비공식조직

Informal organization

[1]비공식적인 조직은 사람들이 실제로 함께 일하는 방식을 지배하는 연동된 사회 구조다. 그것은 공통적인 조직적 제휴나 소속의 클러스터를 공유하는 사람들 사이에서 일이 이루어지고 관계가 형성되는 규범, 개인 및 전문적 인맥의 집합체다. 그것은 개인적인 관계, 사회적 네트워크, 공통 관심의 공동체, 그리고 동기의 감정적 원천의 역동적인 집합으로 구성되어 있다. 비공식 조직이 진화하며, 구성원의 복잡한 사회 역학도 발전한다.

효과적인 경향이 있는 비공식 조직은 공식 조직의 보다 명확한 구조, 계획 및 프로세스를 보완한다. 즉, 예상치 못한 사건에 대한 대응을 가속화하고 강화하며, 혁신을 촉진하고, 경계를 넘어 협업이 필요한 문제를 해결하며, 공식 기관이 어디에 있는지를 보여주는 발길을 만들 수 있다.이즈제이션은 언젠가 길을 닦을 필요가 있을지도 모른다.

비공식 조직과 공식 조직

비공식 조직의 주요 특성이 공식 조직의 그것과 결합될 때, 비공식 조직의 성격은 더욱 뚜렷해진다.

비공식 조직의 주요 특징:

  • 끊임없이 진화하는
  • 풀뿌리
  • 역동적이고 반응적인
  • 동기부여에 뛰어난.
  • 내부자 지식이 있어야 알 수 있다.
  • 사람을 개인으로 대하다.
  • 평평하고 유동적인
  • 신뢰와 상호주의에 얽매여.
  • 딱 꼬집어 말하기 어려운
  • 집단적 의사 결정
  • 빠르게 변화하거나 아직 완전히 이해되지 않은 상황에 필수적이다.

공식 조직의 주요 특징:

  • 고의적으로 변경되지 않는 한, 오래 견디다.
  • 하향식의
  • 선교적
  • 정태의
  • 정렬에 뛰어난
  • 쉽게 볼 수 있는
  • "사람"을 "사람"과 "사람"을 동일시하다.
  • 계층적
  • 성문화된 규칙과 질서에 의해 함께 묶인.
  • 알기 쉽고 설명하기 쉬운
  • 알려져 있고 일관된 상황에 대처하는 데 중요한

역사적으로 일부 사람들은 비공식적인 조직을 불충분한 공식 조직의 부산물로 간주해 왔다. 예를 들어, "비즈니스 조직의 이상적인 상황이 비공식적인 조직이 존재하지 않는 상황이 될 것이라는 것은 의심의 여지가 거의 없다"[1]고 주장한다. 그러나, 커뮤니티 센터의 개척자이자 경영철학에 관한 영향력 있는 작품의 저자인 메리 파커 폴렛이 1925년에 제안한 현대적 접근법은, 각각의 강점과 한계를 인식하면서 비공식적 조직과 공식적 조직을 통합하는 것이다. 폴렛이 정의했듯이 통합은 명백한 갈등의 근원을 그들의 기본 요소로 분해한 다음 지배를 허락하지도 않고 타협을 요구하지도 않는 새로운 해결책을 구축하는 것을 의미한다.[2] 즉, 비공식적 조직을 공식적 조직과 통합하는 것은 경쟁을 일관성으로 대체한다.

사회적 차원에서, 공식적 구조와 비공식적 구조 사이의 관계의 중요성은 시민 사회와 국가 권위의 관계에서 볼 수 있다. 형식적인 조직과 비공식적인 조직을 통합하는 힘은 많은 성공적인 사업에서도 볼 수 있다.

기능들

키스 데이비스는 비공식 그룹이 공식적인 조직 구조 내에서 최소한 네 가지 주요 기능을 수행한다고 제안한다.

문화적, 사회적 가치 영구화

그들은 집단이 소중히 여기는 문화적, 사회적 가치를 영속시킨다. 어떤 가치는 보통 비공식 그룹 구성원들 사이에서 이미 공통적으로 존재한다. 일상적인 상호작용은 특정한 생활방식을 영속시키고 집단의 단결성과 청렴성을 보존하는 이러한 가치를 강화한다. 예를 들어, 50명의 학생들로 이루어진 대학 관리 수업은 수업의 공식적인 구조 내에서 비공식적인 조직을 구성하는 몇 개의 비공식 그룹을 포함할 수 있다. 이러한 그룹은 친목 관계나 여학생 클럽 관계, 기숙사 거주, 프로젝트 작업 팀 또는 좌석 배치를 통해 발전할 수 있다. 단체 구성원들 사이에서 복장규정과 헤어스타일, 정당 참여가 강화된다.


