근로가치관리

이 기사는 검증을 위해 추가적인 인용이 필요합니다. 신뢰할 수 있는 자료에 인용문을 추가하여 이 기사를 개선하는 데 도움을 주시기 바랍니다. 출처가 밝혀지지 않은 자료에 이의를 제기하여 제거할 수 있습니다.출처 찾기 : "근로가치 관리" – 뉴스 · 신문 · 서적 · 학자 · JSTOR (2018년 2월) (본 템플릿 메시지 삭제 방법 및 시기 알아보기)

경영학
기업의 경영
경리 경영회계 재무회계 회계 감사
사업체 기업집단 대기업(기업) 지주회사 협동조합 주식회사 주식회사 유한책임회사 파트너십 개인회사 개인사업자 국영기업
기업지배구조 연차총회 이사회 감독이사회 자문위원회 감사위원회
회사법 상법 헌법문서 계약. 기업범죄 기업부채 도산법 국제통상법 인수합병
법인명 회장님 최고사업책임자/최고브랜드책임자 최고경영자/최고운영책임자 최고재무책임자 최고인사책임자 최고정보책임자/최고마케팅책임자 최고제품책임자/최고기술책임자
경제학 상품 공공경제학 노동경제학 개발경제학 국제경제학 혼합경제 계획경제 계량경제학 환경경제학 개방경제 시장경제 지식경제 미시경제학 거시경제학 경제발전 경제통계
자금 재무제표 보험. 팩토링 현금전환주기 내부자거래 자본예산 상업은행 도함수 재무제표분석 재무위험 공공재정 기업금융 경영재무 국제금융 청산 주식시장 금융시장 세금 금융기관 자본관리 벤처캐피탈
관리종류 자산. 브랜드. 비즈니스 인텔리전스 사업개발 용량. 능력 바꾸다 혁신. 상업의 마케팅. 커뮤니케이션즈 배열 갈등. 내용 고객관계 배포됨 적립가치 전자사업 엔터프라이즈 리소스 계획 경영정보시스템 금융의 인적자원 발전 사건 지식. 합법적인 자재 네트워크 관리자 사무실. 작전 서비스들 성능 힘 문제 과정 제품수명주기 제품. 프로젝트. 퀄리티 기록. 자원 위험. 위기 판매의 보안. 서비스 전략적 공급망 시스템들 관리자 재주 테크놀러지
조직 건축학 행동 의사소통 문화 갈등. 발전 공학 기술 계층구조 패턴 공간 구조.
거래 사업분석 기업윤리 사업계획서 사업판단규칙 소비자 행동 사업운영 해외사업 비즈니스 모델 국제무역 무역로 업무프로세스 사업통계
비즈니스 및 경제 포털
v t

EVM(Earned Value Management), EVM(Earned Value Project Management) 또는 EVM(Earned Value Performance Management)은 프로젝트의 성과와 진행 상황을 객관적으로 측정하기 위한 프로젝트 관리 방법입니다.

개요

적립가치관리는 프로젝트 성과 및 진행상황을 측정하기 위한 프로젝트 관리 방법입니다.범위, 시간, 비용 등 프로젝트 관리 삼각형의 측정값을 조합할 수 있습니다.

단일 통합 시스템에서 EVM은 프로젝트 관리의 중요한 측면인 프로젝트 성과 문제를 정확하게 예측할 수 있습니다.

초기 EVM 연구에 따르면 계획 및 통제 영역은 사용에 따라 상당한 영향을 받는 것으로 나타났습니다. 마찬가지로 방법론을 사용하면 범위 정의와 전체 프로젝트 성과 분석이 모두 개선됩니다.보다 최근의 연구 결과에 따르면 EVM의 원리가 프로젝트 ^[1]성공의 긍정적인 예측 변수임이 밝혀졌습니다.EVM의 인기는 최근 몇 년 동안 정부 계약을 넘어 계속해서^[2] 그 중요성이 높아지고 있는 분야(예: 최근 새로운 DFARS 규칙^[3])를 넘어 증가하고 있는데, 이는 부분적으로 EVM이 계약 ^[4]분쟁을 표면화하고 실질화하는 데 도움을 줄 수 있기 때문입니다.

EVM 기능

모든 EVM 구현의 핵심 기능은 다음과 같습니다.

• 수행해야 할 작업을 식별하는 프로젝트 스케줄입니다.프로젝트 계획이라고 잘못 부르는 경우도 있습니다.
• 계획 가치(PV) 또는 예정된 예산 작업 비용(BCWS)이라고 하는 계획 작업에 대한 평가
• 사전에 정의된 "수익 규칙"(메트릭이라고도 함)을 통해 작업의 성과를 정량화할 수 있으며, 이를 EV(Earned Value) 또는 BCWP(Budged Cost of Work Performed)라고 합니다.
• 실제 수행된 작업 비용(ACWP)^[5]이라고도 함)
• 프로젝트 누적 비용 대 특히 초기 날짜 및 말기 날짜 곡선을 모두 표시하기 위한 시간 그림

대규모 또는 복잡한 프로젝트에 대한 EVM 구현에는 비용 성과(예산 초과 또는 예산 미달) 및 일정 성과(예정보다 늦거나 예정보다 빨리)에 대한 지표 및 예측과 같은 더 많은 기능이 포함됩니다.대규모 프로젝트는 대개 근로 ^[6]가치 관리와 관련된 정량적 예측을 사용해야 합니다.이러한 대규모 프로젝트의 산출물은 적응형 개발 방법을 사용할 수 있지만, 수익 가치 관리에서 발견되는 예측 지표는 대부분 예측 ^[6]접근 방식을 사용하는 프로젝트에서 사용됩니다.그러나 EVM 시스템의 가장 기본적인 요구사항은 PV와 EV를 이용하여 진행상황을 정량화하는 것입니다.

