충돌(프로세스)

Conflict (process)
영화 '컨플릭트'의 장 로저스, 존 웨인, 워드 본드 (1936)

갈등은 이해관계, 가치, 기대 및 의견의 차이가 개인 또는 집단 간 또는 집단 간에 허용될 수 없는 차이가 발생하는 상황입니다.

정의들

소스에 따라 충돌에 대한 정의가 다릅니다.

  • 한 명 이상의 그룹 구성원의 행동이나 신념을 한 명 이상의 다른 그룹 구성원이 받아들일 수 없고 그들에 의해 거부될 때 발생하는 의견 불일치, 불일치 및 마찰.[1]
  • 행위자(개인, 집단, 조직 등) 간의 상호작용으로서, 적어도 한 명의 행위자가 사고/상상/지각 및/또는 다른 행위자(다른 행위자)에 의한 장애를 실현하는 방식으로 다른 행위자(다른 행위자)와 비적합성을 경험하는 것입니다.[2]
  • 서로 다른 사람 또는 사람들의 집단에 의해 대표되고 그들의 이익을 달성하는 데 서로 의존하는 모순된 이익(또는 적어도 이것을 믿음).[3]
  • 사회적 실체 내 또는 사회적 실체 간의 비호환성, 불일치 또는 불협화음으로 나타나는 상호작용적 과정.[4]
  • 일정한 재화와 관련하여 둘 이상의 당사자 사이에 화해할 수 없는 모순이 존재하기 때문에 발생하는 긴장상태.[5]
  • 의식적 존재(개인 또는 집단)[6]가 자신의 욕구, 필요, 의무에 부합하지 않는 행동을 하고자 할 때 이루어지는 활동.
  • 적대적인 행동이 발생하는 상황.[7]
  • 타인의 목표달성을 의도적으로 저해하는 행위.[8]
  • 가치 또는 목표 간의 객관적인 비호환성 상태.[9]

분쟁의 종류

집단 내 갈등의 경우, 일반 집단의 전체적인 목표와 그 집단에 속한 한 사람 이상의 목표 사이에 갈등이 발생합니다.[10] 의견 차이는 또한 대인관계 갈등, 두 사람 이상의 갈등의 예가 될 수 있습니다.[11] 보다 구체적인 분쟁 유형으로는 다음이 있습니다. 개인 내 갈등은 개인에게 일어나는 갈등으로, 예를 들어 나쁜 양심이나 정체성 갈등이 있습니다.

  • 내용 충돌은 특정 문제를 처리하는 방법에 대해 개인이 의견을 달리할 때 발생합니다. 토론을 자극하고 동기를 높일 수 있는 잠재력이 있기 때문에 좋은 일이 될 수 있습니다.[12]
  • 관계 갈등은 개인들이 서로에 대해 의견이 다를 때 발생합니다. 이러한 관계적 갈등은 성과, 충성도, 만족도와 헌신을 감소시키고, 개인이 짜증나고 부정적이며 의심하게 만듭니다.[12] 이것은 대인 관계의 비호환성에서 비롯됩니다. 좌절, 짜증, 짜증으로 인한 마찰에 대한 인식입니다. 관계갈등은 Amason과 Pinkley가 각각 정의적 갈등과 인지적 갈등과 유사합니다.[13]
  • 프로세스 갈등은 작업에 대한 그룹의 접근 방식, 방법 및 그룹 프로세스에 대한 의견 불일치를 말합니다.[13] 관계갈등과 과정갈등이 해롭기는 하지만 과제갈등이 과정갈등이나 관계갈등으로 발전하지 않도록 주의를 기울여야 하지만 의견의 다양성을 유도하기 때문에 유익한 것으로 나타난다는 점에 주목합니다.[13]
  • 작업 갈등은 그룹 설정에서 특정 작업에 대한 관점 및 의견 불일치와 관련이 있습니다. 그것은 두 가지 상호 연관되고 유익한 효과와 관련이 있습니다. 첫 번째는 그룹 의사 결정 품질입니다. 작업 갈등은 논의 중인 문제에 대한 인지적 이해를 촉진합니다. 이는 작업 충돌을 사용하는 그룹에 대한 더 나은 의사 결정으로 이어집니다.[13] 두 번째는 집단 결정에 대한 정의적 수용입니다. 과업갈등은 집단 의사결정에 대한 만족도를 높이고 집단에 잔류하고자 하는 욕구를 유발할 수 있습니다.[14]
  • 정의적 갈등은 대인관계의 비호환성과 분쟁에서 발생하는 정서적 갈등입니다. 의심, 불신, 적대감을 유발하는 경우가 많습니다. 따라서 부정적인 종류의 갈등이자 이를 경험하는 사람들에게 장애가 되는 것으로 보여지며 '기능 부전'이라고 표현됩니다.[15]
  • 인지적 갈등은 과제를 수행하는 동안 발생하며 관점과 판단의 차이에서 비롯됩니다. 의사결정을 개선하고 그룹 구성원 간의 정보 교환을 보다 자유롭게 할 수 있습니다. 인지적 갈등은 좋은 그룹 작업을 촉진하는 긍정적인 긴장으로 보여집니다.[15]

