프로젝트관리삼각형

Project management triangle
프로젝트 관리 삼각형

프로젝트 관리 삼각형(삼중 제약, 철 삼각형 및 프로젝트 삼각형이라고도 함)은 프로젝트 관리의 제약 조건을 나타내는 모델입니다.그것의 기원은 불분명하지만, 적어도 1950년대부터 사용되어 왔습니다.[1]다음과 같은 주장이 있습니다.

  1. 작업의 질은 프로젝트의 예산, 마감일 및 범위(특징)에 따라 제한됩니다.
  2. 프로젝트 관리자는 제약 조건 간에 거래할 수 있습니다.
  3. 한 제약 조건이 변경되면 보상하려면 다른 제약 조건이 변경되어야 합니다. 그렇지 않으면 품질이 저하됩니다.

예를 들어, 예산을 늘리거나 범위를 줄이면 프로젝트를 더 빨리 완료할 수 있습니다.마찬가지로, 범위를 늘리는 것은 예산과 일정의 동등한 증가를 필요로 할 수 있습니다.일정이나 범위를 조정하지 않고 예산을 삭감하면 품질이 저하됩니다.

"좋고, 빠르고, 저렴합니다."두 개를 선택하세요."는 비즈니스 밸런스 공통 법칙(흔히 "당신은 당신이 지불하는 것을 얻습니다."라고 표현됨)에 명시되어 있지만, 이는 John Ruskin에 기인하지만 아무런 증거가 없고 유사한 문장이 삼각형의 제약을 간결하게 요약하는 데 종종 사용됩니다.[2][3]Martin Barnes(1968)는 박사 논문에서 비용, 시간 및 자원(CTR)에 기반한 프로젝트 비용 모델을 제안했으며, 1969년에는 "계약 관리의 시간 및 비용"이라는 제목의 과정을 설계하여 비용, 시간 및 품질(CTQ)을 나타내는 각 정점으로 삼각형을 그렸습니다.[4]나중에, 그는 성능으로 품질을 확장했고, CTQ가 되었습니다.삼각형의 면적은 고정된 비용과 시간으로 알려진 프로젝트의 범위를 나타내는 것으로 이해됩니다.실제로 범위는 비용, 시간 및 성능의 함수가 될 수 있으므로 요소 간의 균형을 유지해야 합니다.

그러나 실제로 제약 조건 간의 거래가 항상 가능한 것은 아닙니다.예를 들어, 직원이 꽉 찬 프로젝트에 돈을 투입하는 것은 그 속도를 늦출 수 있습니다.[5]또한, 제대로 실행되지 않는 프로젝트에서는 품질에 악영향을 미치지 않으면서 예산, 일정 또는 범위를 개선하는 것이 불가능한 경우가 많습니다.

개요

시간 제약은 프로젝트를 완료하는 데 사용할 수 있는 시간을 말합니다.비용 제약은 프로젝트에 사용 가능한 예산 금액을 의미합니다.범위 제약은 프로젝트의 최종 결과를 도출하기 위해 수행해야 하는 작업을 말합니다.범위의 증가는 일반적으로 시간과 비용의 증가를 의미하고, 시간의 제약은 비용의 증가와 범위의 감소를 의미하며, 예산의 부족은 시간의 증가와 범위의 감소를 의미합니다.

프로젝트 관리 분야는 프로젝트 팀(프로젝트 관리자뿐만 아니라)이 이러한 제약 조건을 충족하기 위해 작업을 구성할 수 있는 도구와 기술을 제공하는 것입니다.

프로젝트 관리에 대한 또 다른 접근법은 재정, 시간 및 인적 자원으로 세 가지 제약 조건을 고려하는 것입니다.더 짧은 시간 내에 일을 끝내야 할 경우, 더 많은 사람들이 이 문제에 참여할 수 있으며, 이는 프로젝트의 비용을 증가시킬 수 있습니다. 이 작업을 더 빨리 수행함으로써 프로젝트의 다른 부분의 비용을 동일한 양만큼 절감하지 않는 한 말입니다.

