제약 이론

Theory of constraints
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제약 이론(TOC)은 관리 가능한 시스템을 매우 적은 수의 제약으로 더 많은 목표를 달성하는 데 제한적이라고 보는 관리 패러다임입니다.항상 적어도1개의 제약이 존재하며, TOC는 포커스 프로세스를 사용하여 제약조건을 식별하고 그 주변의 나머지 조직을 재구성합니다.TOC는 "사슬은 가장 약한 고리보다 강하지 않다"는 일반적인 관용어를 사용합니다.즉, 가장 약한 사람 또는 부품이 항상 손상되거나 파손되거나 적어도 결과에 악영향을 미칠 수 있기 때문에 조직 및 프로세스가 취약하다는 것을 의미합니다.

역사

제약의 이론(TOC)은 Eliyahu M. Goldratt가 1984년 저서 The Goal(목표)에서 소개한 종합적인 관리 철학으로 조직의 지속적인 [1]목표 달성을 지원합니다.Goldratt는 1997년에 출판된 그의 책 Critical Chain에서 이 개념을 프로젝트 관리에 적용했습니다.

유사한 개념의 초기 전파자는 독일의 볼프강 뮤즈(Wolfgang Mewes[2])로, 권력 지향 경영 이론(Machtoriente Führungstheory, 1963년)과 그의 Energo-Kybernetic System(EKS, 1971년, 후에 Engpasskonzentrierte Strate Strategygy(병목록 전략)으로 개명 변경)에 더 중점을 둔 이론으로 변경하였다.볼프강 뮤즈의 출판물은 독일 신문 프랑크푸르터 알게마이네 차이퉁의 출판사 FAZ Verlag를 통해 판매된다.그러나, 제약의 패러다임 이론은 골드랫에 의해 처음 사용되었다.

주요 전제 조건

제약 이론의 기본 전제는 스루풋, 운영 비용 및 재고라는 세 가지 척도의 변화에 따라 조직을 측정하고 제어할 수 있다는 것입니다.재고란 시스템이 판매하려는 물건을 구매하기 위해 투자한 모든 돈을 말합니다.운용비는 인벤토리를 throughput으로 전환하기 위해 시스템이 지출하는 모든 비용입니다.throughput은 시스템이 [3]판매를 통해 수익을 창출하는 비율입니다.

목표 자체에 도달하기 전에 먼저 필요한 조건이 충족되어야 합니다.여기에는 일반적으로 안전, 품질, 법적 의무 등이 포함됩니다.대부분의 기업에서는 수익 창출 자체가 목표입니다.하지만, 많은 조직과 비영리 사업체들에게 있어서, 돈을 버는 것은 목표를 추구하기 위한 필수 조건이다.목표든 필요조건이든 스루풋, 인벤토리 및 운영비용에 기초한 건전한 재무결정을 하는 방법을 이해하는 [3]것은 매우 중요합니다.

5가지 초점 단계

제약의 이론은 목표 지향 시스템에 의한 목표 달성률(즉, 시스템의 처리량)이 적어도 하나의 제약에 의해 제한된다는 전제에 기초한다.

reductio ad furnum에 의한 주장은 다음과 같습니다.시스템이 더 높은 스루풋을 달성하는 것을 방해하는 것이 없다면(즉, 시간 단위로 더 많은 목표 단위), 스루풋은 무한합니다(실제 시스템에서는 불가능).

제약조건을 통과하는 흐름을 증가시켜야 전체적인 throughput을 [1]높일 수 있습니다.

시스템의 목표가 명확히 제시되고 측정값이 정의된다고 가정하면, 단계는 다음과 같습니다.

  1. 시스템의 제약조건을 특정합니다.
  2. 시스템의 제약 조건을 부정 이용하는 방법을 결정합니다.
  3. 다른 모든 것을 위의 결정에 종속시킵니다.
  4. 시스템의 구속을 높입니다.
  5. 경고! 이전 단계에서 구속조건이 해제된 경우 1단계로 돌아가되 관성으로 인해 시스템이 [4]구속되지 않도록 하십시오.

상업조직의 목표는 "현재와 미래에 더 많은 수익을 창출하는 것"[5]이며, 그 측정치는 throughput 회계(throughput, inventory, operating accounting)로 산출됩니다.

