팀

Team
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직장동료.

팀은 목표를 달성하기 위해 함께 일하는 개인(인간 또는 비인간)들의 그룹이다.

켈로그 경영대학원의 레이 톰슨 교수가 정의한 바와 같이, "[a] 팀은 정보, 자원, 지식 및 기술에 대해 상호의존적이며 공동의 목표를 달성하기 위해 노력을 결합하고자 하는 사람들의 그룹"이다.[1]

그룹이 반드시 팀을 구성하는 것은 아니다.팀들은 보통 상호 보완적인 기술을[2] 가진 구성원을 두고 각 구성원이 자신의 강점을 극대화하고 약점을 최소화할 수 있는 공동의 노력을 통해[3] 시너지를 창출한다.나레쉬 자인(2009)은 다음과 같이 주장한다.

팀원들은 서로를 돕는 방법을 배우고, 다른 팀원들이 그들의 진정한 잠재력을 깨닫도록 돕고, 모든 사람들이 그들의 한계를 넘어설 수 있는 환경을 조성할 필요가 있다.[4]

팀과 팀워크에 대한 학문적 연구는 꾸준히 성장해 왔고 최근 40년 동안 급격히 증가해 왔지만, 팀과 팀워크의 사회적 확산은 실제로 20세기의 변덕스러운 추세를 따랐다.[5]이 개념은 20세기 후반에 사업에 도입되었고, 이어서 팀 구성 개념의 대중화가 이루어졌다.이 새로운 경영 유행의 효과에 대해서는 의견이 분분하다.[6]일부 사람들은 "팀"을 과용과 과용이라는 네 글자로 본다.[7]다른 사람들은 그것을 그 운동이 노동자들에게, 그리고 관리자들에게 가장 좋다고 인식하는 것을 통합하려는 인간관계 운동의 욕구를 실현하는 만병통치약으로 본다.[8]여전히 많은 사람들은 팀의 효과성을 믿지만, 또한 직원들을 착취할 수 있는 잠재력 때문에 위험하다고 본다 - 팀 효율성은 동료들의 압력과 동료 감시력에 의존할 수 있다.[9]그러나 해크만은 팀의 효과성이 단순히 실적 측면에서만 볼 수 있는 것이 아니라, 진정으로 효과적인 팀이 구성원의 개인적 안녕과 적응력 향상에 기여할 것이라고 본다.[10]

영어를 사용하는 사람들은 오늘날 사회에서 "팀"이라는 단어를 많은 종류의 그룹을 특징 짓기 위해 사용한다.Peter Guy Northouse의 저서 Leadership: 이론과 실습은[11] 리더십 관점에서 팀을 논한다.리더쉽에 대한 팀 접근법에 따르면, 팀은 구성원인 조직 그룹의 일종이다.[citation needed]팀은 서로 의지하고, 상호 교환 가능한 성과를 위해 노력하고, 공통의 성과를 공유하는 멤버로 구성되어 있다.한 팀이 전체적으로 합심하여 어떤 것을 성취한다.팀은 보통 조직, 회사 또는 커뮤니티의 종류와 같은 환경에 위치한다.팀은 자신의 가치와 활동 또는 의무를 실천할 때 직접(직접 대면) 또는 가상으로 만날 수 있다.팀의 의사소통은 그들의 관계에 있어 상당히 중요하다.[citation needed]에르고, 의사소통은 빈번하고 지속적이며, 또한 회의 또한 그렇다.[citation needed]조직들이 무수한[quantify] 새로운 형태의 현대적 협력에 직면했기 때문에, 조직 집단으로서의 팀의 정의는 완전히 돌로 정해져 있지 않다.팀들은 대개 강력한 조직 구조 플랫폼을 가지고 있고, 그렇게 할 수 있는 기술과 능력이 있기 때문에 도전에 신속하고 효율적으로 대응한다.[citation needed]효과적인 조직 팀은 생산성 향상, 자원의 보다 효과적인 구현, 더 나은 결정과 문제 해결, 더 나은 품질의 제품/서비스, 더 큰 혁신과 독창성으로 이어진다.[citation needed]

팀의 개념과 함께, 더 체계적이고 숙련된 승무원 개념, 공식적이고 비공식적인 파트너십의 장점 또는 잘 정의되어 있지만 시간이 한정되어 있는 태스크 포스의 존재를 비교해보자.

