으로 본 반면 퀸은 그 과정을 유동적이지만 통제할 수 있는 과정으로 보았다.

조셉 바워(1970년)와 로버트 버겔만(1980년)은 한 걸음 더 나아갔다. 전략적인 결정은 거대한 통일 비전의 일부로서가 아니라 점진적으로 내려질 뿐만 아니라, 그들에 따르면, 이 많은 작은 결정들은 조직의 모든 부문과 수준에서 수많은 사람들에 의해 이루어진다.

헨리 민츠버그(1978)는 의도적인 전략과 비상한 전략을 구별했다. 비상 전략은 전략가의 마음이 아니라 조직과 그 환경의 상호작용에서 비롯된다. 그는 새로운 전략은 여러 출처의 아이디어와 행동이 하나의 패턴으로 통합되는 일종의 융합을 보여주는 경향이 있다고 주장한다. 이것은 조직학습의 한 형태인데, 사실 이러한 관점에서 조직학습은 모든 기업체의 핵심 기능 중 하나이다(Peter Senge's The Fifth Tergulation(1990 참조).

콘스탄티노스 마르키데스(1999)는 전략의 형성과 구현을 지속적인 재평가와 개혁이 필요한 지속적인, 끝없는 통합 과정이라고 설명한다.

전략 프로세스 역학의 특히 통찰력 있는 모델은 J. Moncrieff(1999년)에서 나왔다. 그는 비록 결과적인 성과가 계획하기에 더 좋은지 그렇지 않은지는 불분명하지만 전략이 부분적으로 계획적이고 부분적으로 계획적이지 않다는 것을 인식했다. 계획되지 않은 요소는 두 가지 소스에서 나온다: 환경에서의 기회와 위협의 출현에 따른 "신흥적인 전략"과 "실행 중인 전략"은 조직 각지에서 온 많은 사람들에 의한 임시 행동이다. 이러한 다수의 작은 행동들은 일반적으로 의도적이지도 않고, 텔레매틱하지도 않고, 형식적이지도 않으며, 전략적인 것으로도 인식되지 않는다. 그들은 "신흥적인 전략"이 환경으로부터 출현하는 것과 같은 방식으로 조직 내부에서 출현한다. 그러나 더 많은 계획을 세운다면 어떤 상황에서 전략이 더 좋을지 또 어떤 상황에서 더 좋을지는 분명하지 않다.

이 모델에서 전략은 계획적이고 돌발적이며 역동적이며 상호작용적이다. 다섯 가지 일반적인 프로세스가 상호 작용한다. 그것들은 전략적 의도, 새로운 환경 문제에 대한 조직의 대응, 조직 내 개인의 행동의 역동성, 전략적 의도와 행동의 정렬, 그리고 전략적 학습이다.

전략적 의도(도표에서 상단 라인)에 따른 행동의 정렬은 전략적 결과물을 도출하기 위한 전략적 의도, 새로운 전략 및 행동 전략의 혼합이다. 이러한 전략적 결과에 대한 지속적인 모니터링은 전략적 학습(도표 상의 하한선)을 산출한다. 이 학습은 내부 프로세스, 환경 및 전략적 의도에 대한 피드백으로 구성된다. 따라서 전체 시스템은 지속적으로 자체 조절 피드백 루프의 3가지에 해당한다. 사실, 준 자기 조절은 조직이 피드백 루프를 무시할 수 있기 때문에 더 적절한 용어다. 이 시스템은 조직이 창출하는 전략적 성과로부터 배울 준비가 되어 있는 정도까지만 자율적으로 조정하고 있다. 이를 위해서는 효과적인 리더십과 민첩하고 의문스러운 기업 문화가 필요하다. 이 모델에서는 전략 형성과 전략 이행의 구분이 사라진다.

동적 전략 프로세스 모델에 대한 비판

일부 비난자들은 이 모델들이 너무 복잡해서 가르칠 수 없다고 주장한다. 그 모델을 실제로 보기 전에는 아무도 그 모델을 이해하지 못할 것이다. 따라서 2부 선형 분류 체계는 아마도 교과서와 강의에서 더 가치가 있을 것이다.

또한 동적 모델에 맞지 않는 구현 결정도 있다. 여기에는 구체적인 프로젝트 구현이 포함된다. 이 경우 이행은 전적으로 전술적이며 자주 교대된다. 전략적 의도 및 동적 상호작용은 의사결정에 간접적으로만 영향을 미친다.

참고 항목

참조

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