린 스타트업

Lean startup
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린 스타트업은 제품 개발 주기를 단축하고 제안된 비즈니스 모델이 실행 가능한지 여부를 신속하게 파악하는 것을 목표로 하는 비즈니스 및 제품 개발을 위한 방법론입니다. 이는 비즈니스 히포테시스 중심 실험, 반복 제품 출시 및 검증된 학습의 조합을 통해 달성됩니다.린 스타트업은 직감보다는 고객 피드백을, 계획보다는 유연성을 강조합니다.이 방법론을 통해 기존 제품 개발 방법보다 더 자주 장애로부터 복구할 수 있습니다.[1]

린 스타트 업 방법론의 중심 가정이 있을 때 회사는 반복적으로 건물 제품이나 서비스에 고객의 요구를 충족시키기 위해 자신의 시간 투자한 회사와 최초 사업 자금과 비싼 제품은 발사 및 금융의 실패의 많은 양의 필요성 피하다 시장 위험을 줄일 수 있다.[2][3]론칭까지 이어지는 사건은 새로운 비즈니스의 성패를 좌우할 수 있지만, 그 목적을 염두에 두고 시작하는 것이 중요합니다.즉, 비즈니스의 성장 방향과 이를 [4]실현하기 위해 필요한 모든 요소를 어떻게 배치해야 하는지 생각하는 것입니다.

개요

린 제조 및 린 소프트웨어 개발의 원칙과 마찬가지로 린 스타트업 방법론은 기업의 초기 단계에서 낭비를 없애고 가치 창출 관행을 증가시켜 많은 외부 자금과 정교한 비즈니스를 필요로 하지 않고 회사가 성공할 수 있는 가능성을 높이는 것을 목표로 합니다.또는 완벽한 [5]제품일 수도 있습니다.제품 또는 서비스 개발 중 고객의 피드백은 린 스타트업 프로세스에서 필수적이며, 소비자가 [6]원하지 않는 기능 또는 서비스를 설계하는 데 시간을 투자하지 않습니다.이 작업은 주로 주요 성능 지표와 지속적인 [3][7][8]도입 프로세스를 사용하는 두 가지 프로세스를 통해 수행됩니다.

신생 기업이 전체 투자를 하나의 제품 또는 서비스의 성공에 의존할 수 없는 경우, 린 스타트업 방법론에서는 아직 완성되지 않은 최소한의 실행 가능한 제품을 출시함으로써 기업은 고객의 피드백을 활용하여 제품 또는 서비스를 특정 요구에 맞게 더욱 맞춤화할 수 있다고 제안합니다.고객으로부터 [3][5]보호받고 있습니다.

린 스타트업의 방법론에서는 「리안은 기업의 자금 조달액과는 관계가 없다」라고 단언하고 있습니다.대신 소비자의 구체적인 수요와 가능한 [9]한 적은 자원을 사용하여 수요를 충족시키는 방법을 평가하는 것과 관련이 있습니다.

전구체

린 제조

린 제조의 합리화된 생산 시스템을 설명하기 위해 린이라는 단어를 사용하는 것은 1990년 출판된 The Machine That Changed the [10][11]World에 의해 대중화되었습니다.오노 타이이치(大野太一)가 개척한 도요타 생산 시스템은 1951년 [11]일본에 도입된 TWI 프로그램 등의 혁신과 1900년대 초반부터 헨리 포드가 사용해 온 흐름 원리를 결합했다.

린 제조 시스템은 최종 고객을 위한 가치 창출 이외의 목표를 위해 자원 지출을 낭비하는 것으로 간주하고 지속적으로 이러한 낭비를 제거할 수 있는 방법을 모색합니다.특히 이러한 시스템은 다음 사항에 중점을 두고 있습니다.