한 팀은 강한 상호 헌신의식이 시너지를 낼 때 단순한 사람들의 집합체 이상이 되어 개별 구성원들의 성과를 합한 것보다 더 큰 성과를 창출한다.[12]

따라서 게임 플레이어의 팀은 자신의 크래프트/스포츠를 연습하기 위해 (그리고 다시) 구성할 수 있다.운수물류 임원은 여객이나 물품을 운송할 목적으로 말, 개, 소 등의 팀을 선정할 수 있다.

종류들

특히 중요한 것은 다른 유형의 팀들의 개념이다.[citation needed]

과목별 카테고리

일본 항공자위대(JASDF)팀이 91식 카이 맨패드가 모의 공중 목표물을 향해 로켓을 발사하는 장면을 지켜보고 있다.

팀의 개념은 비교적 간단하지만, 사회과학자들은 많은 다른 유형의 팀들을 식별했다.일반적으로 팀은 정보처리자 역할을 하거나, 업무에서 보다 적극적인 역할을 맡아 실제 활동을 수행한다.팀의 공통 카테고리 및 하위 유형은 다음과 같다.

액션팀

액션팀은 리더쉽을 가진 사람들의 모임이다.전략을 수립하고 상황을 분석하고 필요한 조치를 실행한다.

자문팀

자문 팀은 최종 제품에 대해 제안한다(Devine, 2002).예를 들어, 조립 라인의 품질 관리 그룹은 자문 팀의 한 예가 될 수 있다: 그들은 생산된 제품을 검사하고 생산되는 품목의 품질을 개선하는 방법에 대해 제안할 수 있다.제품은 최종 단계에 도달하여 자문팀의 승인을 받은 후 판매된다.자문단은 비범한 실력을 갖춘 전문가들로 구성된다.

지휘팀

지휘팀의 목표는 지시를 통합하고 경영진 간 행동을 조율하는 것이다.즉, 지휘팀은 업무에서 「중간인」의 역할을 한다(Devine, 2002).예를 들어 건설현장의 메신저들은 건설업자에게 집행부의 지시를 전달하는 것이 지휘팀의 예일 것이다.[clarification needed]

집행팀

집행팀은 활동 계획을 작성한 후 이러한 활동을 지휘하는 경영진이다(Devine, 2002).집행팀의 예로는 건설팀이 새로운 건물의 청사진을 설계한 후 이러한 청사진을 사용하여 건물의 건설을 지도하는 것이 있다.

프로젝트 팀

주요 기사:프로젝트팀

정해진 기간 동안 그리고 구체적이고 명확하게 정의 가능한 목적으로만 사용되는 팀은 종종[quantify] 프로젝트 팀으로 알려지게 된다.이 팀의 범주에는 협상, 커미션 및 설계 팀 하위 유형이 포함된다.일반적으로 이러한 유형의 팀은 다재다능한 팀으로 여러 분야에 전문지식을 가진 개인들로 구성된다.이들 팀의 구성원은 서로 다른 그룹에 속할 수 있지만, 동일한 프로젝트에 대한 활동에 배정되어 외부인이 단일 단위로 볼 수 있다.이런 식으로 팀을 꾸리면 수중에 있는 프로젝트를 바탕으로 한 그룹의 생성, 추적, 배정을 용이하게 할 수 있다고 한다.[citation needed]이 경우에 "팀" 라벨을 사용하는 것은 종종 종업원이 팀으로 일하는지와 아무런 관계가 없다.

룬딘과 소더홀름은 프로젝트 팀을 태스크포스, 프로그램 위원회 및 실행그룹을 포함하는 임시조직의 보다 일반적인 범주에 특례로 정의한다.이 모든 것은 ``일을 성사시키기 위한 것"이다.이러한 행동의 강조는 임시 조직과 그 환경 사이의 경계로 이어진다.경계는 4개의 상호 관련 개념(T 4개)에 의해 주도된다.