5가지 중점 단계는 조직의 제약에 초점을 맞춘 지속적인 개선 노력을 보장하는 것을 목표로 합니다.TOC 문서에서는 이를 지속적인 개선 프로세스(POOGI)라고 부릅니다.

이러한 중점 단계는 아래에 언급된 특정 애플리케이션을 개발하기 위한 주요 단계입니다.

제약

제약이란 시스템이 목표를 달성하지 못하게 하는 모든 것입니다.제약이 나타나는 방법은 여러 가지가 있지만 TOC 내의 핵심 원칙은 수십 개 또는 수백 개의 제약이 없다는 것입니다.적어도 1개는 있지만, 어느 시스템에서나 몇 개밖에 없습니다.구속조건은 시스템 내부 또는 외부일 수 있습니다.시장이 시스템에 제공할 수 있는 것보다 더 많은 것을 요구할 때 내부 제약이 있습니다.이 경우 조직은 제약조건을 발견하고 개방(잠재적으로 제거)하기 위한 5가지 초점 단계를 따르는 데 초점을 맞춰야 합니다.시스템이 시장이 견딜 수 있는 것보다 더 많은 것을 생산할 수 있을 때 외부 제약이 존재합니다.이러한 경우, 조직은 제품 또는 서비스에 대한 더 많은 수요를 창출하기 위한 메커니즘에 초점을 맞추어야 합니다.

(내부) 제약의 종류

  • 기기:현재 장비가 사용되는 방식은 더 많은 판매 가능한 상품/서비스를 생산하는 시스템의 능력을 제한한다.
  • 사람: 숙련된 사람이 부족하면 시스템이 제한됩니다.사람들이 가지고 있는 정신 모델은 제약이 되는 행동을 일으킬 수 있다.
  • 정책: 서면 또는 미필 정책을 사용하면 시스템이 더 이상 작성할 수 없습니다.

제약조건 이론에서의 제약조건의 개념은 수학적 최적화에서 나타나는 제약조건과 유사하지만 다르다.TOC에서는 제약이 시스템 관리를 위한 포커스 메커니즘으로 사용된다.최적화에서 제약 조건은 솔루션의 범위를 제한하기 위해 수학식에 쓰여집니다(X는 5를 초과할 수 없습니다).

주의: 조직은 기기, 인력, 정책 등에 대해 많은 문제를 안고 있습니다(고장은 TOC 개념의 진정한 제약이 아닙니다).이러한 제약은 아무런 문제가 없는 경우에도 조직이 더 많은 스루풋(일반적으로 판매를 통한 수익)을 얻을 수 없도록 하는 제한 요인입니다.

제약의 해소

제약조건의 throughput capacity가 더 이상 시스템의 제한 요소가 아닌 수준까지 상승하면 제약조건이 "해체"된다고 합니다.제한 계수는 이제 시스템의 다른 부분이거나 시스템의 외부(외부 구속조건)일 수 있습니다.이것은 고장과 혼동해서는 안 된다.

버퍼

버퍼는 제약 이론 전체에서 사용됩니다.이들은 종종 5가지 초점 단계의 악용 및 하위 단계의 일부로 발생합니다.버퍼는 지배적인 제약조건 앞에 배치되므로 제약조건이 고갈되지 않습니다.다운스트림 장애로 인해 제약조건의 출력이 차단되지 않도록 버퍼도 제약조건의 배후에 배치됩니다.이와 같이 사용되는 버퍼는 시스템의 나머지 부분에서의 변화로부터 제약조건을 보호하며, 제약조건의 전후에서 처리시간의 정상적인 변동과 때때로 업셋(머피)을 가능하게 합니다.

버퍼는 워크센터 전에 물리 객체의 뱅크로서 해당 워크센터에서 처리되기를 대기할 수 있습니다.버퍼는, 작업이 제약에 도달하기 전의 시간과 같이, 최종적으로는 시간을 벌기 때문에, 시간 버퍼로서 구두로 사용되는 경우가 많습니다.제한 전 시간 큐에는 항상 충분한(과다하지 않은) 작업이 있어야 하며, 제한 후 적절한 오프로드 공간이 있어야 합니다.