프로젝트 관리 그래픽 보조 도구로서 삼각형은 시간, 리소스 및 기술 목표를 모서리가 아닌 삼각형의 측면으로 표시할 수 있습니다.[6]전 미국관리협회의 "기본 프로젝트 관리" 과정 강사였던 John Storck는 프로젝트의 의도가 허용된 시간 내 또는 그 이전, 예산 내 또는 예산 내에서 완료하고 필요한 범위를 충족하거나 초과하는 것이라는 개념을 나타내기 위해 삼각형 외부 및 삼각형 내부라고 불리는 삼각형 쌍을 사용했습니다.내삼각형과 외삼각형 사이의 거리는 세 요소 각각에 대한 헤지 또는 우발성을 나타냅니다.거리에 따라 편향이 나타날 수 있습니다.시간 편향성이 강한 프로젝트의 그의 예는 비용에 상관없이 제 시간에 수행해야 하는 알래스카 파이프라인이었습니다.수년간의 개발 끝에 예정된 4분 만에 파이프의 끝에서 기름이 흘러나왔습니다.이 그림에서 삼각형 안쪽의 시간 변은 삼각형 바깥쪽 선 위에 효과적으로 있었습니다.이는 기술적 목표 라인에서도 마찬가지였습니다.그러나 삼각형 내부의 비용 라인은 프로젝트가 예산을 크게 초과했기 때문에 외부에 있었습니다.

제임스 P.Lewis는 프로젝트 범위가 삼각형의 면적을 나타내며 프로젝트 성공을 위한 변수로 선택할 수 있다고 제안합니다.그는 이 관계를 PCTS(Performance, Cost, Time, Scope)라고 부르며 프로젝트가 세 가지 중 하나를 선택할 수 있다고 제안합니다.

프로젝트 삼각형의 실제 값은 프로젝트에 존재하는 복잡성을 보여주는 것입니다.삼각형의 평면 면적은 세 개의 경쟁 값 사이에 존재할 수 있는 우선 순위의 거의 무한한 변동을 나타냅니다.삼각형 안에서 가능한 한 무한한 다양성을 인정함으로써 이 그래픽 지원서를 사용하면 프로젝트 결정 및 계획을 보다 효과적으로 수행할 수 있으며 팀원과 프로젝트 소유자 간의 조정을 보장할 수 있습니다.

STR 모델

STR 모델은 "삼각 모델"을 관계의 그래픽 추상화로 보는 수학적 모델입니다.

스코프 = f(시간 × 리소스)

범위는 복잡성(품질 또는 성능을 의미할 수도 있음)을 나타냅니다.자원에는 인간(노동자), 재정 및 신체가 포함됩니다.이러한 값은 무제한으로 간주되지 않습니다.예를 들어, 한 제빵사가 오븐에서 한 시간 안에 빵 한 덩어리를 만들 수 있다면, 오븐의 용량이 제한되어 있기 때문에, 10명의 제빵사가 한 시간 안에 10개의 빵을 만들 수 있다는 것을 의미하지는 않습니다.

프로젝트 관리 삼각형 항목

시간을

분석 목적을 위해 여러 가지 기법을 사용하여 결과물을 생성하는 데 필요한 시간을 추정합니다.한 가지 방법은 작업 내역 구조 또는 WBS에 기록된 결과물을 생산하는 데 필요한 작업을 식별하는 것입니다.각 작업에 대한 작업 노력을 추정하고 이 추정치를 최종 산출 가능한 추정치로 롤업합니다.

또한 작업의 우선순위를 정하고 작업 간의 종속성을 파악하며 이 정보는 프로젝트 스케줄에 문서화됩니다.작업 간의 의존성은 전체 프로젝트의 길이에 영향을 미칠 수 있으며(의존성 제약), 리소스의 가용성(자원 제약)에도 영향을 미칠 수 있습니다.시간은 다른 모든 자원 및 비용 범주와 다릅니다.

기존의 유사한 프로젝트의 실제 비용을 현재 프로젝트의 비용을 추정하는 기준으로 사용합니다.

PMBOK(Project Management Body of Knowledge)에 따르면 프로젝트 시간 관리 프로세스는 다음과 같습니다.