그들은 공식적인 조직으로부터 얻을 수 없는 사회적 지위와 만족을 제공한다. 큰 조직(또는 교실)에서 노동자(또는 학생)는 독특한 개인이라기 보다는 익명의 번호처럼 느껴질 수 있다. 그러나 비공식 그룹의 구성원들은 농담과 불평을 나누고, 함께 먹고, 놀고, 함께 일하며, 친구로서 개인적인 존중과 만족, 가치관에 기여한다.

회원간 소통 촉진

비공식 집단은 구성원들에게 어떤 경영행위가 그들에게 다양한 방식으로 영향을 미칠 것인지에 대해 지속적으로 알리기 위해 커뮤니케이션 채널이나 시스템(즉, 포도주)을 개발한다. 많은 영리한 경영자들은 회사의 행동과 소문에 대한 어떤 정보를 "비공식적으로" 전달하기 위해 포도넝쿨을 사용한다.

사회적 통제 제공

그들은 집단 내외의 행동에 영향을 주고 규제함으로써 사회적 통제를 제공한다. 내부 통제는 그 집단의 구성원들이 그것의 생활방식에 따르도록 설득한다. 예를 들어, 학생이 코트를 입고 수업에 넥타이를 매기 시작한다면, 비공식 그룹 멤버들은 학생들에게 그런 복장이 허용되지 않는다고 래칭하고 설득할 수 있으며, 따라서 샌들, 청바지, 티셔츠로 돌아가게 할 수 있다. 외부 통제는 경영진, 노조 지도부, 기타 비공식 그룹과 같은 그룹에게 지시된다.

단점들

비공식적인 조직도 빈틈없고 세심한 경영 주의가 필요한 다음과 같은 잠재적 불이익과 문제점을 가지고 있다.

변화에 대한 저항

가치관과 생활양식의 영속화는 비공식 집단이 그들의 "문화"를 지나치게 보호하게 하고 따라서 변화에 저항하게 한다. 예를 들어, 독재적 관리 그룹에서 생산량 제한이 표준이었다면, 경영상의 변화가 보다 참여적인 행정을 가져왔음에도 불구하고, 그것은 계속 그렇게 되어야 한다.이 문화는 직원들을 더 경직되게 만든다.

역할 충돌

비공식적인 그룹 만족을 위한 탐구는 구성원을 공식적인 조직 목표에서 멀어지게 할 수 있다. 비공식적인 그룹 구성원들이 좋고 원하는 것이 조직에 항상 좋은 것은 아니다. 단체 회원은 커피 휴식 횟수와 점심시간 기간을 두 배로 늘리는 것이 바람직할 수 있지만 회사에게는 비용이 많이 들고 이익이 되지 않는다. 비공식 그룹과 경영진 모두의 요구사항과 서비스를 이행하고자 하는 직원들의 욕구는 역할 충돌을 야기한다. 역할 갈등은 비공식적 조직과 공식적 조직 모두의 이익, 목표, 방법 및 평가 시스템을 신중하게 통합하여 모든 사람을 대신하여 더 큰 생산성과 만족을 얻도록 시도함으로써 줄일 수 있다.

소문

소문은 진리와 소문을 대등한 복수로 퍼뜨린다. 정보에 밝지 못한 직원들은 검증되지 않은, 그리고 사실이 아닌 정보를 전달하여 직원들에게 파괴적인 영향을 줄 수 있다. 이것은 사기를 떨어뜨리고, 나쁜 태도를 확립하며, 종종 일탈이나 심지어 폭력적인 행동을 야기할 수 있다. 예를 들어, 시험을 망치는 학생은 한 교수가 학급 학생 중 한 명을 향해 성희롱성 진보를 한다는 소문을 퍼뜨릴 수 있다. 이것은 교수에 대한 온갖 나쁜 감정을 불러일으킬 수 있고 심지어 거주지를 "난장"하거나 우편함을 넘어뜨리는 것과 같은 보복적인 행동을 초래할 수도 있다.