적용예시

프로젝트 A는 1년 동안 예산을 들여 승인을 받았습니다.또한 프로젝트는 승인된 예산의 50%를 지출하고 첫 6개월 내에 작업이 50% 완료될 것으로 계획되었습니다.프로젝트를 시작한 지 6개월이 지난 지금, 프로젝트 매니저가 예산의 50%를 썼다고 보고하면, 프로젝트가 완벽하게 계획되어 있다고 추정할 수 있습니다.그러나 실제로 제공된 정보는 그러한 결론을 내리기에 충분하지 않습니다.프로젝트는 예산의 50%를 지출하고 작업은 25%만 완료할 수 있으므로 프로젝트가 제대로 수행되지 않습니다. 또는 프로젝트는 예산의 50%를 지출하고 작업의 75%를 완료할 수 있으므로 프로젝트가 계획된 것보다 더 잘 수행되고 있음을 의미합니다.EVM은 이와 유사한 문제를 해결하기 위한 것입니다.

역사

1960년대 미국 정부 프로그램에서 EVM은 재무 분석 전문 분야로 부상했으며, 정부는 계약자에게 EVM 시스템(EVMS)^[7][8]을 구현하도록 요구했습니다.이후 프로젝트 관리 및 비용 엔지니어링의 중요한 분야가 되었습니다.프로젝트 성공에 대한 EVM의 기여를 조사하는 프로젝트 관리 연구는 중간 정도의 강한 긍정적인 ^[9]관계를 제시합니다.EVM의 구현은 모든 규모와 복잡성을 지닌 프로젝트에 맞게 확장될 수 있습니다.

EVM의 기원은 프랭크와 릴리언 길브레스에 의해 대중화된 "시간을 벌었다"는 원칙에 크게 기반하여 20세기 초 산업 제조업에서 발생했습니다.

1979년, EVM은 국가 엔지니어링 ^[10]회사의 프로젝트 매니저인 David Burstein에 의해 Public Works Magazine 기사에서 건축 및 엔지니어링 업계에 소개되었습니다.1980년대 후반과 1990년대 초반에 EVM은 EVM 전문가만이 아니라 관리자와 경영진이 이해하고 사용할 수 있는 프로젝트 관리 방법론으로 더욱 광범위하게 등장했습니다.많은 선진국들도 자체 조달 프로그램에 EVM을 사용하기 시작했습니다.

EVM에 대한 개요는 1987년 PMI(Project Management Institute)의 첫 번째 PMBOK(Project Management Body of Knowledge) 가이드에 포함되었으며 이후 판에서 확장되었습니다.PMBOK 가이드의 가장 최근 판에서 EVM은 프로젝트 ^[11]비용을 통제하기 위한 프로세스에 대한 일반적인 도구와 기술 중 하나로 나열되어 있습니다.

건설 산업은 EVM의 초기 상업적 채택자였습니다.EVM과 프로젝트 관리 관행의 긴밀한 통합은 1990년대에 가속화되었습니다.1999년 성과관리협회는 PMI와 합병하여 첫 대학인 성과관리대학(CPM)이 되었습니다.미국 관리 및 예산국은 모든 정부 기관에서 EVM 사용을 의무화하기 시작했으며, 처음으로 특정 내부 관리 프로젝트(계약자뿐 아니라)에 대해 의무화했습니다.또한 EVM은 Sarbanes에 대응하여 상장 기업들로부터 더 큰 관심을 받았습니다.2002년 옥슬리 법.

호주에서 EVM은 AS 4817-2003 및 AS 4817-2006 표준으로 성문화되었습니다.

미국 방위 산업

EVM 개념은 1960년대 미국 국방부에서 뿌리를 내렸습니다.원래의 개념은 프로그램 평가 및 검토 기법(Program Evaluation and Review Technique)으로 불렸지만, 이를 사용하도록 의무화된 계약자들에 의해 지나치게 부담스럽고 그다지 적응력이 없다고 여겨졌고, 다양한 조달 프로그램들 사이에서 다양한 변형들이 확산되기 시작했습니다.1967년, 국방부는 비용/일정 통제 시스템 기준(C/SCSC)이라 불리는 35개 기준 세트를 사용하여 기준 기반 접근 방식을 확립했습니다.1970년대와 1980년대 초에 C/SCSC 분석의 하위문화가 발전했지만, 이 기법은 종종 정부와 업계의 프로젝트 관리자들에 의해 무시되거나 심지어 적극적으로 저항했습니다.C/SCSC는 분석 전문가에게 위임할 수 있는 재정적 통제 도구로 간주되는 경우가 많았습니다.

1989년, EVM 리더십은 국방부 인수담당 차관으로 승격되었고, 이에 따라 EVM은 프로그램 관리 및 조달의 한 요소가 되었습니다.1991년, 국방부 장관 딕 체니는 EVM에 의해 감지된 성능 문제 때문에 해군 A-12 어벤저 II 프로그램을 취소했습니다.이것은 EVM이 비서급 리더십에 중요하다는 것을 보여주었습니다.1990년대에 미국 정부의 많은 규제들이 사라지거나 간소화되었습니다.그러나 EVM은 인수 개혁 운동에서 살아남았을 뿐만 아니라 인수 개혁 운동 자체와 강한 연관을 맺게 되었습니다.특히 1995년부터 1998년까지 ANSI EIA 748-A ^[12]표준의 채택으로 EVM 기준(32개로 감소)의 소유권이 업계로 이전되었습니다.