버퍼는 Kanban 시스템의 모든 워크센터 앞에 있는 작은 작업 큐가 아닙니다.다만, 조립 라인을 주요 제약으로 간주하는 경우는 비슷합니다.이론의 전제조건은 시스템에서 하나의 제약조건으로 시스템의 다른 모든 부분이 제약조건에서 작업을 따라잡기 위한 충분한 용량을 갖추고 있어야 하며 시간이 손실되었을 경우 이를 따라잡기 위한 것입니다.균형 잡힌 선에서 칸반이 지지하는 것처럼 하나의 워크센터가 버퍼가 허용하는 기간보다 오래 다운되면 시스템 전체가 그 워크센터가 복구될 때까지 기다려야 한다.TOC 시스템에서 작업이 위험한 유일한 상황은 구속조건이 처리할 수 없는 경우(오동작, 질병 또는 시간 버퍼로 보호할 수 없는 문제가 발생한 경우)입니다.

따라서 버퍼 관리는 제약 이론의 중요한 속성을 나타냅니다.버퍼를 적용하는 방법은 여러 가지가 있지만 가장 많이 사용되는 것은 버퍼를 녹색(OK), 노란색(주의), 빨간색(액션 필요)의 3가지 색으로 지정하는 시각 시스템입니다.이러한 가시성을 생성하면 시스템 전체가 전체적인 방식으로 제약의 필요성에 따라 정렬되고 종속될 수 있습니다.이는 또한 모든 사람이 접근할 수 있는 중앙 수술실에서 매일 수행할 수 있습니다.

식물의 종류

TOC 용어집에는 주로 네 가지 유형의 식물이 있습니다.페이지 하단에서 상단으로 재료의 흐름을 그리면 4가지 유형이 나옵니다.시스템을 통과하는 일반적인 재료 흐름을 지정하고 일반적인 문제를 찾아야 하는 위치에 대한 힌트를 제공합니다.이러한 유형의 분석은 V, A, T 및 I의 아래쪽 모양을 사용하여 식물의 유형을 설명하기 때문에 VATI 분석이라고[6] 한다.이 네 가지 유형은 대규모 시설(예: "V 식물에 먹이를 주는 식물")에서 여러 가지 방법으로 결합할 수 있다.

  • V플랜트:재료의 일반적인 흐름은 1대 다입니다. 예를 들어, 하나의 원재료를 사용하여 많은 최종 제품을 만들 수 있는 공장입니다.대표적인 예로 육류 제조 공장이나 철강 제조업체가 있습니다.V 플랜트의 주요 문제는 "도둑질"이며, 여기서 한 작업(A)은 다른 작업(B)을 의미하는 분기점 "스틸링" 재료 바로 뒤에 있습니다.일단 A에 의해 가공된 자재는 중대한 재작업 없이 B를 통해 반송되어 실행될 수 없습니다.
  • A플랜트:재료의 일반적인 흐름은 많은 하위 어셈블리가 최종 어셈블리를 위해 모이는 공장처럼 다대일입니다.A 플랜트의 주요 문제는 각각이 적절한 시간에 최종 조립점을 공급하도록 수렴 라인을 동기화하는 것입니다.
  • T플랜트:일반적인 흐름은 I 플랜트의 흐름(또는 여러 개의 라인이 있음)이며, 여러 개의 어셈블리(다대다)로 분할됩니다.제조된 대부분의 부품은 여러 어셈블리에 사용되며 거의 모든 어셈블리는 여러 부품을 사용합니다.컴퓨터와 같은 맞춤형 장치가 좋은 예입니다.T플랜트는 A플랜트의 동기화 문제(일부 부품은 조립할 수 없음)와 V플랜트의 도난 문제(일부 조립품은 다른 조립품에 사용되었을 수 있는 부품을 훔치는 문제)를 모두 겪고 있습니다.
  • I-plant: 재료는 조립 라인 등 시퀀스로 흐릅니다.주요 작업은 일련의 사건(일대일)으로 수행됩니다.구속조건은 가장 느린 작업입니다.

위의 목록에서 비물질 시스템의 경우 물리적 흐름 대신 작업 흐름 또는 프로세스의 흐름을 그려 유사한 기본 V, A, T 또는 I 구조에 도달할 수 있음을 추론할 수 있습니다.예를 들어, 프로젝트는 A자형 작업 시퀀스이며, 제공된 제품(예: 프로젝트의 의도된 결과)으로 마무리됩니다.

적용들

중점 단계인 이 지속적인 개선 프로세스는 제조, 프로젝트 관리, 공급망/유통에서 생성된 특정 솔루션에 적용되었습니다.그 외의 툴(주로 「사고 프로세스」)에 의해서, 마케팅, 영업, 재무 분야에서의 TOC 애플리케이션도 도입되었습니다.각 영역에 적용되는 솔루션을 다음에 나타냅니다.