  • 조립 라인 전체의 재고를 최소한으로 억제합니다.
  • Kanban 카드를 사용하여 생산에 필요한 입력이 필요한 경우에만 신호를 보내고, 이를 통해 조립 폐기물(재고)을 줄이고 생산성을 [12]높입니다.
  • 조립 중 오류 또는 결함을 가능한 한 조기에 즉시 품질관리 체크포인트에서 확인하여 결함 제품을 [13]개발하는 데 최소의 시간이 소비되도록 해야 한다.
  • 공급업체와 긴밀한 관계를 유지하여 고객의 요구를 파악합니다.

린 제조는 나중에 린 소프트웨어 개발로 소프트웨어에 적용되었습니다.

고객 개발

린 스타트업 방법론은 실리콘밸리 시리얼 기업가 출신의 학자인 스티브 블랭크의 고객 개발 방법론을 기반으로 합니다.그의 책 "현상으로 가는 네 가지 단계"에서:성공적인 전략은(2005년, 5번째 판 2013년)을 따다 판매할 제품의, 블랭크. 대신에 그는 스타트 업들 그가"고객들과 그들의 문제에 대해 초 개발 과정에 가능한 학습"을 강조한다"고객 개발",라고 부른 것에 초점을 맞추어야 한다고 주장했다 제품 개발에 대한 좁은 강조의 함정 지적했다.[14]:12 Blank의 고객 개발 방법론은 다음 4단계를 [14]: 16–19 제안했습니다.

  1. 고객 발굴은 문제의 성격, 제품 또는 서비스 솔루션에 대한 관심, 비즈니스 실행 가능성에 대한 가설을 테스트합니다.
  2. 고객 검증은 고객의 구매를 통해 비즈니스 실행 가능성을 테스트하고, 그 과정에서 실적이 있는 반복 가능한 판매 프로세스인 "영업 로드맵"을 작성합니다.고객 발굴과 고객 검증은 비즈니스 모델을 확증합니다.
  3. 고객 창출은 고객 획득을 통한 확장, 사용자 수요 창출 및 회사의 판매 채널로 유도함으로써 비즈니스 계획을 실행합니다.
  4. 회사 빌딩은 회사의 부서와 운영을 공식화하고 표준화합니다.

2013년 Harvard Business Review에 게재된 기사에서 Steve Blank는 린 스타트업 방법론이 Ian C와 같은 사람들의 작업에서 영감을 얻었다고 설명했습니다.McMillan과 Rita Gunther McGrath는 발견 중심 계획이라는 기술을 개발했습니다.[15] 이것은 계획에 기업가적 사고방식을 가져오려는 시도였습니다.

원칙

기업가 Eric Ries는 블로그 및 저서 The Lean Startup에서 다음과 같이 린 스타트업의 핵심 원칙을 특정 용어를 사용했습니다.

사용 가능한 최소 제품

최소 실행 가능한 제품(MVP)은 "팀이 최소한의 노력으로 고객에 대한 검증된 학습을 최대한 수집할 수 있는 신제품 버전"입니다(파일럿 [16][17][18]실험과 유사).MVP의 목표는 기본적인 비즈니스 가설(또는 신념의 비약)을 테스트하고 기업가가 가능한 [16]한 빨리 학습 과정을 시작할 수 있도록 돕는 것입니다.

예를 들어, Ries는 Zappos의 설립자인 Nick Swinmurn이 고객이 온라인에서 [16]: 57–58 신발을 구매할 준비가 되어 있고 기꺼이 구매한다는 가설을 테스트하고 싶어했다고 언급했다.웹사이트와 신발의 큰 데이터베이스를 구축하는 대신, 스윈먼은 지역 신발 가게에 접근하여 재고 사진을 찍고, 사진을 온라인에 올리고, 판매를 마친 후 가게에서 신발을 정가에 구입하여 고객에게 직접 배송했다.Swinmurn은 고객 수요가 존재하며,[16]: 57–58 Zappos는 온라인에서 신발을 판매하는 모델을 바탕으로 10억 달러 규모의 사업으로 성장할 것이라고 추정했다.