EVM의 사용은 미 국방부를 넘어 확대되었습니다.그것은 미국 항공우주국, 미국 에너지부 그리고 다른 기술 관련 기관들에 의해 채택되었습니다.

프로젝트추적

수익가치 성과관리를 포함하지 않은 프로젝트 추적의 예를 보는 것이 도움이 됩니다.모든 작업 요소에 대한 시간 단계별 지출 계획을 포함하여 세부적으로 계획된 프로젝트를 고려합니다.그림 1은 이 프로젝트의 누적 예산(비용)을 시간 함수(파란색 선, PV 라벨)로 나타낸 것입니다.또한 8주차까지의 프로젝트의 누적 실제 비용(빨간색 선, AC 레이블로 표시됨)을 보여줍니다.EVM에 익숙하지 않은 사람들에게는, 이 프로젝트가 4주차까지 예산을 초과하고 6주차부터 8주차까지 예산을 초과하는 것처럼 보일 수 있습니다.그러나 이 차트에서 누락된 것은 프로젝트 기간 동안 얼마나 많은 작업이 이루어졌는지에 대한 이해입니다.프로젝트가 실제로 8주차에 완료된다면 실제로 프로젝트는 예산보다 훨씬 부족하고 예정보다 훨씬 빨리 완료될 것입니다.반면에 프로젝트가 8주차에 10%만 완료되면 프로젝트가 예산을 크게 초과하고 일정이 늦어질 수 있습니다.기술적 성과를 객관적이고 정량적으로 측정하는 방법이 필요하며, 그것이 EVM이 달성하는 것입니다.

진도측정시트

진행률은 측정 시트를 사용하여 측정할 수 있으며, 마일스톤, 가중 단계, 수행한 작업의 가치, 물리적 완성도, 획득한 가치, 노력 수준, 계획한 대로 획득 등 다양한 기법을 사용하여 측정할 수 있습니다.비용, 시간, 수량, 일정, 직접 입력한 완료율 ^[13]등 모든 측정값을 바탕으로 진행 상황을 추적할 수 있습니다.

진행률은 기본적인 수익 값 계산과 분산 분석(계획 비용, 실제 비용 및 수익 값)을 통해 평가할 수 있습니다. 이러한 계산은 추정된 프로젝트 기준선의 비용 및 일정 ^[14]정보를 사용하여 현재 프로젝트 성과가 어느 위치에 있는지를 파악할 수 있습니다.

EVM 포함

이번 프로젝트 계획에는 작업의 성과를 정량화하는 사전 정의된 방법이 포함된 것을 제외하고는 동일한 프로젝트를 고려합니다.프로젝트 매니저는 매주 말에 완료된 모든 세부 작업 요소를 파악하고, 이 완료된 각 요소에 대해 EV를 합산합니다.적립된 가치는 매월, 매주 또는 진행에 따라 누적될 수 있습니다.VOWD(Value of Work Done)는 주로 Oil & Gas에서 사용되며 EVM의 실제 비용과 유사합니다.

적립가치(EV)

${\textstyle {\text{aligned}\mathrm {EV} &=\sum _{\mathrm {Start}}^{\mathrm {Current}}\mathrm {PV(완료)}\time \mathrm {or} \time \mathrm {budget\,at\,Complete\,(BAC)} \times \mathrm {Actual\%,Complete} \end{aligned}}$

EV는 각 작업(완료 또는 진행 중)의 %complete에 계획 값을 곱하여 계산됩니다.

그림 2는 그림 1의 PV 곡선과 함께 EV 곡선(녹색)을 보여줍니다.차트에 따르면 기술적 성과(즉, 진행률)는 계획보다 빠르게 시작했지만 크게 느려졌고 7주와 8주차에 일정이 늦어진 것으로 나타났습니다.이 차트는 EVM의 스케줄 성능 측면을 보여줍니다.중요 경로 또는 중요 체인 일정 관리와 상호 보완적입니다.

그림 3은 그림 1의 실제 비용 데이터(빨간색)와 동일한 EV 곡선(녹색)을 보여줍니다.사업이 시작된 이후 실제로는 수행된 업무량 대비 예산이 부족했던 것으로 볼 수 있습니다.이는 그림 1에서 도출할 수 있는 것보다 훨씬 나은 결론입니다.

그림 4는 일반적인 EVM 선 차트인 세 개의 곡선을 모두 함께 보여줍니다.이러한 3선 차트를 읽는 가장 좋은 방법은 먼저 EV 곡선을 식별한 다음 PV(스케줄 성능) 및 AC(비용 성능)와 비교하는 것입니다.이 그림을 통해 비용 성능과 일정 성능을 진정으로 이해하는 것은 우선 기술적 성능을 객관적으로 측정하는 것에 달려 있음을 알 수 있습니다.이것이 EVM의 기본 원리입니다.

EVM을 단순 구현에서 고급 구현으로 확장

위에서 언급한 EVM의 기본 원칙은 프로젝트의 규모나 복잡성에 의존하지 않습니다.그러나 EVM의 구현은 상황에 따라 크게 달라질 수 있습니다.대부분의 경우 조직은 모두 또는 전혀 사용하지 않는 임계값을 설정합니다. 임계값을 초과하는 프로젝트는 전체 기능(복잡한) EVM 시스템이 필요하며 임계값 미만의 프로젝트는 면제됩니다.프로젝트 ^[15][16]팀의 기술 수준과 당면한 프로젝트에 따라 EVM 구현 규모를 조정하는 것도 인기를 끌고 있는 방법입니다.