운용

제조 운영 및 운영 관리에서 솔루션은 자재를 시스템에 밀어 넣는 것이 아니라 시스템을 통해 자재를 끌어당기는 것을 추구합니다.주로 사용되는 방법은 드럼버퍼로프(DBR)[7]와 간이드럼버퍼로프(S-DBR)[8]라고 불리는 변형입니다.

드럼버퍼로프는 시스템의 출력이 시스템의 제약에 따른 출력과 동일할 수 있다는 사실에 기초한 제조실행방법론이다.제약이 처리할 수 있는 것보다 더 많은 제품을 생산하려는 시도는 [9]과잉 재고로 이어질 뿐입니다.이 메서드는 세 가지 컴포넌트의 이름을 따서 명명되었습니다.드럼은 공장의 물리적 제약이 작동하는 속도입니다. 즉, 전체 시스템의 생산 능력을 제한하는 작업 센터, 기계 또는 운영입니다.나머지 식물들은 북소리에 따라 움직인다.드럼에서의 스케줄은 시스템이 무엇을 생산해야 하는지, 어떤 순서로 생산해야 하는지, 얼마나 생산해야 [10]하는지를 결정합니다.그들은 드럼이 작동하도록 하고 드럼이 처리한 모든 것이 낭비되지 않도록 합니다.

이 버퍼는 드럼을 보호하므로 드럼은 항상 드럼으로 작업이 흐릅니다.DBR의 버퍼는 제품 흐름의 재료에 필요한 설정 및 공정 시간을 초과하는 추가 리드 타임을 제공합니다.이러한 버퍼는 재료의 양이 아닌 측정 단위로 시간을 가지기 때문에 드럼에 주문이 있을 것으로 예상되는 시간에 따라 priority 시스템이 엄격하게 동작합니다.각 워크오더에는 계산할 수 있는 나머지 버퍼 상태가 있습니다.이 버퍼 상태에 따라 워크오더는 빨강, 노랑, 초록으로 컬러 코딩할 수 있습니다.빨간색 순서는 가장 높은 우선순위를 가지며, 우선 버퍼에 가장 많이 침투한 후 노란색과 녹색 순으로 처리되어야 합니다.시간이 경과함에 따라 이 버퍼 상태가 변화하고 특정 워크오더에 할당되어 있는 색상이 [11][12]변화할 수 있습니다.

종래의 DBR에서는, 통상, 시스템의 몇개의 포인트(제약, 동기 포인트, 출하시)에서 버퍼가 요구되고 있었습니다.S-DBR은 출하 시에 버퍼를 가지고 있으며, 로드 플래닝 [13]메커니즘을 통해 드럼 전체의 작업 흐름을 관리합니다.

로프는 공장의 작업 방출 메커니즘입니다.주문은 제약에 의해 처리되기 전에 한 번의 "버퍼 타임"에 작업장으로 보내집니다.즉, 버퍼가 5일일일 경우 주문은 제약조건에서 5일 전에 해방됩니다.이 버퍼 시간보다 빨리 시스템에 작업을 투입하면 처리 중인 작업이 너무 많이 발생하고 시스템 [14]전체가 느려질 수 있습니다.

고속 자동 생산 라인

자동화된 생산 라인은 태스크에 특화된 자동화 솔루션을 도입함으로써 높은 throughput 속도와 출력량을 달성합니다.이러한 기계는 설계와 구조에 따라 속도와 용량이 다르므로 효율 수준이 달라집니다.

대표적인 예가 음료 산업에서 자동화된 생산 라인을 사용하는 것입니다.충전 시스템은 일반적으로 1차 용기 충전부터 2차 포장 및 [15]팔레트화까지 전체 병입 프로세스의 일부를 실행하는 여러 대의 기계가 있습니다.

스루풋을 최대화하기 위해 생산라인에는 일반적으로 설계된 제약조건이 있습니다.이 제약은 일반적으로 회선상에서 가장 느리고 비용이 많이 드는 머신입니다.라인의 전체적인 throughput은 이 기계에 의해 결정됩니다.다른 모든 기계들은 더 빨리 작동할 수 있고 컨베이어로 연결됩니다.