지속적인 도입(소프트웨어 개발 전용)

지속적인 도입은 지속적인 제공과 마찬가지로 "어플리케이션용으로 작성된 모든 코드가 즉시 운영 환경에 도입됨" 프로세스로, 결과적으로 사이클 [19]타임이 단축됩니다.Ries는 그와 함께 일했던 회사들 중 일부는 새로운 코드를 하루에 [19]50번씩 실전 가동에 도입한다고 말했습니다.IMVU의 [16][20]초기 엔지니어이자 Ries의 동료 중 한 명인 Timothy Fitz가 이 용어를 만들었습니다.

분할 테스트

스플릿 테스트 또는 A/[16]B 테스트는 "제품의 다른 버전을 동시에 고객에게 제공하는" 실험입니다.분할 테스트의 목적은 두 그룹 간의 동작 차이를 관찰하고 각 버전이 실행 가능한 메트릭에 미치는 영향을 측정하는 것입니다.

A/B 테스트가 시리얼 방식으로 잘못 수행될 수 있습니다.이 테스트에서는 1주일의 사용자 그룹이 1개의 버전의 제품을 보고 다음 주의 사용자가 다른 버전을 볼 수 있습니다.외부 이벤트는 한 기간에 사용자의 행동에 영향을 미칠 수 있지만 다른 기간에는 영향을 미치지 않기 때문에 이는 결과의 통계적 타당성을 저하시킵니다.예를 들어, 여름과 겨울에 두 가지 아이스크림 맛을 연속적으로 테스트하면 겨울 동안 수요가 현저하게 감소하는데, 그 감소는 주로 날씨와 관련이 있고 맛 제공과는 관련이 없다.

A/B 테스트를 잘못하는 또 다른 방법은 임의의 비랜덤 방법을 사용하여 사용자를 제품의 하나 또는 다른 A/B 버전에 할당하는 것입니다.

실행 가능한 지표

실행 가능한 측정 기준은 정보에 입각한 비즈니스 결정과 후속 [16][21]조치로 이어질 수 있습니다.이는 "가능한 한 로지스틱"을 제공하지만 비즈니스의 주요 추진 요인을 정확하게 반영하지는 않는 수치인 허영지표와는 대조적입니다.

한 회사의 배니티 지표는 다른 회사의 실행 가능한 지표가 될 수 있습니다.예를 들어, 금융 시장용 웹 기반 대시보드를 만드는 전문 회사는 1인당 웹 페이지[8] 조회 수를 페이지 조회 수를 기준으로 하지 않기 때문에 해당 웹 페이지 조회 수를 허영 지표로 볼 수 있습니다.그러나 광고를 게재한 온라인 매거진은 페이지뷰가 수익과 직접 관련되어 있기 때문에 웹페이지뷰를 주요 지표로 볼 수 있습니다.

배니티 메트릭의 전형적인 예로는 "1일당 얻은 신규 사용자 수"가 있습니다.하루에 많은 사용자가 획득하는 것은 어느 회사에나 유익하다고 생각되지만, 고가의 광고 캠페인을 통해 각 사용자를 획득하는 비용이 사용자당 획득하는 수익보다 훨씬 높으면 더 많은 사용자가 획득하는 것은 곧 파산으로 이어질 수 있습니다.

피벗

피벗은 "성장의 [16]제품, 전략 및 엔진에 대한 새로운 기본 가설을 테스트하도록 설계된 구조화된 경로 수정"입니다.피벗을 채용하고 있는 기업의 주목할 만한 예는 Groupon입니다.이 회사가 처음 시작했을 때는 The [2]Point라고 불리는 온라인 활동 플랫폼이었습니다.트랙션을 거의 받지 못한 창업자들은 WordPress 블로그를 개설하고 건물 [2]로비에 위치한 피자집을 위한 첫 쿠폰 프로모션을 시작했다.비록 그들은 겨우 20번의 상환을 받았지만, 설립자들은 그들의 아이디어가 중요하다는 것을 깨달았고, 사람들에게 그룹 [2]행동을 조정할 수 있는 능력을 성공적으로 부여했습니다.3년 후 Groupon은 10억 달러 규모의 사업으로 성장할 것이다.