  1. 시간 – 시간적 지평과 제한은 ``존재하는 것이 긴박감 확산에 도움이 되는" 임시 기구의 존재에 매우 중요하다.
  2. 과제 – 임시 조직에 대한 조사 결과, 같은 방식으로 동일한 작업에 동시에 참여하는 다른 당사자는 없음
  3. 팀 – 가능한 시간에 작업을 수행할 수 있는 인력 제공
  4. 전환 – 성과 또는 일종의 질적 차이가 시간 경과 후에 예상됨

"이 개념들은 상설조직을 규정하는 결정적인 개념과도 다르다.상설 조직은 목표(과제보다는 목표), 생존(시간보다는 생존), 작업 조직(팀보다는 작업 조직), 생산 프로세스 및 지속적인 발전(전환보다는)으로 더 자연스럽게 정의된다."

스포츠팀

주요기사 : 스포츠팀

스포츠 팀은 스포츠(종종 팀 스포츠)를 함께 하는 사람들의 그룹이다.멤버에는 모든 선수(선수 차례를 기다리는 선수도 포함되며, 팀 감독이나 코치 등 지원 멤버도 포함된다.

가상 팀

주요 기사:가상팀

정보통신기술의 발달로 가상의 작업팀이 출현했다.가상팀은 상호의존적이고 공간, 시간, 조직 경계를 넘나들며 공유된 목적을 가지고 소통하고 협력하는 기술을 사용하는 사람들의 그룹이다.가상의 팀원들은 한 나라나 전 세계에 걸쳐 위치할 수 있고, 대면하는 경우가 거의 없으며, 다른 문화권의 팀원들도 포함될 수 있다.[14]

Ale Ebrahim, N, Ahmed, S, Tahaha, Z.는 2009년 문헌 검토 논문에서 "지리적, 조직적, 또는 시간적으로 분산된 지식 노동자의 소규모 임시 집단으로서 자신의 업무를 주로 전자 정보통신 기술로 조정하는 지식 노동자로서"라는 두 가지 핵심 쟁점을 가상 팀을 정의하는데 추가했다.하나 이상의 조직 태스크를 컴파일하십시오."[15]많은 가상 팀들이 고객 문제를 해결하거나 새로운 업무 프로세스를 생성하고 있다.

미국 노동부는 2001년에 1,900만 명의 사람들이 집이나 다른 장소에서 일했으며 2002년 말까지 전세계 1억 명 이상의 사람들이 전통적인 사무실 밖에서 일할 것이라고 보고했다.[16]

작업 팀

작업 팀은 유형 제품 및 서비스를 만드는 실제 행위를 책임진다(Devine, 2002).조립 라인의 실제 근로자들은 생산 팀의 예일 것이고 반면에 식당 웨이터와 웨이트리스들은 서비스 팀의 예일 것이다.

상호의존성 및 독립성

상호의존적 팀과 독립적 팀 사이에 공통적인 구별이 있다.[17]그 차이는 팀원들이 일하는 동안 취하는 행동에 의해 결정된다.

상호의존적인 팀

럭비 유니온 크럼

럭비 팀은 상호의존적인 팀의 명확한 예를 제공한다.

  • 모든 구성원의 도움과 협조 없이는 중요한 작업을 수행할 수 없다.
  • 팀원들 내에서는 일반적으로 다양한 작업(공, 골킥, 스크럼 피딩)을 전문으로 한다.
  • 모든 개인의 성공은 팀 전체의 성공과 불가분의 관계에 있다.아무리 재능 있는 럭비 선수라도 혼자 경기를 해서 이긴 선수는 없다.

독립 팀

반면 육상팀은 독립팀의 전형적인 예다.[18]

  • 개인 또는 파트너에 의해 달리거나 점수를 매긴다.
  • 주어진 직업의 모든 사람들은 기본적으로 같은 행동을 한다.
  • 한 선수가 어떻게 경기하는지는 다음 선수의 경기력에 직접적인 영향을 미치지 않는다.