컨베이어는 보통 제품을 완충하는 기능을 가지고 있습니다.컨베이어는 구속 이외의 기계에서 정지 시 제품을 완충하여 구속 기계를 계속 가동시킬 수 있습니다.

일반적인 라인 설정은 통상적인 동작 시에 구속기계의 업스트림 컨베이어는 항상 풀로 동작하여 구속기계의 기아 방지를 도모하고 다운스트림 컨베이어는 빈 상태로 동작하여 구속기계의 백업을 방지한다.전체적인 목적은 기계의 사소한 정지가 구속조건에 영향을 미치지 않도록 하는 것입니다.

이러한 이유로 시스템이 제약에서 벗어나면 이전 시스템보다 더 빠르게 실행될 수 있으며 이로 인해 V [citation needed]곡선이 생성됩니다.

서플라이 체인(supply-chain)

일반적으로 서플라이 체인(supply-chain)의 해결책은 재고 흐름을 만들어 가용성을 높이고 잉여를 제거하는 것입니다.

TOC 디스트리뷰션솔루션은, 서플라이 체인(supply-chain)내의 단일의 링크에 대처하는 경우에 유효합니다.시스템이 많은 다른 기업으로 구성되어 있는 경우에서도 마찬가지입니다.TOC 유통솔루션의 목적은 재고 부족과 잉여로 인한 물동량의 차질을 줄임으로써 비상한 가용성에 기초한 경쟁우위를 확립하는 것이다.

이 방법에서는 몇 가지 새로운 규칙을 사용하여 기존보다 적은 인벤토리로 가용성을 보호합니다.

  1. 인벤토리는 가능한 한 소스에 가까운 집약 포인트로 보관됩니다.이 접근방식은 집약 포인트에서 원활한 수요를 보장하므로 필요한 재고량이 상대적으로 줄어듭니다.집계된 재고를 보유하고 있는 유통 센터는 주문 제조 업체보다 훨씬 더 빠르게 공급망에서 다음 링크로 상품을 배송할 수 있습니다.
  2. 이 규칙을 준수하면 주문 제작자가 재고 제작으로 전환될 수 있습니다.집계 지점에 추가된 인벤토리는 인벤토리 감소량 다운스트림보다 훨씬 적습니다.
  3. 모든 저장 위치에서 초기 인벤토리 버퍼가 설정되어 해당 위치에서 인벤토리의 상한을 효과적으로 작성합니다.버퍼 크기는 평균 보충 시간("RT") 내의 최대 예상 소비량과 같으며, 배송이 지연될 경우 보호할 추가 재고량과 같습니다.즉, 한 장소에 더 많은 재고를 보유하는 것은 더 많은 재고를 주문하고 받을 수 있기 전에 소비할 수 있는 금액보다 더 많은 재고를 보유하는 것이 유리하지 않다.일반적으로 이러한 버퍼의 보유가치의 합계는 현재 관측된 평균 인벤토리 수준보다 25~75% 적습니다.
    1. 보충시간(RT)은 배송 후 첫 번째 소비 후 주문 전 지연과 주문 후 주문된 상품이 주문 장소에 도착할 때까지의 지연의 합계입니다.
  4. 버퍼가 확립되면 인바운드 수량(이미 주문되었지만 아직 수신되지 않음)과 수중에 있는 수량이 버퍼 크기 이상인 한 보충 오더는 발행되지 않습니다.이 규칙을 따르면 잉여 재고는 소비 시 블리딩됩니다.
  5. 어떤 이유로든 수중에 인바운드 인벤토리가 버퍼보다 적은 경우, 주문은 가능한 한 빨리 이루어지며 인바운드 인벤토리를 늘려 Hand + Inbound = Buffer와의 관계가 유지됩니다.
  6. 수요 및 보충 속도가 변경되어도 버퍼 크기가 올바르게 유지되도록 하기 위해 버퍼 관리라고 하는 간단한 재귀 알고리즘이 사용됩니다.풀 RT의 경우 온핸드 인벤토리 레벨이 버퍼의 3분의 1에 있는 경우 버퍼는 3분의 1로 감소합니다(규칙 3을 잊지 마십시오.또는 보유 인벤토리가 버퍼의 하위 1/3에 너무 오래 있을 경우 버퍼가 3분의 1씩 증가합니다(규칙 4를 잊지 마십시오.'너무 길다'의 정의는 필요한 서비스레벨에 따라 변경될 수 있지만 경험의 법칙은 RT의 20%입니다.버퍼를 다운보다 위로 쉽게 이동시키는 것은 잉여에 의한 손상보다 부족에 의한 손상이 보통 더 크기 때문에 지원됩니다.