Steve Blank는 피벗을 "이그제큐티브(영업 책임자, 마케팅 담당자, CEO)[22][23]가 아니라 계획을 변경(또는 해고)하는 것"으로 정의합니다.

혁신회계

이 토픽에서는, 사업가가 진척 상황의 측정, 마일스톤의 계획,[24] 및 우선 순위를 매김으로써, 어카운터빌리티를 유지하고, 성과를 최대화하는 방법에 초점을 맞추고 있습니다.이 주제는 나중에 [25]검증되는 가정의 유형과 관련된 세 가지 수준의 혁신 회계를 포함하도록 확장되었다.

구축-측정-학습 루프의 아티팩트 및 작업

구축-측정-학습

구축 – 측정 – 학습 루프는 속도를 고객 개발의 중요한 요소로 강조합니다.팀 또는 기업의 효율성은 아이디어를 구상하고, 그 아이디어의 최소 실행 가능한 제품을 신속하게 구축하고, 시장에서 그 효과를 측정하고, 그 실험을 통해 배울 수 있는 능력에 따라 결정됩니다.즉, 아이디어를 제품으로 전환하고, 고객의 반응과 제조 제품에 대한 행동을 측정하고, 아이디어를 인내할지 피벗할지 결정하는 학습 사이클입니다.이 과정은 필요한 횟수만큼 반복됩니다.이 과정은 가설의 검정으로도 볼 수 있습니다.루프의 단계는 다음과 같습니다.아이디어 → 빌드 → 제품 → 측정 → 데이터 → 학습.[26][27]

비즈니스 모델 템플릿

상세 정보:비즈니스 모델

비즈니스 모델 캔버스

주요 기사:비즈니스 모델 캔버스

비즈니스 모델 캔버스는 Alexander Osterwalder가 2008년경 새로운 비즈니스 모델을 개발하거나 기존 비즈니스 모델을 [28]문서화하기 위해 개발한 전략적 관리 템플릿입니다.이는 기업의 가치 제안, 인프라, 고객 및 재무 요소를 설명하는 시각적 차트입니다.잠재적인 [29]트레이드오프를 제시함으로써 기업이 활동을 조정할 수 있도록 지원합니다.

템플릿은 활동, 파트너, 리소스, 가치 제안, 고객, 고객 채널, 고객 관계, 비용 및 [29]수익의 9개 블록으로 구성됩니다.스타트업은 템플릿(및 아래에 설명된 기타 템플릿)을 사용하여 가설을 작성하고 테스트된 가설을 바탕으로 비즈니스 모델을 변경합니다.

기타 캔버스

희박 캔버스

린 캔버스는 2010년 Ash Maurya가 스타트업 [26][30]전용으로 채택한 비즈니스 모델 캔버스 버전입니다.린 캔버스는 고객의 다양한 문제와 솔루션을 해결하고 고유한 가치 [31]제안을 통해 이를 고객 세그먼트에 제공하는 데 중점을 두고 있습니다."문제" 블록과 "솔루션" 블록은 비즈니스 모델 캔버스의 "주요 파트너" 블록과 "주요 활동" 블록을 대체하고, "주요 메트릭" 블록과 "부당한 이점" 블록은 각각 "[26][31]주요 리소스" 블록과 "고객 관계" 블록을 대체합니다.

가치 제안 캔버스

가치 제안 캔버스는 고객-제품 관계, 제품 또는 서비스의 인식된 가치, 잠재적인 제품/시장 [33]적합성을 다루기 위해 2012년에[32] 발행된 비즈니스 모델 캔버스("고객 세그먼트" 및 "가치 제안" 블록)의 보충 자료입니다."가치 제안" 블록은 "고객 세그먼트" 블록의 세 가지 범주인 "고객 일자리, 이점 및 과제"[33]에 해당하는 제품 및 서비스, 수익 창출자 및 고통 완화제의 세 가지 범주로 나뉩니다.