적합성

사회적 통제는 비공식적인 그룹 구성원들 간의 적합성을 촉진하고 장려하며, 따라서 그들이 너무 공격적으로 행동하거나 너무 높은 수준에서 수행하기를 꺼리게 한다. 이것은 진취성, 창의성, 그리고 수행의 다양성을 억압함으로써 공식적인 조직에 해를 끼칠 수 있다. 일부 영국 공장에서는 단체 회원이 '선 밖으로' 나오면 공구가 숨겨지고 타이어에서 공기가 빠져나갈 수 있으며, 다른 단체 회원은 며칠 또는 몇 주 동안 일탈자와의 대화를 거부할 수 있다. 분명히, 이런 종류의 행동들은 좋은 근로자들이 그 조직을 떠나도록 강요할 수 있다.

혜택들

비공식적인 조직은 관리를 위한 고유한 도전과 잠재적인 문제를 발생시키지만, 공식적인 조직에 대해 많은 이점을 제공한다.

공식 시스템과 혼합

공식적인 계획. 정책, 절차, 표준은 역동적인 조직의 모든 문제를 해결할 수 없다. 따라서 비공식적인 시스템은 작업을 수행하기 위해 공식적인 시스템과 혼합되어야 한다. 1951년 초에 로버트 더블린은 "조직 내의 비정보적인 관계는 형식적인 정책, 규칙, 규정, 절차에 대한 문자 그대로 순종에서 비롯될 자멸로부터 조직을 보존하는 역할을 한다"고 인식했다. 어떤 대학이나 대학도 단지 서면 정책과 절차에 관하여 "법률문자"를 따르는 것으로만 기능할 수 없었다. 교수진, 직원, 학생 비공식 그룹은 조직적이고 분별 있게 운영되는 기업을 구현하기 위해 "법의 정신"을 이행하는 데 협력해야 한다.

관리 작업 부하 최소화

관리자들은 비공식 조직이 근로자들과 협력하고 있다는 것을 알고 있을 때 근로자들을 점검하는 경향이 덜하다. 이를 통해 경영자의 위임, 지방분권, 근로자 지원 확대를 촉진하고, 이는 성과와 전반적인 생산성 향상의 가능성을 시사한다. 교수가 학생들이 양심적으로 학기말 논문과 그룹 과제를 하고 있다고 인식하면 '대중고사'나 중요한 경과보고서가 줄어들 가능성이 크다. 이것은 교수들과 학생들의 짐을 덜어주고 양당간의 더 나은 관계를 증진시킨다.

관리 능력의 격차 해소

예를 들어, 관리자가 재무 계획과 분석에 약할 경우, 부하직원은 제안이나 직접적인 개입을 통해 비공식적으로 보고서 작성을 지원할 수 있다.

안전밸브 역할을 하다

직원들은 경영진과 다른 직원들과 좌절, 긴장, 감정적인 문제를 겪는다. 비공식 집단은 어떤 사람이 친구들 사이에서 솔직하고 공개적인 대화를 할 수 있도록 함으로써 이러한 감정적 심리적 압박감을 해소할 수 있는 수단을 제공한다. 교수 휴게실 대화에서는 학장, 학과장, 학생들과의 좌절이 공감하는 동료들 사이에서 '폭발'된다.

경영 관행 개선 권장

아마도 비공식 집단의 미묘한 이점은 관리자들이 좀 더 전문적인 방식으로 준비하고, 계획하고, 조직하고, 통제하도록 장려한다는 것이다. 비공식 조직의 힘을 이해하는 관리자들은 그것이 그들의 권한 사용에 대한 "견제와 균형"이라는 것을 인식한다. 비공식적인 조직이 형편없이 계획된 프로젝트를 쉽게 죽일 수 있다는 것을 알고 변화와 프로젝트를 보다 세심한 생각과 고려로 도입한다.

환경위기의 이해와 대처

IRG 해결책: 계층적 무능과 이를 극복하는 방법(1984)은 중앙 미디어와 정부 형태의 계층적 조직은 우리가 제조하고 있는 환경 위기나 적절한 해결책을 어떻게 개시할 것인가를 적절하게 이해할 수 없다고 주장했다. 그것은 요구된 것은 인터넷 이전의 소셜 네트워킹 서비스에 대한 설명인 비공식 네트워크나 정보 라우팅 그룹의 광범위한 도입이라고 주장했다.