위와 같이 인벤토리를 관리한 후에는 RT, 지연 배송, 공급업체 최소 주문 수량(SKU 단위 및 주문 단위) 및 고객 주문 배치를 줄이기 위한 지속적인 노력을 기울여야 합니다.이러한 영역을 개선하면 버퍼 관리의 적응성 덕분에 가용성과 인벤토리 전환이 모두 자동으로 개선됩니다.

TOC에 따라 인벤토리를 관리하는 저장소는 TOC 이외의 고객(내부든 외부든 공급망 내의 다운스트림 링크)이 TOC 프로세스에 따라 인벤토리를 관리하는 데 도움이 됩니다.이러한 유형의 도움말은 벤더 관리 인벤토리(VMI)의 형태를 취할 수 있습니다.TOC 배포 링크는 버퍼 크기 조정 및 관리 기술을 고객의 인벤토리로 확장합니다.이를 통해 고객의 요구를 완화하고 SKU별 주문 크기를 줄일 수 있습니다.VMI를 통해 공급업체와 고객 모두의 가용성과 재고 회전율이 향상됩니다.TOC 이외의 고객에게 있어서의 메리트는, 고객에게 보다 충실하고 업스트림 링크에 보다 많은 비즈니스를 제공할 수 있도록 하는 것으로써, 경쟁 우위성을 살린다는 목적을 만족시키기에 충분합니다.최종 소비자가 더 많이 구매하면 전체 공급망에서 더 많이 판매됩니다.

한 가지 주의사항을 고려해야 합니다.처음에는 일시적으로만 공급망 또는 특정 링크가 시스템 잉여 재고를 판매함에 따라 판매가 감소할 수 있습니다.그러나 가용성 향상에 따른 매출 상승이 상쇄 요인이다.현재의 흑자와 부족 수준은 각각의 경우를 다르게 만든다.

재무 및 회계

재무 애플리케이션에 적용되는 전체적인 사고를 스루풋 [16]회계라고 합니다.throughput 회계는 투자와 운영상의 변화가 비즈니스 스루풋에 미치는 영향을 검토해야 한다고 제안합니다.그것은 원가 회계의 대안이다.

재무 및 회계에 대한 TOC 뷰의 주요 척도는 throughput, 운영 비용 및 투자입니다.throughput은 매출액에서 "완전 가변 비용"을 뺀 값으로 계산됩니다.여기서 완전 가변 비용은 보통 [17]: 13–14 판매된 아이템을 만드는 데 사용되는 원자재 비용으로 계산됩니다.

프로젝트 관리

이 [18]분야에서는 CCPM(Critical Chain Project Management)이 이용되고 있습니다.CCPM은 모든 프로젝트가 A 플랜트처럼 보인다는 생각에 기초하고 있습니다.모든 활동은 최종 성과물로 수렴됩니다.따라서 프로젝트를 보호하려면 동기화 포인트를 보호하는 내부 버퍼와 프로젝트 전체를 보호하는 최종 프로젝트 버퍼가 있어야 합니다.

마케팅 및 판매

TOC는 원래 제조 및 물류 분야에 주력했지만 영업 관리 및 마케팅 분야로 확대되었습니다.판매 프로세스 [19]엔지니어링 분야에서 그 역할을 분명히 인정받고 있습니다.효과적인 판매 관리를 위해 드럼 버퍼 로프를 영업 프로세스에 적용할 수 있습니다(아래 판매 프로세스 책 참조 리엔지니어링 참조 참조).이 기술은 제약이 판매 프로세스 자체에 있거나 깔때기 관리 및 환산율에 대한 [citation needed]토픽을 포함하는 효과적인 판매 관리 기술을 원하는 경우에 적합합니다.

사고 과정

주요 기사:사고 과정(제약 이론)

사고 프로세스는 관리자가 프로젝트를 시작하고 실행하는 단계를 진행하는 데 도움이 되는 도구 세트입니다.논리 흐름에서 사용하는 경우 구매 프로세스를 수행하는 데 도움이 됩니다.