  1. 계획 공정 관리
  2. 활동 정의
  3. 시퀀스 액티비티
  4. 활동 리소스 견적
  5. 활동 기간 추정
  6. 일람표 작성
  7. 제어 일람표

활동 정의

  1. 투입요소: 관리계획, 범위기준, 엔터프라이즈 환경요소, 조직 프로세스 자산
  2. 도구: 분해, 롤링 웨이브 계획, 전문가 판단
  3. 출력:활동 목록, 활동 속성, 마일스톤 목록

액티비티 시퀀싱

  1. 입력: 프로젝트 범위 설명문, 활동 목록, 활동 속성, 마일스톤 목록, 승인된 변경 요청
  2. 도구: PDM(Precedence Diagramming Method), ADM(Arrow Diagramming Method), 네트워크 스케줄 템플릿, 종속성 퇴화, 리드 및 지연 적용
  3. 출력:프로젝트 일람표 네트워크 다이어그램, 활동 목록 업데이트, 활동 속성 업데이트, 변경 요청

활동자원견적

  1. 투입물: 엔터프라이즈 환경 요인화, 조직 프로세스 자산, 활동 목록, 활동 속성, 리소스 가용성, 프로젝트 관리 계획
  2. 도구 : 전문가 판단자료집, 대안분석, 추정자료 발간, 프로젝트 관리 소프트웨어 구현, 상향식 추정
  3. 출력:활동 리소스 요구 사항, 활동 속성, 리소스 분류 구조, 리소스 캘린더, 변경 요청 업데이트.

활동기간추정

  1. 투입물: 기업 환경요소, 조직 프로세스 자산, 프로젝트 범위 명세서, 활동 목록, 활동 속성, 활동 자원 요구량, 자원 캘린더, 프로젝트 관리 계획, 리스크 레지스터, 활동 비용 견적
  2. 도구 : 전문가 판단 수집, 유사 추정, 모수 추정, 상향 추정, 2점 추정, 3점 추정, 예비 분석
  3. 출력:활동 기간 추정치, 활동 속성 업데이트 및 추정치

일정개발

  1. 입력: 조직 프로세스 자산, 프로젝트 범위 설명문, 활동 목록, 활동 속성, 프로젝트 스케줄 네트워크 다이어그램, 활동 리소스 요구 사항, 리소스 캘린더, 활동 기간 추정치, 프로젝트 관리 계획, 리스크 레지스터
  2. 도구 : 스케줄 네트워크 분석, Critical path method, 스케줄 압축, 시나리오 분석, 리소스 레벨링, Critical chain method, 프로젝트 관리 소프트웨어, 캘린더 적용, 리드 및 시차 조정, 스케줄 모델
  3. 출력:프로젝트 스케줄, 스케줄 모델 데이터, 스케줄 기준, 리소스 요구 사항 업데이트, 활동 속성, 프로젝트 캘린더 업데이트, 요청 변경, 프로젝트 관리 계획 업데이트, 스케줄 관리 계획 업데이트

일람출제

  1. 투입요소: 일정관리계획, 일정기준, 성과보고서, 승인된 변경요청
  2. 도구 : 점진적 정교화 보고, 공정표 변경 통제 시스템, 성과측정, 프로젝트 관리 소프트웨어, 분산, 분석, 공정표 비교 막대 차트
  3. 출력:모델 데이터 업데이트 예약, 기준선 예약.성과 측정, 요청된 변경 사항, 권장 시정 조치, 조직 프로세스 자산, 활동 목록 업데이트, 활동 속성 업데이트, 프로젝트 관리 계획 업데이트

프로젝트 관리 자격 증명 PMI-SP(Project Management Credential PMI Scheduling Professional)는 '시간' 프로세스 그룹의 복잡한 특성으로 인해 생성되었습니다.

비용.

프로젝트 비용의 근사치를 개발하는 것은 자원, 노동률과 같은 작업 패키지, 그리고 비용 차이를 발생시키는 영향 요인을 완화하거나 통제하는 것과 같은 여러 변수에 따라 달라집니다.비용에 사용되는 도구는 리스크 관리, 비용 우발성, 비용 상승 및 간접 비용입니다.그러나 이러한 고정 비용과 변동 비용에 대한 기본적인 회계 접근 방식을 넘어서, 다양한 프로젝트 비용 추정 도구를 사용하여 계산되는 작업자의 기술과 생산성을 포함해야 합니다.기업들이 임시직이나 계약직 직원을 고용하거나 업무를 아웃소싱할 때는 이 점이 중요합니다.