모든 팀원이 수학 수업에서 문제를 푸는 학생이나 외부 영업 사원이 전화를 거는 등 각각 같은 기본 업무를 수행한다면 이 팀은 독립된 팀일 가능성이 높다.그들은 아마도 조언이나 연습 시간을 제공하거나, 도덕적 지원을 제공하거나, 바쁜 시간 동안 뒤에서 도움을 줌으로써 서로를 도울 수 있을 것이다. 하지만 각 개인의 성공은 주로 각 개인의 노력 덕분이다.주자들은 단지 다른 팀 동료들이 이겼다고 해서 그들 자신의 경주에서 이기는 것이 아니며, 수학 학생들은 단지 그들의 이웃들이 방정식을 푸는 방법을 안다고 해서 시험을 통과하지 않는다.

비즈니스 환경에서는 영업팀과 전통적 전문가(의사, 변호사, 교사 등)가 독립된 팀으로 근무한다.[17]사업 환경에 있는 대부분의 팀은 독립된 팀이다.[17]

상호의존적인 팀과 독립된 팀의 코칭 차이

축구 팀처럼 상호의존적인 팀을 코칭하는 것은 체조 팀과 같은 독립된 팀을 코칭하는 것과는 다른 접근법을 필요로 한다. 왜냐하면 개별 팀 구성원들에 대한 비용과 이익, 그리고 따라서 긍정적인 팀 행동에 대한 본질적인 인센티브가 현저하게 다르기 때문이다.상호의존적인 팀은 구성원들이 다른 팀원들을 사회적으로 알게 되고, 서로에 대한 신뢰를 발전시키고, 인위적인 집단적 도전들을 정복함으로써 이익을 얻는다.[citation needed] (야외 로프 코스에서 제공되는 것 등).상호의존적인 팀들은 집단적인 보상에 잘 반응하고, 독립된 팀들은 개별적인 보상으로 더 나은 성과를 낸다.[19]

양쪽의 특성을 결합하려는 하이브리드 팀과 하이브리드 보상은 두 가지 유형을 모두 최상으로 끌어올리려는 희망에서 만들어지기도 한다.그러나 그 대신에 그들은 각각의 부정적인 특성을 생산하고 그 어떤 편익도 생산하지 않는 경향이 있으며, 결과적으로 실적이 저조하다.[19][need quotation to verify]

경영진이 한 유형이 본질적으로 다른 유형보다 낫다고 결정했다는 이유로 팀에게 독립적이거나 상호의존적이 되도록 압력을 가하면 실패하게 된다.[18]팀의 성격은 경영진의 바람이나 최신 경영 유행의 유행이 아닌, 행해지는 일의 종류에 의해 정의된다.

다학제 및 학제간

의료 분야와 같이 업무 또는 연구 분야의 팀은 다학제 또는 학제간일 수 있다.[20]

다학제 팀에는 환자가 가질 수 있는 다양한 문제를 독자적으로 다루는 여러 전문가가 참여하며, 이 전문가는 환자가 전문적으로 다루는 문제에 초점을 맞춘다.처리 중인 문제는 개별 팀 구성원이 다루고 있는 다른 문제와 관련이 있을 수도 있고 그렇지 않을 수도 있다.

학제간 팀 접근방식은 팀의 모든 구성원들이 같은 목표를 향해 함께 일하는 것을 포함한다.학제간 팀 접근 방식에서, 핵심 팀의 구성원들은 종종 팀 내 다른 역할의 사람들이 보통 채우는 일을 맡으면서 열광할 것이다.[20]IDEO에 의해 대중화된 공통적인 학제간 팀 접근방식은 균형 팀이다.IDEO는 균형 잡힌 팀을 만족도, 실현 가능성, 실행 가능성이라는 세 가지 개별적인 요인의 구성으로 해석한다.이 세 가지 요인은 인적/디자인 지향적 자원, 기술 지향적 자원, 비즈니스 지향적 자원을 통해 가정한다[by whom?].[21][22][23]