간단한 구현(기술적 성능만 강조)

이 글은 위키백과 편집자의 개인적인 감정을 표현하거나 주제에 대한 독창적인 주장을 제시하는 개인적인 성찰, 개인적인 에세이 또는 논증적인 에세이처럼 쓰여집니다. 백과사전식으로 다시 작성하여 개선할 수 있도록 도와주시기 바랍니다.(2022년 5월) (이 템플릿 메시지를 제거하는 방법 및 시기 알아보기)

크고 복잡한 프로젝트보다 작고 간단한 프로젝트가 더 많지만, 역사적으로 가장 크고 복잡한 프로젝트만이 EVM의 이점을 누려왔습니다.그러나 EVM의 경량화 구현은 기본적인 스프레드시트 기술을 가진 사람이라면 누구나 가능합니다.사실 스프레드시트 구현은 기본 EVM 기술을 배울 수 있는 훌륭한 방법입니다.

첫 번째 단계는 작품을 정의하는 것입니다.이 작업은 일반적으로 WBS(Work Breakdown Structure)라는 계층적 배열로 수행되지만, 가장 간단한 프로젝트에서는 간단한 작업 목록을 사용할 수 있습니다.어느 경우든 WBS 또는 목록이 포괄적인 것이 중요합니다.또한 일이 하나의 일의 요소로 쉽게 분류될 수 있도록 그 요소들이 상호 배타적인 것이 중요합니다.WBS 계층의 가장 세부적인 요소(또는 목록의 항목)를 작업 패키지라고 합니다.그런 다음 작업 패키지는 프로젝트 스케줄에서 태스크 또는 활동으로 추가로 전환되는 경우가 많습니다.

두 번째 단계는 각 작업 패키지에 PV(Planned Value)라는 값을 할당하는 것입니다.대규모 프로젝트의 경우 PV는 거의 항상 총 프로젝트 예산의 할당이며, 통화 단위(예: 달러, 유로 또는 나이라) 또는 노동 시간 단위 또는 둘 다일 수 있습니다.그러나 매우 단순한 프로젝트에서는 각 활동에 예산 번호가 아닐 수도 있는 가중치가 부여된 "포인트 값"을 할당할 수도 있습니다.가중치를 부여하고 모든 PV 수량에 대한 합의를 달성하는 것은 프로젝트 범위에 대한 오해와 잘못된 의사소통을 노출하기 때문에 EVM의 중요한 이점을 제공하며, 이러한 차이를 가능한 한 빨리 해결해야 합니다.일부 터미널 요소는 사전에 자세히 알 수 없고(계획), 나중에 더 세분화할 수 있기 때문에 예상됩니다.

세 번째 단계는 각 작업 패키지에 대한 "학습 규칙"을 정의하는 것입니다.가장 간단한 방법은 모든 활동에 0/100 규칙과 같은 하나의 학습 규칙만 적용하는 것입니다.0/100 규칙을 사용하면 작업이 완료될 때까지 작업 요소에 대한 크레딧이 획득되지 않습니다.이와 관련된 규칙을 50/50 규칙이라고 하는데, 일의 한 요소를 시작할 때 50%의 학점을 얻고, 나머지 50%는 완료할 때 얻는다는 뜻입니다.25/75 규칙이나 20/80 규칙과 같은 다른 고정 수입 규칙들은 시작하는 것보다 마무리하는 것에 더 많은 비중을 두기 때문에 인기를 얻고 있지만, 그것들은 또한 프로젝트 팀이 작업의 요소가 언제 시작되는지를 파악하도록 동기를 부여하기 때문에 진행 중인 작업에 대한 인식을 개선할 수 있습니다.이러한 단순한 수입 규칙은 소규모 또는 단순한 프로젝트에 효과적입니다. 왜냐하면 일반적으로 각 활동의 기간이 상당히 짧은 경향이 있기 때문입니다.

이러한 초기 3단계는 단순화된 EVM에 대한 최소한의 계획량을 정의합니다.마지막 단계는 계획에 따라 프로젝트를 실행하고 진행 상황을 측정하는 것입니다.활동이 시작되거나 종료되면 EV는 적립 규칙에 따라 적립됩니다.이 작업은 일반적으로 정기적인 간격(예: 매주 또는 매월)으로 수행되지만 작업 요소가 시작/완료될 때 거의 실시간으로 EV가 축적되지 못할 이유는 없습니다.사실 EV 업데이트를 매달 한 번만 기다리는 것은(단순히 비용 데이터를 사용할 수 있는 시점이기 때문에) EVM 사용의 주요 이점인 프로젝트 팀의 기술적 성능 점수판을 만드는 것을 방해할 뿐입니다.

여기에 설명된 것과 같은 경량화 구현에서 프로젝트 관리자는 비용을 축적하지도 않고 세부적인 프로젝트 일정 네트워크를 정의하지도 않았습니다(즉, 중요 경로 또는 중요 체인 방법론을 사용).이러한 누락은 대규모 프로젝트를 관리하는 데는 부적절하지만, 매우 작거나 단순한 프로젝트에서 흔히 발생하는 합리적인 현상입니다.모든 프로젝트는 EV만을 실시간 진행 점수로 사용함으로써 이익을 얻을 수 있습니다.(일정 모델과 실제 비용 축적 없이) 매우 단순한 접근 방식의 유용한 결과 중 하나는 그림 5와 같이 유사한 프로젝트의 EV 곡선을 비교하는 것입니다.이 예제에서는 세 개의 주택 건설 프로젝트의 진행률을 시작 날짜를 정렬하여 비교합니다.이 세 가지 주택 건설 프로젝트를 동일한 PV 값으로 측정한 경우 프로젝트의 상대적인 일정 성과를 쉽게 비교할 수 있습니다.