비용 프로세스 영역

  • 비용 추정은 활동을 완료하는 데 필요한 모든 리소스의 비용을 대략적으로 나타낸 것입니다.
  • 예상되는 리소스, 작업 패키지 및 활동 비용을 집계하여 비용 기준을 설정하는 비용 예산 수립.
  • 비용 관리 – 다양한 비용 관리 도구를 사용하여 비용 변동과 변동을 유발하는 요소를 영향을 주고 통제할 수 있습니다.
프로젝트 관리 비용 추정 도구[8]
  • 유사 추정:유사한 프로젝트의 비용을 사용하여 현재 프로젝트의 비용 결정
  • 리소스 비용률 결정:견적 또는 견적을 통해 수집된 단위별 재화 및 노동력의 비용.
  • 아래쪽 위로 추정:가장 낮은 수준의 작업 패키지 세부 정보를 사용하고 그와 관련된 비용을 요약합니다.그런 다음 목표 수준을 높이고 프로젝트의 전체 비용을 계산합니다.
  • 모수 추정치:과거 데이터와 다른 변수 또는 흐름 사이의 통계적 관계를 측정합니다.
  • 벤더 입찰 분석: 프로젝트에 대해 벤더가 제시한 여러 입찰의 평균을 취합니다.
  • 예비 분석:네트워크 경로 상의 각 활동의 비용을 집계한 다음 프로젝트 관리자가 결정한 요인에 의해 최종 분석 결과에 우발 상황이나 예비 상황을 추가합니다.
  • 품질 분석 비용:각 활동에 대해 최고 품질로 비용을 추정합니다.

프로젝트 관리 소프트웨어를 사용하여 프로젝트의 비용 분산을 계산할 수 있습니다.

범위

최종 결과를 달성하기 위해 지정된 요구 사항.프로젝트가 무엇을 달성해야 하는지에 대한 전체적인 정의, 그리고 최종 결과가 무엇이어야 하는지 또는 달성해야 하는 것에 대한 구체적인 설명.범위의 주요 구성요소는 최종 제품의 품질입니다.개별 작업에 투입되는 시간의 양에 따라 프로젝트의 전반적인 품질이 결정됩니다.어떤 작업은 적절하게 완료하는 데 주어진 시간이 필요할 수 있지만, 더 많은 시간이 주어지면 예외적으로 완료될 수 있습니다.대규모 프로젝트에서 품질은 시간과 비용에 상당한 영향을 미칠 수 있습니다.

이 세 가지 제약 조건을 종합하면 "On Time, On Spec, On Budget"이라는 문구가 생겨났습니다.이 경우 '범위'는 '명세(명세)'로 대체됩니다.

프로젝트 제약모델의 발전방향

PMBOK당 Project Management Star
삼각형 모형의 해석
스타 모델의 해석, "위험"과 "품질"이 교환된다는 점에 유의하십시오.

전통적으로 프로젝트 제약 모델은 "비용", "시간" 및 "범위"의 세 가지 주요 제약 조건을 인식했습니다.이러한 제약 조건은 이러한 요인들 간의 강한 상호의존 관계를 보여주는 기하학적 비율을 가진 삼각형을 구성합니다.이러한 요인 중 하나를 이동해야 하는 요구 사항이 있는 경우 다른 요인 중 하나 이상도 조작해야 합니다.[9]

삼각형 모형이 주류를 이루면서 "비용"과 "시간"은 일관성 있게 표현되는 것으로 보입니다.그러나 "범위"는 삼각형의 그림의 맥락이나 각 프로젝트의 인식을 고려할 때 종종 혼용됩니다.범위/목표/제품/납품 가능/품질/성능/산출물은 모두 비교적 유사하고 일반적인 변형 사례이며, 위의 '피플 리소스'의 제안은 보다 전문적인 해석을 제공합니다.