  1. 문제에 대한 동의를 얻다
  2. 해결책의 방향에 대한 합의를 얻다
  3. 솔루션이 문제를 해결한다는 동의를 얻다
  4. 잠재적인 부정적인 영향을 극복하는 데 동의합니다.
  5. 구현에 관한 모든 장애물을 극복하는 데 동의

TOC 실무자들은 이러한 문제를 변화에 대한 저항의 층을 통과하는 작업이라고 언급하기도 합니다.

최근, 현재 현실 나무([20]CRT)와 미래 현실 나무(FRT)가 논쟁적인 학술 논문에 적용되었다.

제조 접근법(Goldratt & Cox, 목표: 지속적인 개선의 과정, 1992년)으로 시작되었지만, Goldratt의 제약 이론(TOC) 방법론은 현재 하드 과학에 강력한 기반을 둔 시스템 방법론으로 간주되고 있습니다(Mabin, 1999년).TOC 방법론 전체를 뒷받침하는 '생각 프로세스'는 수렴적 사고와 종합을 위한 도구를 통해 제약조건을 식별하고 관리하고 조직의 지속적인 개선과 변화를 유도한다(Detmer H., 1998).

변화의 과정에는 핵심 이슈, 즉 목표에 대한 목표와 수단을 식별하고 수용해야 합니다.이 포괄적인 논리 툴 세트는 개인, 그룹 또는 조직의 탐색, 솔루션 개발 및 솔루션 구현에 사용할 수 있습니다.각 도구에는 목적이 있으며 거의 모든 도구를 독립적으로 사용할 수 있습니다(Cox & Spencer, 1998).이러한 사고 도구는, 연속하는 「저항층」에 대처해 커뮤니케이션을 가능하게 하기 위해 설계되어 있기 때문에, 그룹의 「바이 인」을 용이하게 할 수 있다.CRT(현재 현실 트리)는 현재 상황의 바람직하지 않은 영향을 나타내지만, FRT(미래 현실 트리), NBR(부정적 분기)는 사람들이 자신의 행동의 가능한 결과를 계획하고 이해하는 데 도움을 준다.PRT(Prequirement Tree)와 TRT(Transition Tree)는 일괄적으로 구매하여 구현 단계에 도움이 되도록 설계되었습니다.이러한 도구 또는 다이어그램의 논리적 구성은 이러한 도구를 사용하여 모델링된 인과 관계를 검증하는 데 사용되는 필수 조건 논리, 충분한 원인 논리 및 엄격한 논리 규칙이다(Detmer W., 2006).

이러한 툴의 개요, 툴의 답변에 도움이 되는 질문 및 사용되는 관련 논리구조를 다음 표에 나타냅니다.

충분한 생각

"만약…………"

 필요한 생각

"그렇게 하기 위해서는..."

무엇을 바꿀까요? 현재 리얼리티 트리
뭘로 바꿀까요? 미래 리얼리티 트리

마이너스 브랜치 예약

증발하는 구름
어떻게 바꿀까? 이행 트리 전제 조건 트리

TOC의 사고 프로세스 도구: 이러한 툴의 사용은 조직이 본질적으로 단순하다는 TOC의 기본 신념에 기초하고 있습니다.a) 본질적인 조화(윈–윈 솔루션 가능)c)는 본질적으로 우수하고(인력은 우수하며 (사람과 조직은) 잠재력이 있습니다.(Goldratt E., 2009).Jelena Fedurko(Fedurko, 2013)는 "Through the clouds to solutions"라는 책에서 TP 도구의 주요 적용 분야는 다음과 같이 기술하고 있습니다.

  • 사고 및 학습 스킬을 창조하고 강화한다.
  • 보다 나은 의사결정을 하기 위해
  • 결과를 파악하여 자신의 행동에 대한 책임을 기른다.
  • 보다 자신 있게 충돌에 대처하고 윈윈 결과를 얻기 위해
  • 바람직하지 않은 결과를 초래하는 행동을 바로잡다
  • 원하는 결과를 얻기 위한 조건 평가 지원
  • 피어 메디에이션에 도움이 되다
  • 부하와[citation needed] 상사의 관계를 보조하다

개발 및 실무

TOC는 Goldratt에 의해 시작되었으며, Goldratt는 사망할 때까지 TOC의 발전과 실천의 원동력이었습니다.전 세계에는 개인과 소규모 기업의 네트워크가 느슨하게 결합되어 있다.TOC는 "제약 관리"라고도 합니다.TOC는 강력한 성장 철학을 가진 지식의 집합체입니다.