자체 지휘 또는 자체 설계 팀

이러한 유형의 팀들은 구성원들 사이에서 가장 높은 혁신적 업무와 동기부여를 초래한다.팀 구성원은 팀의 목표와 이를 달성하기 위한 수단을 결정한다.자체 지휘 팀 중 경영진의 유일한 책임은 팀의 조직적 맥락을 만드는 것이다.[24]자기주도적인 팀은 혁신의 가장 큰 잠재력을 제공하고, 목표의지와 동기부여를 강화하며, 조직적인 학습과 변화의 기회를 제공한다.[24]

팀 규모, 구성, 구성

팀 규모와 팀 구성은 팀 프로세스와 팀 결과에 영향을 미친다.팀의 최적 규모(및 구성)는[25] 논의되며 당면한 과제에 따라 달라질 것이다.그룹 내 문제해결에 대한 적어도 한 가지 연구는 4명의 구성원으로 그룹들의 최적 크기를 보여주었다.다른 작품들은 피자 두 개를 먹을 수 있는 5~12명의 멤버나 다수의 멤버들 사이에서 최적의 크기를 추정한다.[25][26]다음 추출물은 총(2007)에서 채취한다.[27]

팀들에 대한 관심은 1980년대에 성공적인 팀을 위한 벨빈의 작품(1981)[28]이 출판되면서 탄력을 받게 되었다.팀과 팀워크에 대한 연구는 두 가지 조사 선에 뒤따랐다.벨빈([28][29]1981년, 1993년), 우드콕(1989년),[30] 마저리슨과 맥캔(1990년),[31] 데이비스 외 연구진(1992년),[32] 파커(1990년),[33] 스펜서와 프루스(1992) 같은 작가들은 팀 역할과 이러한 것들이 팀 성적에 어떤 영향을 미치는지에 초점을 맞췄다.[34]이러한 연구들은 팀 수행이 팀원들이 수행하는 역할의 수와 유형의 함수라는 것을 시사했다.최적의 수행을 위한 역할의 수는 15개([32]Davis 등, 1992년)에서 4개(Parker, 1990년)[33]까지 다양했다.이러한 변화는 역할이 어떻게 정의되었는지에 기인한다.린드그렌([35]1997)은 사회적 심리적 의미에서 '역할'은 지도자, 관리자, 감독자, 근로자 등 외부 세계가 자신의 직업적 지위에 부여한 제약조건 내에서 보여주는 행동이라고 믿었다.반면에 성격적 특성은 내적으로 추진되었고 시간이 흐르면서 그리고 상황에 따라 상대적으로 안정적이었다.이러한 특성은 예측 가능한 방식으로 행동 패턴에 영향을 미쳤으며(Pervin, 1989년),[36] 다양한 정도에서 '역할' 정의의 일부가 되었다.
다른 한 줄의 조사에서는 팀의 '효과'를 측정하는 데 초점을 맞췄다.데이힐과 스트로에베(1987년),[37] 게르식(1988년), [38]에벤덴과 앤더슨(1992년),[39] 퍼로햄 외 연구진(1993년),[40] 코헨과 레드포드(1994년),[41] 캣젠바흐(1998년)[42] 등의 작가들은 높은 성과를 내는 팀과 그 효과의 객관적 측정에 신경을 썼다.McFadzean(2002)은 [43]팀 효과의 여러 모델의 등장이 팀 '효과'와 그 측정에 영향을 줄 수 있는 성격, 그룹 규모, 업무 규범, 지위 관계, 그룹 구조 등 다양한 변수를 나타내는 것이라고 믿었다.

데이비드 쿠퍼라이더는 집단이 클수록 좋다고 제안한다.더 큰 집단이 전체 시스템의 우려를 해소할 수 있기 때문이다.따라서 대규모 팀이 주어진 임무를 수행하는 데 비효율적일 수 있지만, 팀이 효과적인지 여부를 판단하려면 먼저 달성해야 할 것을 식별해야 하기 때문에, 쿠퍼라이더는 그 업무의 관련성을 고려해야 한다고 말한다.