이러한 변형의 광범위한 사용은 세 번째 제약 조건의 뉘앙스에 의해 수반되는 모호성 수준과 물론 삼각형 모델의 유연성에 대한 가치 수준을 의미합니다.이러한 모호성으로 인해 프로젝트의 산출물과 프로젝트의 프로세스 간에 초점이 모호해질 수 있으며, 위의 예제 용어는 두 가지 상황에서 잠재적으로 다른 자극을 가질 수 있습니다."비용"과 "시간"/"배송"은 모두 최상위 프로젝트의 입력을 나타냅니다.

'Project Diamond' 모델은 '제3의' 제약 조건으로 'Scope'와 'Quality'를 별도로 포함함으로써 이러한 흐릿한 초점을 만들어 냅니다.프로젝트 관리의 성숙도가 증가하고 있음을 인정하면서 "품질"을 핵심 제약 요소로 추가하는 것은 장점이 있지만, 이 모델은 여전히 산출물과 프로세스 간의 명확성이 부족합니다.그러나 다이아몬드 모형은 삼각형의 점들 사이의 강한 상호관계에 대한 비유를 포착하지 못합니다.

PMBOK 4.0은 모니터링 및 관리해야 할 6가지 요소로 삼중 제약을 기반으로 진화된 모델을 제공했습니다.[11]이는 삼각형 비유(겹친 삼각형 두 개)의 강도를 유지하는 동시에 한 삼각형의 프로젝트 입력/출력 요인과 다른 삼각형의 프로젝트 처리 요인 사이의 분리 및 관계를 나타내는 6점 별로 표시됩니다.별 변수는 다음과 같습니다.

  1. 입출력 삼각형
    • 범위
    • 비용.
    • 시간을
  2. 공정 삼각형
    • 위험.
    • 퀄리티
    • 자원.

세 번째 제약의 모호성과 "프로젝트 다이아몬드"의 제안을 고려할 때, 대신 프로젝트의 목표 또는 제품을 세 번째 제약으로 고려할 수 있으며, 이는 "범위"와 "품질"이라는 하위 요소로 구성됩니다.프로젝트의 출력 측면에서 "범위"와 "품질"을 모두 조정할 수 있으므로 목표/제품을 전반적으로 조작할 수 있습니다.이 해석에는 원래 삼각형 입력/출력 양식에 네 가지 주요 요인이 포함됩니다.이는 PMBOK Star에 통합될 수도 있는데, 이는 특히 "품질"을 프로젝트 출력 및 프로세스 측면에서 별도로 모니터링할 수 있음을 보여줍니다.이 제안 외에도, "목표"라는 용어를 사용하는 것이 변화 이니셔티브의 산출물을 가장 잘 나타낼 수 있으며, 제품은 보다 구체적인 산출물을 가장 잘 나타낼 수 있습니다.[12]

프로젝트 성공기준의 변천과정

3중 제약 조건은 프로젝트 성공 기준의 최소 개수를 나타냅니다. 그 자체로는 적합하지 않습니다.따라서 기본적인 투입-과정-산출 사슬인 변화이론을 바탕으로 프로젝트 성공의 다양한 기준을 정의하고 확장하기 위한 많은 연구들이 수행되어 왔습니다.

Bannerman(2008)은 팀, 프로젝트 관리, 성과물, 비즈니스 및 전략과 같은 다섯 가지 수준의 프로젝트 성공으로 구성된 다단계 프로젝트 성공 프레임워크를 제안했습니다.[13]

UNDP는 2012년에 투입, 과정, 산출, 결과 및 영향 등 6단계의 프로젝트 성공을 위한 결과 프레임워크를 제안했습니다.[14]

지단 외(2016)는 결과 프레임워크를 PESTOL 프레임워크로 확장하여 프로젝트 성공을 계획하고 평가하며, 이를 통해 각 프로젝트에 투입된 "비용에 대한 가치"를 효율성과 효과 측면에서 평가할 수 있습니다.[15]

따라서 3중 제약 조건은 프로젝트 성공을 가능한 전체적으로 계획하고 평가하기 위해 다양한 프레임워크로 개발되었습니다.