비판

TOC에 대한 비판은 다음과 같습니다.

드럼 버퍼 로프의 차선성 주장

TOC는 선형 프로그래밍 [21]기법에 비해 양호하지만 D.오클랜드 대학의 Trietch는 DBR 방법론이 경쟁 [22][23]방법론보다 열등하다고 주장한다.Getulio Vargas Foundation의 Linhares는 최적의 제품 혼합을 확립하기 위한 TOC 접근법이 P=NP임을 [24]의미하기 때문에 최적의 결과를 도출할 가능성이 낮다는 것을 보여주었다.

미승인채무

Duncan(Steyn이 [25]인용)은 TOC가 1950년대에 Forrester에 의해 개발된 시스템 다이내믹스와 제2차 세계대전으로 거슬러 올라가는 통계 프로세스 제어로부터 많은 것을 차용하고 있다고 말합니다.그리고 노린 스미스와 맥키는 TOC에 관한 독자적인 보고서에서 TOC의 몇 가지 주요 개념이 "수십 [17]: 149 년 동안 경영 회계 교과서에서 주제가 되어 왔다"고 지적했습니다.또한[citation needed] Goldratt의 책에서는 TOC가 40년 이상의 경영과학 연구 및 실무, 특히 프로그램 평가 및 리뷰 기법/크리티컬 패스 방법(PERT/CPM)과 적시 전략에서 차용한 것을 인정하지 않는다고 주장되고 있습니다.

이러한 비판에 대한 반박은 Goldratt의 "제한의 이론이란 무엇이며 어떻게 구현되어야 하는가?"와 그의 오디오 프로그램인 "Beyond The Goal"에서 제공됩니다.이 중에서 Goldratt는 학문과학의 역사에 대해 논하고, 다양한 분야의 장단점을 비교하며, 사고 과정과 중요한 연쇄 방법론의 정보와 영감의 출처를 인정합니다.지금은 사라진 제약 이론 저널에 실린 기사는 기초 자료를 참조했다.Goldratt는 기사를 발표하고[26] "거인의 어깨 위에 서다"라는 제목으로 강연을 했는데[27], 이 제목에서 그는 제약 이론의 많은 핵심 아이디어에 대한 공로를 인정했습니다.Goldratt는 여러 개선 방법 간의 상관관계를 보여주기 위해 여러 차례 노력해왔다.

Goldratt는 Optimum Performance Training [28]시스템에 사용한 알고리즘을 공개하지 않는 등 이론의 개방성이 부족하다는 비판을 받아 왔습니다.어떤 사람들은 그의 이론, 도구, 기술 중 많은 것들이 공공의 영역에 속하지 않고 오히려 그의 아이디어로 이익을 얻는 그의 틀의 일부라고 그를 비과학적이라고 본다.Gupta and Snyder(2009)에 따르면, 오늘날 진정한 경영철학으로 인식되고 있지만, TOC는 아직 학술 문헌에서 그 효과를 입증하지 못했기 때문에 널리 인정받는 이론이라고 할 수 있는 학술적 가치가 있다고는 할 수 없다.TOC는 구현과 재무 [29]실적 개선 사이의 연관성을 입증하는 더 많은 사례 연구를 필요로 합니다.Nave(2002)는 TOC가 종업원을 고려하지 않고 생산 프로세스에서 종업원의 능력을 강화하지 못한다고 주장한다.또한 TOC는 실패한 정책을 [30]제약으로 다루지 못한다고 말합니다.이와는 대조적으로 Mukherjee와 Chatterjee(2007)는 Goldratt의 작업에 대한 비판의 대부분은 그의 작업에 대한 엄격함의 결여에 초점이 맞춰져 있지만, 병목현상의 접근방식은 [31]이 문제의 두 가지 다른 측면이라고 할 수 없다고 말합니다.

인정 및 교육

TOCICO(Theory of Constraints International Certification Organization)는 일관된 능력 기준을 보장하기 위해 시험을 설정하는 독립적인 비영리 단체입니다.그것은 학술 및 산업 전문가 위원회에[32][non-primary source needed] 의해 감독된다.매년 열리는 국제회의도 개최하고 있다.이러한 컨퍼런스에서 발표된 작업은 현재 지식의 핵심 저장소를 구성합니다.

「 」를 참조해 주세요.

레퍼런스

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추가 정보

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외부 링크