미션 모델 캔버스

미션 모델 캔버스는 Alexander Osterwalder와 Steve Blank가 수익 [34]증대를 목표로 하지 않고 미리 정해진 예산을 가진 정부 기관 등의 단체를 위해 개발한 비즈니스 모델 캔버스의 버전입니다.그것은 [34]2016년에 출판되었다.Osterwalder와 동료의 이전 출판물에서는 수익 [35][29][36]증대에 의존하는 비영리 기업에 비즈니스 모델 캔버스를 적용하는 방법을 제안했습니다."미션 예산/비용" 블록과 "미션 달성/영향 요인" 블록은 비즈니스 모델 캔버스의 "비용 구조" 블록과 "수익 스트림" 블록을 대체하고, "수익 스트림" 블록은 "[34]고객 세그먼트", "고객 관계" 블록과 "채널" 블록을 각각 대체합니다.

운동

Ries와 다른 사람들은 Startup Lessons Learn이라는 이름의 연례 기술 컨퍼런스를 만들었고, 그 후 이름을 린 스타트업 [37]컨퍼런스로 변경했습니다.전 세계 도시에서 열린 린 스타트업 미팅은 20,000명의 [38]정규 참가자를 확보했습니다.린 스타트업 서클이라는 이름의 첫 번째 린 스타트업 미팅은 Rich Collins가[39] 2009년 6월 26일 발화 이벤트, 워크샵 및 원탁 토론을 주최하여 만들었습니다.2012년 현재 100개 이상의 도시와 17개 국가에서 린 스타트업 미팅과 5500명 이상의 [40]회원이 참여하는 온라인 토론 포럼이 있습니다.서드파티 주최측은 샌프란시스코, 시카고, 보스턴, 오스틴, 베이징, 더블린, 리우데자네이루 등지에서 린 스타트업 미팅을 주도해 왔으며, 그중 상당수는 개인적으로 Ries가 참여하고 있으며, 시카고와 뉴욕시의 린 스타트업 [41]미팅에는 각각 4,000명 이상의 회원이 참여하고 있습니다.린 스타트업 머신은 참가자들에게 3일 [42]후에 새로운 회사를 시작하도록 함으로써 린 스타트업 미팅의 새로운 방향을 제시했습니다.2012년 현재 린 스타트업 머신은 600개 이상의 신규 스타트업을 이 방법으로 [43]창출했다고 주장하고 있습니다.

Intuit, Dropbox, Wealthfront, Votizen, Aardvark, Grockit [44][6][45]등 주요 하이테크 기업들이 린 스타트업 방법론을 공개적으로 채용하기 시작했다.린 스타트업 원칙은 Harvard Business School 및 UC Berkeley 수업에서도 학습되며 Code [46]for America를 통해 자치단체에서 구현됩니다.

핀란드의 학계 연구자들은 린 스타트업 방법을 연구 [47]혁신을 가속화하는 데 적용했습니다.

관공서

미국 정부는 린 스타트업 아이디어를 채용하고 있다.Steven VanRokel 미국 연방 정보 최고 책임자는 2012년에 "정부에 대한 리안 스타트업 접근법"[48]을 취하고 있다고 언급했다.Ries는 미국의 전현직 최고기술책임자(CTO)와 협력해 왔습니다.Aneesh Chopra와 Todd Park는 각각 린 스타트업 [49][50]모델의 측면을 구현합니다.특히, 고객의 요구를 파악하기 위해, 보건 복지부는 「솔루션을 신속히 시제품화해, 가능한 한 빨리 고객을 그 솔루션에 끌어들인 후,[51][52] 고객과의 제휴에 근거해 이러한 솔루션을 신속하고 반복해 실시할 필요가 있다」라고 인식하고 있었습니다.2012년 5월, Ries와 백악관은 최고 시민 혁신가와 정부 관리들이 모여 높은 수준의 프로젝트에 임하고 [53]6개월 이내에 측정 가능한 결과를 제공하는 Presidential Innovation Fellows 프로그램을 발표했습니다.