비즈니스 접근 방식

  1. 빠른 성장. 불과 10여년 만에 직원 100명에서 10만명 이상으로 성장한 스타벅스는 즉흥연주를 지원하는 구조를 제공하고 있다. 하워드 [3]슐츠 스타벅스 회장은 1998년 7월 패스트컴퍼니(Fast Company)의 급속한 성장에 관한 기사에서 "과정에만, 또는 창조적 정신에 의해서만 추진된다면 성장할 수 없다. 기업 두뇌의 양면간에 연약한 균형을 이루어야 해."[4]
  2. 학습 조직. 도요타 생산 시스템에 대한 4년간의 연구에 이어 스티븐 J. 스피어스와 H. 켄트 보웬은 하버드 비즈니스 리뷰에서 도요타 운영의 전설적인 유연성은 공식적인 훈련이나 매뉴얼을 통해서가 아니라 노동자들에게 과학적인 방법이 스며들었기 때문이라고 결론지었다(생산 시스템은 써본 적이 없다).노동자들이 일하고, 상호 작용하고, 구성하고, 배우는 방법을 지배하는 불문율 원칙을 통해.[5]
  3. 아이디어 생성. 텍사스 인스트루먼트는 자사의 "Lunatic Pringe - "비공식적이고 비정형적인 TI 엔지니어 그룹(그리고 그들의 동료와 회사 밖의 연락처)"이 최근 성공했다고 평가했다. "총체적 혼란과 총체적 질서 사이에는 이런 연속성이 있다"고 이 비공식 네트워크의 허브인 진 프란츠는 포춘지에게 설명했다. "TI에 있는 사람들의 약 95%가 완전한 질서인데, 내가 돈을 쓸 수 있게 해주는 제품을 만들어 주니까 매일 하나님께 감사드린다. 난 지금 이 아래 완전히 혼란에 빠져있어, 그 혁신의 완전한 혼란. 한 회사로서 우리는 그 둘의 차이를 인식하고 둘 다 일어나도록 격려한다.

관련개념

참조

  1. ^ a b 메스콘, 마이클 H "조직에 대한 논평" 교육 사회학 저널, 제33권, 제1권 (1959년 9월), 페이지 34-36
  2. ^ 데이비스, 앨비 동적 충돌 관리: The Wise of Mary Parker First of Mary Parker Follett. 회의: "중재를 넘어: 특수교육의 적절한 조기분쟁해결 전략." 워싱턴 DC: CADRE (특수교육에서의 적절한 분쟁 해결을 위한 협의), 2002.
  3. ^ 1998년 7월 빠른 성장에 관한 Fast Company 기사
  4. ^ 무이오, 안나, "Growing Smart: Unit of One." FastCompany, 1998년 7월
  5. ^ 스피어, 스티븐 J, H. 켄트 보웬 "도요타 생산 시스템의 DNA 해독" 하버드 비즈니스 리뷰, 1999년 9월

추가 읽기

  • 리놀드, 제니퍼, 양, 지아 린. 2007년 7월 23일 "숨은 직장" 포춘
  • 비공식적 학습 조직 만들기." Harvard Management Update, (2000년 7월 1일)
  • 비공식 네트워크에 대한 신화 - 그리고 이[permanent dead link] 극복하는 방법." SMR(MIT Sloan Management Review, 2002년 4월 1일)
  • 크로스, 롭, 로렌스 프루삭, "조직을 망하게 하는 사람들—아니면 그만두게 하는 사람들" 2002년 6월 1일 하버드 비즈니스 리뷰
  • 골드스미스, 마샬, 존 카첸바흐, '인포메이션' 조직화" 비즈니스2007년 2월 14일 주
  • 크랙하르트, 데이비드, 제프리 R. Hanson, "Informal Networks: 차트의 뒤에 있는 회사." 1993년 7월 1일 하버드 비즈니스 리뷰
  • 폴렛, 메리 파커 "경영의 심리적 기초" 1925년 1월 인사청 회의 모임에 제출된 논문. 동적 관리에서 재인쇄: Henry C가 편집한 Mary Parker Follected Papers of Mary Parker Follett. MetcalfLyndall Urwick, The Early Sociology of Management and Organization, 제3권. 케네스 톰슨 시리즈 편집자 2003년 루트리지.
  • "정말 중요한 오피스 차트." 비즈니스2006년 2월 27일 주
  • 머레이, 사라 "집 정리하기" Financial Times, 2006년 11월 8일]
  • 쇼, 헬렌, "그렇게 작지 않고, 여전히 아름답다." CFO.com, 2006년 3월 3일