한계

프로젝트 관리 삼각형은 프로젝트를 분석하는 데 사용됩니다.[16]성공이란 정해진 예산과 일정 내에서 필요한 범위를 합리적인 품질로 제공하는 것으로 잘못 정의되는 경우가 많습니다.[17][18][19]프로젝트 관리 삼각형은 이해관계자에게 미치는 영향,[20] 학습[21] 및 사용자 만족도 등 성공의 중요한 차원을 생략하고 있기 때문에 프로젝트 성공의 모델로서 미흡하다고 판단됩니다.[22]그 후 다이아몬드 모델, 피라미드 모델, 여섯 개 또는 여러 개의 제약 조건 및 제약 이론과 같은 기본 삼중 제약 조건의 몇 가지 개선 사항이 제안되었습니다.이에 따라 프로젝트 성공 기준도 3개 파라미터에서 복수 파라미터로 강화되었습니다.

참고 항목

참고문헌

  1. ^ Atkinson, Roger (December 1999). "Project management: cost, time and quality, two best guesses and a phenomenon, its time to accept other success criteria". International Journal of Project Management. 17 (6): 337–342. doi:10.1016/S0263-7863(98)00069-6.
  2. ^ Wyngaard, Charles Van (2012). "Theory of the triple constraint — A conceptual review". 2012 IEEE International Conference on Industrial Engineering and Engineering Management. pp. 1991–1997. doi:10.1109/IEEM.2012.6838095. ISBN 978-1-4673-2945-3. S2CID 12434391.
  3. ^ "The project triangle".
  4. ^ https://pmworldlibrary.net/wp-content/uploads/2018/11/pmwl-barnes-how-it-all-began-pmwt-july-2006.pdf[bare URL PDF]
  5. ^ Brooks, Frederick (1995). The mythical man-month (Anniversary ed.). Boston, MA, USA: Addison-Wesley Longman Publishing Co., Inc. ISBN 0-201-83595-9.
  6. ^ 칼 S. 채트필드, 티모시 D.존슨 (2003).Microsoft Office Project 2003 Step by Step: Step by Step.P. 476
  7. ^ Lewis, James P. (2005). Project Planning, Scheduling & Control, 4E. McGraw Hill. ISBN 978-0-07-146037-8.
  8. ^ PMBOK 제3판 2004 p.165
  9. ^ (Chatfield, Carl. "A short course in project management". Microsoft.)
  10. ^ (Brown, Craig. "It used to be the Iron Triangle". Better Project.)
  11. ^ 사업관리원(2009) 사업관리 지식의 주체 안내서 : PMBOK 안내1장
  12. ^ Brem (2011) T214 복합 시스템 이해 – TMA02. Q4
  13. ^ 배너맨 (2008) https://www.pmi.org/learning/library/defining-project-success-multilevel-framework-7096
  14. ^ UNDP(2012) 개발결과 프레임워크 개요
  15. ^ 지단 (2016) https://www.researchgate.net/publication/308727415_PESTOL_-_Framework_for_Project_Evaluation_on_Strategic_Tactical_and_Operational_Levels
  16. ^ 에릭 베스케 (2003).게임 개발 및 제작 65쪽
  17. ^ 마이클 W.뉴웰, 마리나 N. 그라시나 (2004)프로젝트 관리 질의응답서 8페이지
  18. ^ 파멜라 맥기, 피터 맥앨리니 (2007).무통 프로젝트 관리 페이지 74
  19. ^ 마이클 젠틸레, 로널드 D.콜렛, 토마스 D.8월(2005년).CISO 핸드북 페이지 172
  20. ^ Ralph, Paul; Kelly, Paul (2014). "The dimensions of software engineering success". Proceedings of the 36th International Conference on Software Engineering (PDF). Icse 2014. ACM. pp. 24–35. doi:10.1145/2568225.2568261. ISBN 978-1-4503-2756-5. S2CID 14897722.
  21. ^ Shenhar, A.; Dvir, Dov (1997). "Mapping the dimensions of project success". Project Management Journal. 28 (2): 5–13.
  22. ^ Delone, William H.; McLean, Ephraim R. (1 April 2003). "The DeLone and McLean Model of Information Systems Success: A Ten-Year Update". Journal of Management Information Systems. 19 (4): 9–30. doi:10.1080/07421222.2003.11045748. ISSN 0742-1222. S2CID 3138489.

외부 링크