방어를 위한 해킹

Steve Blank는 퇴역한 미 육군 대령 Pete Newell과 전 미 육군 특수부대 대령 Joe Felter와 함께 미국 국방부의 문제를 대학생들이 해결하는 프로그램인 "Hacking for Defense"라는 별명으로 미국 정부의 혁신을 위한 린 스타트업 원칙을 채택했습니다.d Forces, and United States Intelligence Community는 참가 [54][55][56]대학에 제출한다.국방용 해킹과 외교용 해킹과 같은 변종은 미국 국무부, 에너지부, NASA 및 비영리 [57][58]단체로 확대되었습니다.

린 컨셉

린 스타트업 원칙은 일반적인 스타트업 및 대규모 조직 [15]내 특정 역량에 적용되어 왔습니다.

역사

린 스타트업 방법론은 Eric Ries에 의해 2008년에 처음 제안되었습니다.이는 린 관리와 고객 개발 원칙을 하이테크 스타트업 [59][9][5][44]기업에 적응시킨 개인적인 경험을 바탕으로 한 것입니다.이후 이 방법론은 무제한 [38]리소스 없이 새로운 제품, 서비스 또는 시스템을 개발하려는 개인, 팀 또는 회사에 적용되도록 확장되었습니다.린 스타트업의 명성은 부분적으로 [16][60][61]2011년 9월에 출판된 Ries의 베스트셀러 The Lean Startup의 성공에 기인한다.

Ries는 자신의 첫 번째 회사인 Catalyst Recuiting이 실패했다고 말했습니다.이는 자신과 동료들이 타깃 고객의 요구를 이해하지 못했기 때문이며, 초기 제품 [9][62]출시에 너무 많은 시간과 노력을 쏟았기 때문이라고 합니다.다음으로, Ries는 There, Inc.의 시니어 소프트웨어 엔지니어였습니다.There, Inc.[9][62]는 5년간의 스텔스 R&D, 4,000만달러의 자금 조달,[62] 200명 가까운 종업원을 거느린 실리콘밸리 스타트업의 전형적인 사례라고 설명했습니다.2003년, There, Inc.는 자사의 제품인 There.com를 출시했지만, 초기 얼리어답터 [62]이상의 인기를 얻지 못했습니다.Ries는 실패의 많은 근원에도 불구하고 가장 중요한 실수는 회사의 "비전이 너무 구체적이어서" 그들의 제품이 소비자 [62]수요를 정확하게 나타내지 못했다고 볼 수 없었다고 주장했다.

손실액은 규모에 따라 다르지만, Ries는 There, Inc.와 Catalyst Recluiting의 실패 원인이 비슷하다는 결론을 내렸습니다. "그것은 [38]달성하려는 비즈니스 성과에서 역행하는 것이 아니라 기술에서 발전한 것입니다."

Ries가 IMVU Inc.를 공동 설립한 후 IMVU 투자자 Steve Blank는 [46]IMVU 경영진이 UC Berkeley에서 Blank의 기업가정신 수업을 감사해야 한다고 주장했다.Ries는 Blank의 고객 개발 방법론을 적용하여 린 소프트웨어 개발 등의 아이디어를 통합하여 린 스타트업 방법론을 형성했습니다.[59]

접수처

벤처 캐피털 회사인 Andreessen Horowitz의 공동 설립자인 Ben Horowitz는 2010년에 린 스타트업 방식이 "린"을 지나치게 강조한다고 비판하는 기사를 썼습니다(시간과 비용을 절약하기 위해 회사의 필수적이지 않은 부분을 지속적으로 자르고 줄였습니다).그는 특히 "뛰는 군살"을 현금이 바닥나지 않고 시장에서 승리하기 위한 수단이라기보다는 목적이라고 묘사하는 것에 동의하지 않았다.Horowitz는 그의 스타트업 Loudcloud를 예로 들며, "살찌는 것"으로 20명의 직접 경쟁업체를 능가할 수 있었고, 8년 후에는 16억달러의 [63]가치를 달성할 수 있었다.하지만, 적어도 2008년 이후, 많은 린 방법의 지지자들은 "린"이 비용 [64][65][66][67][68][69][70][71]절감을 의미하는 것은 아니라고 지적해 왔다.