한 무리의 소가 함께 뒹굴었다.

구성과 관련해서는 모든 팀이 동질성과 이질성의 요소를 갖추게 된다.집단이 균질할수록 응집력이 강해진다.집단이 이질적일수록 관점의 차이와 창의성의 잠재력은 커지지만 갈등의 잠재력은 커진다.

팀 구성원은 일반적으로 팀장과 에이전트처럼 서로 다른 역할을 한다.큰 팀은 필요에 따라 하위 팀으로 나눌 수 있다.

많은 팀들은 형성, 폭풍, 규범화, 공연, 휴회 등 브루스 터크먼에 의해 확인되는 무대들의 라이프사이클을 거친다.

팀 인지

팀 인지는 "팀 기능에 중요한 지식이 팀 내에서 조직되고 대표되고 분배되는 방식을 가리키는 신흥 상태"[44]로 정의되어 왔다.이 급박한 상태는 두 가지 방법으로 나타날 수 있다.구성적 출현은 개인 수준의 인지 형태와 기능이 팀 수준의 발현과 유사할 때 발생한다.반면에, 복합적인 등장은 팀 구성원들 사이의 더 큰 시너지 효과를 나타내며 새로운 팀 수준의 구조를 나타낸다.이와 같이, 높은 수준의 컴파빌리티적 출현은 구성적 출현보다 팀 프로세스와 성과에 더 밀접하게 관련되어 있다.

팀 인지에 대한 연구는 팀이 어떻게 정신 모델과 전이성 기억 시스템을 개발하는지에 초점을 맞추었다.멘탈 모델은 팀 구성원이 상황에 대한 인지적 이해도와 직무의 공유표현을 포함하는 성과목표에 대해 유사한 수준의 인지적 이해를 가지는 정도를 말한다.트랜액티브 메모리 시스템은 팀 구성원들 사이에서 지식이 어떻게 분배되고 조정된 방식으로 검색되는지, 팀 구성원이 다른 구성원이 가지고 있는 지식에 의존하는 방식, 그리고 팀 내에서 지식 집합이 어떻게 차별화되는지와 관련이 있다.팀 인지의 출현은 팀의 행동 과정, 동기 부여 상태 및 성과에 긍정적인 영향을 미칠 수 있기 때문에 팀 효과에 영향을 미치는 것으로 생각된다.

팀 인지는 두 가지 종류의 광범위한 콘텐츠로 구성된다.과제 관련 모델은 팀이 보유한 주요 업무 및 자원에 대한 지식과 관련이 있다.팀 관련 모델은 팀 구성원 간의 상호작용과 상호의존성을 의미한다.

팀 효과

주요 기사:팀 효과

기업이 어려움에 처하면 팀으로 구조조정을 하는 경우가 많다.하지만, 사람들을 팀에 넣는다고 해서 문제가 해결되는 것은 아니다; 만약 신중하게 하지 않는다면, 이것은 심지어 더 많은 문제를 일으킬 수도 있다.[24]팀 구성은 어렵고 복잡하고 중요한 과제에 가장 적합하다.이러한 유형의 업무는 종종 어떤 한 개인의 기술과 능력을 넘어선다.그러나 이런 과제를 완수하기 위한 팀 구성이 성공을 보장하지는 않는다.오히려 팀들의 적절한 구현은 구성원 만족도와 효과성 증대 둘 다와 긍정적으로 연관되어 있다.팀들이 제공하는 혜택을 받고자 하는 조직들은 팀들이 어떻게 만들어지고 구현되는지를 신중하게 고려할 필요가 있다.종종 팀 구성에서 좋은 성적을 거두기 위해 필요한 기술을 개발하기 위한 훈련을 멤버들에게 제공하지 않고 팀이 만들어진다.팀워크는 인지적으로 그리고 상호적으로 요구될 수 있기 때문에 이것은 매우 중요하다.한 팀이 재능 있는 개인들로 구성되었을 때 조차도, 이 개인들은 그들의 행동을 조정하고 기능적인 대인관계를 발전시키는 법을 배워야 한다.[45]관련 과학 문헌에 대한 리뷰에서 코즐로우스키와 일겐은 그러한 훈련이 팀의 효과에 크게 도움이 될 수 있다는 것을 보여주었다.[46]마지막으로, 팀들은 조직의 전폭적인 지원을 받을 때 성공할 가능성이 더 높다.뉴 유나이티드 자동차 제조(NUMMI)를 예로 들어보자. 원래는 제너럴 모터스 자동차 제조 공장이었는데, 수많은 문제로 인해 문을 닫아야 했고, 이로 인해 GM 공장 중 가장 성능이 나쁜 공장이 되었다.NUMMI는 제너럴 모터스와 도요타의 합작품이었다.이 두 회사는 같은 노동력의 대부분을 가져다가 가장 생산성이 높은 자동차 공장 중 하나를 만들어 내 고품질의 자동차를 생산했다.사측과 사측이 노조 인력을 더 많이 지원하는 새로운 팀 구조를 구현해 이렇게 했다.[47]