획득된 값 스케줄 메트릭이 CPM 스케줄과 일치하도록 만들기

실제 중요한 경로는 결국 모든 프로젝트의 기간을 결정하는 요소입니다.획득한 가치 스케줄 메트릭은 중요한 경로 데이터를 고려하지 않기 때문에, 중요한 경로에 있지 않은 대규모 예산 활동은 소규모 예산의 중요한 경로 활동 수행에 따른 영향을 작게 만들 수 있습니다.이로 인해 더 많은 유동성을 확보할 수 있는 대규모 예산 활동을 위해 중요한 경로 활동을 무시함으로써 SV 및 SPI(Schedule Performance Index) 메트릭을 게임화할 수 있습니다.이로 인해 스케줄 추적 메트릭을 개선하기 위해 순서를 벗어난 작업을 수행할 수도 있으므로 품질에 큰 문제가 발생할 수 있습니다.

이를 해결하기 위한 간단한 2단계 프로세스가 제안되었습니다.

1. 유동 경로가 없는 임계 경로 알고리즘의 역방향 통과 날짜에 가능한 한 늦은 날짜에 가중치가 부여된 활동 및 마일스톤을 사용하여 일정에 맞게 두 번째 획득 값 기준선을 생성합니다.
2. 프로젝트의 현재 중요한 경로에 있지 않은 한 작업이 예약된 보고 기간 이전에 일정 메트릭에 대한 획득 값 크레딧을 허용합니다.

이러한 방법으로 부유물의 왜곡되는 양상은 제거될 것입니다.순서가 적절할 때까지 많은 플로트를 사용하여 중요하지 않은 활동을 수행하는 것은 아무런 이점이 없습니다.또한 활동이 변동을 다 써버리기 전에는 일정 분산이 음수로 나타나지 않습니다.이 방법을 사용하면 일정 메트릭을 게임하는 한 가지 방법이 제거됩니다.양의 스케줄 분산(또는 SPI over 1.0)을 생성하는 유일한 방법은 현재 중요한 경로에 대한 작업을 예정보다 빨리 완료하는 것이며, 이는 사실상 프로젝트가 ^[17]예정보다 빨리 진행될 수 있는 유일한 방법입니다.

고급 구현

규모가 크고 복잡한 프로젝트는 기술적, 일정적 성과를 관리하는 것 외에도 일정 간격으로 비용 성과를 모니터링하고 검토해야 합니다.비용 성과를 측정하려면 계획 가치(BCWS)와 근로 가치(BCWP)가 실제 비용과 동일한 통화 단위여야 합니다.

대규모 구현에서 계획된 값 곡선은 일반적으로 PMB(Performance Measurement Baseline)라고 불리며 제어 계정, 요약 수준 계획 패키지, 계획 패키지 및 작업 패키지에 배치될 수 있습니다.

대형 프로젝트에서 통제계정의 구축은 수행기관의 여러 부분에 책임과 권한을 위임하는 주요한 방법입니다.통제 계정은 프로젝트 WBS와 조직 분해 구조(OBS)의 교차점인 RACI(Responsibility Assignment) 행렬의 셀입니다.제어 계정은 CAM(Control Account Manager)에 할당됩니다.

대규모 프로젝트의 경우 기준 개정을 제어하기 위한 보다 정교한 프로세스, 하청업체 EVM 시스템과의 보다 철저한 통합, 조달한 재료의 보다 정교한 관리 등이 요구됩니다.

미국에서 완전한 기능을 갖춘 EVM 시스템에 대한 주요 표준은 1998년 5월에 발표되고 2002년 8월에 재확인된 ANSI/EIA-748A 표준입니다.이 표준은 완전한 기능을 갖춘 EVM 시스템 준수를 위한 32가지 기준을 정의합니다.ANSI/EIA-748B의 초안인 2007년 현재 ANSI에서 원본에 대한 개정이 가능합니다.다른 나라들도 비슷한 기준을 세웠습니다.

BCWS 및 BCWP를 사용하는 것 외에도 구현에서는 AC 대신 ACWP(실제 수행된 작업 비용)라는 용어를 사용하는 경우가 많습니다.추가 두문자어와 수식은 다음과 같습니다.

완료시예산(BAC)

프로젝트 관리 연구소(PMI)의 PMBOK(제7판)에 따르면, BAC(Budget at Complete)는 "업무 수행을 위해 ^[18]수립된 모든 예산의 합"입니다.

프로젝트 종료 시점의 총 계획 값(PV 또는 BCWS)입니다.프로젝트에 MR(Management Reserve)이 있는 경우에는 일반적으로 BAC에 포함되지 않으며, 각각 성과 측정 기준에도 포함되지 않습니다.

원가분산(CV)

PMI(Project Management Institute)의 PMBOK(제7판)에 따르면, 비용분산(Cost variance, CV)은 "특정 시점의 예산적자 또는 잉여금액을 근로가치와 실제 ^[18]비용의 차이로 표시"한 것입니다.비용 분산은 산출물의 추정 비용과 실제 ^[19]비용을 비교합니다.

${\displaystyle{aligned}CV=EV-AC\end{align}}$

CV가 0보다 큰 경우(예산 미만) 양호합니다.