Teleborder의 기술 담당 VP인 Trey Griffith는 2012년에 린 스타트업 방법에 대한 지원의 대부분은 일화이며 처음 발표되었을 때 엄격하게 검증되지 않았다고 말했습니다.다만, 2011년의 「Great by Choice」[72][73]에 기재되어 있듯이, 성장 기업의 성공 요인에 대한 2011년의 분석으로부터, 이 방법의 서포트가 향상되고 있는 것에 주목했습니다.

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레퍼런스

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  65. ^ Bohan, Rick (8 November 2010). "Want to succeed at lean? Forget cost cutting". IndustryWeek. Retrieved 4 June 2015. My point is that lean methods and concepts have come to be seen primarily as cost-cutting tools. But this is wrong. An emphasis on cost reduction risks the success of the lean initiative.
  66. ^ Waddell, Bill (11 July 2011). "Why lean is not a good cost reduction strategy". Retrieved 4 June 2015. The problem is that lean is not a cost reduction strategy. Properly applied, lean principles will not reduce spending much at all. Lean is aimed at enhancing the top line – sales – not the total spending line.
  67. ^ Graban, Mark (2012) [2009]. Lean hospitals: improving quality, patient safety, and employee engagement (2nd ed.). New York: Productivity Press/Taylor & Francis. p. 31. ISBN 9781439870433. OCLC 726074707. Lean thinkers see cost as the end result of all our systems and processes. As an end result, cost is not something that can be directly impacted. Or at least we do not have an impact on it in the traditional "cost-cutting" ways, which typically have meant layoffs and possibly the scaling back of services provided to our community. Lean hospitals focus on reducing waste, not cutting costs. Lean organizations also focus on the customers (the patients) and the value that is being delivered to them. In this way, Lean is not focused on doing less but rather on delivering the right amount of value. If we are reducing waste, we can often provide more value while expending less effort and less cost.
  68. ^ Sarkar, Debashis (2012). Lessons in lean management: 53 ideas to transform services. Chennai: Westland. p. 4. ISBN 9789381626801. OCLC 821263409. Organizations often view Lean as purely a cost-cutting tool. This is a parochial view from individuals or organizations that do not entirely comprehend what Lean thinking is and what it can do to a business. Lean is not a cost-cutting tool but a method that drives cost-efficiency.
  69. ^ Grady, Kenneth (25 February 2015). "Lean is not about cost cutting". seytlines.com. Retrieved 4 June 2015. If we go back to the central premise of this post – lean is not about cost cutting – then I need to address what lean "is" about. Lean is a philosophy through which we look at value from the client's perspective and focus what we do on delivering that value while respecting people.
  70. ^ Markovitz, Daniel (30 March 2015). "For the last time: cost cutting isn't 'lean'". markovitzconsulting.com. Retrieved 4 June 2015. There's plenty of research proving that cost reduction isn't sustained in the long run. Just like weight always comes back after drastic dieting, costs always creep back two to three years after drastic cuts, because the underlying processes and capabilities haven't been improved.
  71. ^ Paterson, James C. (2015). Lean auditing: driving added value and efficiency in internal audit (1st ed.). Chichester, UK; Hoboken, NJ: John Wiley & Sons. p. 9. doi:10.1002/9781119017066. ISBN 9781118896884. OCLC 890127776. Lean ways of working should not simply be equated with cost cutting.
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