모든 그룹이 팀인 것은 아님

어떤 사람들은 "직원"을 의미할 때 "팀"이라는 단어를 사용한다.조직에는 상호의존성이 존재하지만, "판매팀"은 이러한 느슨하거나 완곡한 용도의 일반적인 예로서, 판매 그룹은 배송, 애프터서비스 등과 같이 판매가 의존하는 조직의 다른 부분에서의 저조한 성과로 인해 실망할 수 있다.그러나 "영업직원"은 일반적인 약정에 대한 보다 정확한 설명이다.

그룹은 4단계에서 팀으로 발전한다.[48]

  1. 의존과 포용
  2. 의존과 싸움에 대항하다.
  3. 신뢰와 구조
  4. 일을 하다

1단계에서 그룹 개발은 구성원들이 지정된 리더에 의존하는 것이 특징이다(Tuckman의 모델에서 '형성'과 동일).2단계에서는 리더에 대한 의존에서 벗어나려고 하고, 그룹들은 목표와 절차에 대해 갈등을 겪는다(턱맨 모델에서는 '스토밍'과 동일).3단계에서, 그 그룹은 분쟁을 헤쳐나가는데 성공한다(턱맨의 모델에서 '노밍'과 동일).그리고 마지막 단계에서 그룹들은 팀 생산성(Tuckman의 모델에서 'Performance'와 동일시)에 초점을 맞춘다.[clarification needed]

다른 그룹과 차별화할 수 있는 팀의 한 측면은 팀의 자율성이다.Hackman은 4단계 팀 자율 경영으로 구성된 팀 자율성의 계층적 모델을 개발했다.팀 구성원이 필요한 업무를 완료하고 팀 외부의 누군가가 집행 기능을 수행하는 관리자 주도 팀부터 시작해 연속적으로 상상을 한다.집행기능을 수행하는 사람이 해야 할 일은 팀의 목표와 방법을 규정하는 것이므로, 팀 자체는 수행되어야 할 업무의 수행에 대한 단독 책임을 진다.[49] 그 다음 계층은 자기관리 팀이고, 그 다음은 자기설계 팀이다.마지막으로 위계질서의 꼭대기에 자치팀이 온다.모델은 완전 자치팀이 보유할 수 있는 4가지 유형의 통제를 설명한다.업무 수행에 대한 통제, 업무 프로세스의 감시 및 관리, 팀의 설계 및 성과에 대한 통제, 팀의 전반적인 방향 설정 등이 그것이다.[45]

팀이 어떻게 추가 성과를 내는지 이해하기 위해서는 팀과 작업 그룹을 구분해야 한다.작업 그룹의 수행은 모든 개별 구성원의 개별적인 결과로 이루어진다.팀의 성적은 개인의 성과와 집단적 성과로 이루어진다.팀은 팀 구성원의 공동 기여를 통해 작업 산출물/성과물을 생산한다.팀 전체의 집단 성적이 전체 멤버의 최고 성적 합보다 더 큰 이유다.한마디로 한 팀이 그 부분의 합보다 더 많은 것이다.[50]

리더십

팀 리더쉽의 "팀" 부분은 개인과 각자가 어떻게 서로 일을 분담하는지에 기초한다.첫째로, 개인은 그들이 단순한 그룹이 아니라 한 팀이라는 것을 알아야 한다.각 멤버는 그룹의 리더쉽과 책임의 일부를 맡는다.각각의 멤버들은 다른 멤버들의 강점과 서로를 어떻게 보완하는지 볼 수 있도록 돕는다.