원가성능지수(CPI)

PMI(Project Management Institute)의 PMBOK(제7판)에 따르면, 비용성과지수는 "실제 ^[18]비용 대비 근로가치의 비율로 표시되는 예산 자원의 비용 효율성을 측정하는 것"입니다.

${\displaystyle{aligned}CPI={EV \over AC}\end{aligned}}$

CPI가 1보다 큰 경우(예산 이하) 유리합니다.

CPI가 1보다 작다는 것은 작업을 완료하는 데 드는 비용이 계획된 것보다 높다는 것을 의미합니다.

CPI가 1이면 작업을 완료하기 위한 비용이 계획에 따라 정확하다는 것을 의미합니다).

CPI가 1보다 크면 작업을 완료하는 비용이 계획보다 작음을 의미합니다(좋음 또는 때로는 나쁨).

CPI가 매우 높다는 것은(경우에 따라 매우 높음은 1.2에 불과함) 계획이 너무 보수적이었다는 것을 의미할 수 있으며, 따라서 CPI가 좋지 않은 기준선에 대해 측정되고 있으므로 실제로 매우 높은 수치는 좋지 않을 수 있습니다.지나치게 보수적인 기준선이 다른 목적을 위해 사용 가능한 자금을 묶고, 인력 계획에도 기준선이 사용되기 때문에 경영진이나 고객이 설계자에게 화가 날 수 있습니다.

완료시 견적(EAC)

프로젝트관리원(PMI)의 PMBOK(제7판)에 따르면 완료시 견적(EAC)은 "현재까지의 실제 비용과 ^[18]완료할 견적의 합으로 표시되는 모든 작업을 완료하는 데 소요되는 예상 총비용"입니다.

EAC는 프로젝트 완료 시 총 비용을 관리자가 예측하는 것입니다.

${\displaystyle{aligned}EAC=AC+{(BAC-EV) \over CPI}={BAC \over CPI}\end{aligned}}$

이 공식은 현재까지의 프로젝트의 성과(또는 기준선에서 실제 성과의 편차)가 미래의 성과(또는 기준선에서 실제 성과의 편차)를 잘 나타낸다는 가정에 기초하고 있습니다.즉, 이 공식은 현재까지의 프로젝트 통계를 사용하여 미래의 결과를 예측하는 것입니다.따라서 향후 프로젝트의 성격이 현재까지와 다를 가능성이 있을 때는 신중하게 사용해야 합니다(예: 설계 단계에서 기준과 비교한 프로젝트의 성과가 건설 단계에서 무엇이 될 것인지에 대한 좋은 지표가 아닐 수 있음).

완료예정(ETC)

프로젝트관리원(PMI)의 PMBOK(제7판)에 따르면 완료예정(ETC)은 "남은 프로젝트 ^[18]작업을 모두 완료하기 위한 예상 비용"입니다.

ETC는 프로젝트의 남은 작업을 완료하기 위한 견적입니다.ETC는 기존의 성능을 기반으로 성능을 예측하기 위한 조정, 성능 향상을 위해 취해지는 조치 또는 성능 저하에 대한 인식을 포함하여, 일반적으로 원래의 계획된 값(PV) 프로파일을 작성하는 데 사용되는 측정 또는 추정치에 기초하여 남아 있는 미결 작업의 객관적인 측정을 기반으로 해야 합니다.대수적으로는 ETC = EAC-AC가 정확하지만 ETC는 EAC 또는 AC를 사용하여 계산하면 절대 안 됩니다.

다음 식에서:

${\displaystyle{aligned}EAC=AC+ETC\end{aligned}}$

ETC는 독립변수, EAC는 종속변수, AC는 현재까지의 지출을 기준으로 고정되어 있습니다.ETC는 프로젝트 팀의 견적을 반영하여 항상 성실하게 보고하여 미결된 작업을 완료해야 합니다.ETC가 EAC를 BAC를 초과하도록 강요할 경우, 프로젝트 관리 기술을 사용하여 성능 개선 또는 범위 변경을 권장하지만, EAC=ETC가 "올바른" 답변을 하도록 강요해서는 안 됩니다.프로젝트를 예산 내에서 유지하기 위해 프로젝트 활동을 관리하는 것은 수학적 기능이 아닌 인적 요소 활동입니다.

TCPI(To-complete performance index)

TCPI(To-complete performance index)는 특정 관리 ^[20]목표를 달성하는 데 필요한 비용 성과를 추정하는 근로 가치 관리 척도입니다.TCPI는 BAC 또는 EAC를 달성하는 데 필요한 예상 성능을 예측합니다.TCPI는 목표 BAC(Budget At Complete) 또는 EAC(Estimate At Complete)를 달성하는 데 필요한 미래 필요 비용 효율성을 나타냅니다.CPI, 지금까지의 비용 성과, 그리고 BAC 또는 EAC를 충족하는 데 필요한 비용 성과인 TCPI 사이의 중요한 차이는 경영진이 최종 비용 예측에서 설명해야 합니다.

BAC를 기반으로 한 TCPI의 경우(원래 BAC 예산 총액을 충족하는 데 필요한 성능 설명):

${\displaystyle TCPI_{BAC}={BAC-EV \over BAC-AC}}$

또는 EAC를 기반으로 한 TCPI의 경우(새로 수정된 예산 합계 EAC를 충족하는 데 필요한 성능 설명)

${\displaystyle TCPI_{EAC}={BAC-EV \over EAC-AC}}$

이는 Earned Value 방법론 공식(BAC/CPI)을 사용하여 수정 예산(EAC)을 계산할 경우, EAC를 기반으로 한 TCPI가 처음으로 계산될 때, 그 순간 프로젝트의 CPI와 항상 동일하다는 것을 의미합니다.이는 공식 BAC/CPI를 사용하여 EAC를 계산할 때 프로젝트의 나머지 부분의 비용 성과가 현재까지의 프로젝트의 비용 성과와 동일하다고 가정하기 때문입니다.

완료시 독립견적(IEAC)

IEAC는 현재까지의 성능을 이용하여 전체 성능을 예측하는 지표로 총 비용을 예측합니다.이는 관리자의 예상인 EAC와 비교할 수 있습니다.

${\displaystyle IEAC=\sum AC+{\left(BAC-\sum EV\right) \over CPI}}$

한계

EVM 지지자들은 이를 ^[21][22]구현하는 데 있어 여러 가지 문제가 있음을 지적하며, 개념 자체에 추가적인 한계가 있을 수 있습니다.

EVM은 프로젝트 계획을 정량화해야 하기 때문에 발견 기반 또는 애자일 소프트웨어 개발 프로젝트에는 적용할 수 없는 경우가 많습니다.예를 들어, 연구 자체가 어떤 기회(연구 경로)를 발견하고 다른 기회를 적극적으로 제거하기 때문에 특정 연구 프로젝트를 멀리 미리 계획하는 것이 불가능할 수 있습니다.그러나 또 다른 학파는 비록 매주 타임박스나 다른 짧은 시간 ^[23]내에 있더라도 모든 작업은 계획될 수 있다고 주장합니다.

전통적인 EVM은 분리되지 않은(지속적인) 노력을 위한 것이 아닙니다.전통적인 EVM 표준에서는 "노력 수준"(LOE)이라고 합니다.프로젝트 계획에 LOE의 상당 부분이 포함되어 있고 LOE에 이산 노력이 혼재되어 있으면 EVM 결과가 ^[24]오염됩니다.이것은 EVM 연구의 또 다른 분야입니다.

EVM의 전통적인 정의는 일반적으로 프로젝트 회계와 프로젝트 네트워크 일정 관리가 EVM의 혜택을 얻기 위한 전제 조건이라고 가정합니다.많은 소규모 프로젝트는 이러한 전제 조건 중 어느 것도 충족하지 못하지만, 위에서 설명한 간단한 구현을 위해 설명한 것처럼 EVM을 통해 이점을 얻을 수도 있습니다.다른 프로젝트는 프로젝트 네트워크를 통해 계획할 수 있지만, 실제적이고 시의 적절한 실제 비용 데이터에 액세스할 수는 없습니다.실제로는, 실제적이고 시의 적절한 실제 비용 데이터의 수집이 EVM의 가장 어려운 측면일 수 있습니다.이러한 프로젝트는 중간 구현에 대해 설명한 바와 같이 EVM의 혜택을 받을 수 있습니다. 위와 같은 중간 구현 및 획득된 일정에 대해 설명했습니다.

질적 성능 문제에 대한 EVM의 연계 부족에 대한 이의 제기를 극복하기 위한 수단으로, 해군 항공 시스템 사령부(NAVAIR) PEO(A) 조직은 1990년대 후반에 위험 프로파일을 활용하여 진정한 기술적 성과를 EVM 투영에 통합하는 프로젝트를 시작했습니다.이러한 위험 프로파일은 개발 및 테스트가 진행됨에 따라 드러나고 활용될 수 있는 기회를 예측합니다.발표된 연구 결과, 기술적 ^[25]성과로 EVM 추정치를 알리는 데 여전히 많은 DoD 기관에서 사용하는 TPM(Technical Performance Management) 방법론과 소프트웨어 애플리케이션이 도출되었습니다.해당 연구는 동료평가를 거쳐 1997년 방위사업대학 인수연구심포지엄에서 인수연구 분야 정보교류 우수상을 수상하였습니다.

데이터 타이밍을 동기화하는 주기적인 모니터링에는 어려움이 내재되어 있습니다. 실제 배송, 실제 송장 및 EVM 분석이 완료된 날짜는 모두 독립적이므로 일부 항목은 도착했지만 송장은 도착하지 않았으며 분석이 완료될 때까지 데이터는 몇 주 뒤에 있을 가능성이 높습니다.이로 인해 EVM은 그 이유를 설명하거나 최근 뉴스를 추가하고 미래의 예상을 관리하기 위해 사용이 다른 형태와 결합되는 덜 전술적이거나 덜 명확한 역할로 제한될 수 있습니다.

정확도와 정밀도 사이의 고전적인 충돌로 인해 EVM이 얼마나 정확하게 사용될 수 있는지에 대한 측정 한계가 있습니다. 왜냐하면 수학은 데이터의 측정 정밀도와 계획 추정치를 훨씬 뛰어넘어 기만적으로 계산할 수 있기 때문입니다.추정에 대한 제한은 일반적으로 이해되지만(소프트웨어의 90-90 규칙과 같이) 오차 한계에서는 볼 수 없습니다.EVM 측정은 궁극적으로 작업 분해 구조 터미널 요소 크기인 항목별, 보고 기간 규모(일반적으로 한 달의 종료 요약) 및 전달 측정 방법에 따라 더 이상 미세할 수 없기 때문에 측정에 대한 제한은 크게 디지털화 오류의 한 형태입니다.(배송 척도는 실제 배송일 수 있으며, 추정 한도에 따라 월말에 수행된 부분 작업의 견적을 포함할 수 있으며, 일반적으로 QC 확인 또는 리스크 오프셋은 포함하지 않습니다.)