둘째로, 그 팀은 결과 중심적인 목표를 세운다.이를 위해 지정된 리더가 팀별 의사결정 과정을 안내한다.팀은 달성 가능한 목표를 명확히 하거나 이에 동의한다.또한, 그들은 그것들을 얻기 위한 단계에 동의한다.더 나아가 즉각적인 조치가 필요한지, 아니면 단순히 일정 기간 상황을 지켜볼 수 있는지를 판단한다.

셋째, 팀이 행동을 취하기로 결정하면 목표를 명확히 하거나 훈련을 받거나 협업을 하거나 팀으로서 약속을 쌓는 등 내부적으로 변화된 것일 수 있다.내부적으로 하지 않을 경우 다른 사람과 네트워킹을 하거나 지원을 위해 협상하는 등 팀 외부에서 이 같은 행동을 할 수 있다.

마지막으로 팀장이 팀워크 개선 방안을 찾아 기여한다.이것은 팀에 주어진 설문지를 통해 이루어질 수 있다.이것들은 어떤 문제를 해결하거나, 팀이 개선하기를 원하는 해결책을 찾을 수 있다.팀의 강점은 중재적 지원에 대한 개선과 개방에 대한 지속적인 보폭이다.

그는 Peter G. Northouse의 '리더십 - 이론과 실천 제7판'에서 "팀은 상호의존적이며 공통의 목표를 공유하고 이러한 목표를 달성하기 위해 활동을 조정해야 하는 구성원으로 구성된 조직 그룹의 한 유형"이라고 말했다. (Northouse, 363)전체적으로 팀끼리 각자의 아이디어와 장점을 이끌어내 큰 성공의 기회를 만들어낼 예정이다.

일반적인 통념은 팀들이 효과적으로 기능하기 위해서는 강하고, 강력하며, 카리스마 있는 리더가 필요하다는 것이다.일반적으로 모든 세부사항을 통제하고, 팀의 주요 관계를 주장하며, 모든 좋은 아이디어를 가지고 있으며, 팀을 이용해서 그들의 "비전"을 실행하는 리더들은 대개 과로하고 비생산적이다.[24]

팀들은 매니저가 없으면 세상이 잘 기능하지 못한다는 중요한 주의사항과 함께 더 많은 매니저가 아닌 변혁적 리더가 필요하다.혁신 리더는 다음과 같은 행동에 관여한다.[51]

  • 이상화된 영향:당신의 행동으로 다른 사람을 끌어들이는 능력.그들은 당신이 일을 하는 방식을 좋아하고, 사람들을 대하는 방식을 좋아하고, 문제에 대한 당신의 접근 방식을 좋아한다.카리스마는 종종 이상화된 영향력과 관련이 있다.
  • 영감을 주는 동기:당신의 비전으로 다른 사람들에게 영감을 줄 수 있는 능력.영감을 주는 동기부여로 이끄는 사람들은 추종자들이 가능하다고 믿지 않았던 것들을 성취할 수 있게 해줄 것이다.
  • 지적 자극:다른 사람들이 창의적이 되도록 자극하고 그들이 가지고 있는 선입관에 도전하는 능력.이러한 행동은 리더가 창의성을 경쟁 우위로 활용할 수 있게 한다.
  • 개별화된 고려사항:당신이 이끌기를 원하는 사람들을 진정으로 알 수 있는 능력.이러한 행동은 리더들이 다른 사람들의 잠재력을 충분히 깨닫고 끌어낼 수 있게 한다.

참고 항목

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