전통적으로 구현된 것처럼, EVM은 예산과 비용을 다루며 이를 기반으로 합니다.그것은 프로젝트에 자금을 지원하고 수행한 투자 가치나 이익과는 아무런 관련이 없습니다.그러나 이름에 "가치"라는 단어를 사용하기 때문에 이 사실은 종종 오해를 받습니다.그러나 획득 가치 측정 기준은 DEPP(Devaux's Index of Project Performance)에 대한 비용 및 일정 입력을 계산하는 데 사용할 수 있습니다. DIPP는 일정 및 비용 성과를 프로젝트 관리 ^[26]삼각형 전반에 걸쳐 프로젝트 범위의 계획된 투자 가치와 통합합니다.

Darling & Whitty(2019)는 Goffman의 Dramaturgy(사회학)를 적용하여 EVM이 어떻게 구현되는지 보기 위해 민족지학적 연구를 수행했는데, 그들은 데이터가 ^[27]가치가 없을 수도 있지만 통계 데이터를 사실로 나타내는 인상적인 행위를 통해 발생하는 가짜 행위가 있다는 것을 발견했습니다.결과에 따르면 프로젝트 작업에 대한 고위 관리자의 무지가 프로젝트 직원에게 실행 불가능한 구속력을 만들어 주는 환경에서 허위 진행 보고가 발생할 수 있습니다.게다가, 고위 경영진들은 허위 인상에 취약하기 때문에 이 가짜 행동은 그 목적을 달성합니다.이러한 상황은 관련자들에게 윤리적인 문제를 야기하고, 프로젝트 작업의 현실을 처리하는 데 있어 오버헤드를 발생시킵니다.또한 Darling & Whitty 연구는 과학적 관리 방법이 어떻게 구현되었는지에 대한 사회학적 통찰력을 제공한다는 점에서 유용합니다.

참고 항목

• 크리티컬 체인 프로젝트 관리
• 근로스케줄
• 프로젝트 관리 주제 목록

참고문헌

원천

• Project Management Institute (2021). A guide to the project management body of knowledge (PMBOK guide). Project Management Institute (7th ed.). Newtown Square, Pennsylvania. ISBN 978-1-62825-664-2.{{cite book}}: CS1 유지 관리: 위치 누락 게시자(링크)

추가열람

• 험프리스, 게리 (2001).Earned Value를 이용한 프로젝트 관리.험프리스와 어소시에이트.ISBN 0-9708614-0-0
• 필립슨, 에릭 그리고 스벤 앤트빅 (2009).근로자 가치 관리 – 소개.필립슨 비즈.ISBN 978-91-977394-5-0
• 프로젝트 관리 연구소 (2005).Earned Value Management를 위한 Practice Standard.프로젝트 관리 연구소.ISBN 1-930699-42-5
• 솔로몬, 폴 그리고 랄프 영 (2006).성과 기반의 수익 가치.Wiley-IEEE 컴퓨터 협회.ISBN 978-0-471-72188-8
• 스트래튼, 레이 (2006)Earned Value Matility Model.관리 개념.ISBN 1-56726-180-9
• 미 공군 물자사령부 (1994)"계약자 비용 데이터 분석 안내".AFMCPAM 65-501
• 방위사업청(2006) "근로가치 이행 가이드" DAU 링크 ISBN 978-1468178289
• GAO (2009) "GAO 비용 산정 및 평가 가이드" GAO-09-SSP
• Defense Systems Management College (1997). Earned Value Management Textbook, Chapter 2. Defense Systems Management College, EVM Dept., 9820 Belvoir Road, Fort Belvoir, VA 22060-5565.
• Abba, Wayne (2000-04-01). "How Earned Value Got to Prime Time: A Short Look Back and a Glance Ahead" (PDF). PMI College of Performance Management (www.pmi-cpm.org). Archived from the original (PDF) on 2007-10-21. Retrieved 2006-10-31.
• Fleming, Quentin; Koppelman, Joel (2005). Earned Value Project Management (Third ed.). Project Management Institute. ISBN 1-930699-89-1.
• 벰버스, 이반, 에드 녹스, 미셸 존스 그리고 제프 트래직 (2017년 1월)."EVM 시스템의 높은 비용, 사실과 허구?"디펜스 AT&L 매거진.https://www.dau.mil/library/defense-atl/_layouts/15/WopiFrame.aspx?sourcedoc=/도서관/국방-atl/DATFiles/2017년 1-2월/Bembers_Knox_Jones_Traczyk.pdf Wayback 기계에서 2020-07-30 보관
• Wagner, Bernhard (2020-11-01) "소프트웨어 개발을 제어하기 위한 EVM(Earned Value Management)" ISBN 979-8696221328

외부 링크

• "측정 가능한 뉴스" - 성과 관리 대학(CPM)
• 성과관리대학(CPM)
• 미국항공우주국(NASA)의 EVM
• "DOE G 413.3-10, Earned Value Management System (EVMS)" (PDF). United States Department of Energy. 6 May 2008.
• 미국 국방부 획득기술물류차관보 웹사이트
• 애자일 소프트웨어 개발 프로젝트의 통합 진행률 측정
• 민첩한 EVM 및 EBV(Earned Business Value) 메트릭을 통해 Scrum 프로젝트 모니터링
• 플래시 플레이어를 이용한 영국 MoD 온라인 교육
• 미국 DoDAU Acquisition Community Earned Value Management 웹사이트
• 미국 국방부 계약관리국 가이드북
• EVM 획득가치 관리 일반 정의
• 미국 방위사업청 EVMS 감시 지침