다음은 그룹 내 또는 그룹 간 갈등일 수 있는 갈등의 예입니다.

  • 이해 상충은 동기나 의사 결정을 손상시킬 수 있는 다양한 이해 관계에 관여하는 것입니다.[16]
  • 문화적 갈등은 서로 다른 문화적 가치와 신념이 충돌할 때 발생하는 갈등의 한 유형입니다.[17]
  • 민족 갈등은 두 개 이상의 경쟁 민족 간의 갈등입니다.[17]
  • 그룹 간 충돌은 둘 이상의 그룹 간의 충돌입니다.[11]
  • 조직 갈등은 함께 일하는 사람들 간의 욕구, 가치, 이해관계의 대립으로 인해 발생하는 불협화음입니다.[19]
  • 역할 갈등은 두 가지를 모두 해결하는 것을 어렵게 만드는 방식으로 사람에게 가해지는 양립할 수 없는 요구를 포함합니다.[20]
  • 사회적 갈등은 사회 계층 간의 우월성 또는 자율성을 위한 투쟁입니다.
  • 일과 가정의 갈등은 개인의 일과 가정의 역할 사이에 양립할 수 없는 요구를 수반합니다.[21]

갈등은 남북 갈등과 동서 갈등처럼 지리적으로도 구분할 수 있습니다. 코소보 전쟁, 이라크-이란 전쟁, 중동 분쟁, 중국-대만 분쟁, 한국 전쟁과 같은 영토 분쟁이 또 다른 예입니다. 마찬가지로 갈등은 당사자에 따라 분류할 수 있습니다. 갈등이 빈번하게 발생하는 영역은 예를 들어, 가족 내, 부모 간, 형제 간 또는 부모와 자녀 간, 친구와 지인 간, 그룹 내, 학교 내, 자연 내, 회사, 사용자 또는 종업원 간,[22] 과학 내,[23] 세대 간(세대 간 갈등), 민족 간(ethnic 분쟁) 또는 국가 내 또는 국가 간(평화 연구 참조).

갈등의 진로

갈등은 그 자체로 정적인 사건이 아니라 극단적인 경우 통제할 수 없게 될 수 있는 역동성을 기릅니다. 분쟁의 진행 과정은 다음과 같은 4단계로 나눌 수 있습니다.[24]

분쟁의 국면 이름. 묘사
1단계 잠상 갈등 상황이 나타남
2단계 양심 양 당사자는 갈등을 인식합니다.
3단계 액션. 두 당사자 모두 자신의 생각과 감정에 따라 반응합니다.
4단계 상호작용 양쪽 당사자는 서로 다른 충돌 모드를 사용하여 상호 작용합니다.

갈등 고조

그 이상으로 갈등이 더욱 확대될 수 있습니다. 갈등의 고조 모델은 Friedrich Glassl에 의한 고조의 단계 모델,[25][26] Michael S에 의한 갈등 곡선입니다. 룬드와[26][27][28] 올리버 램스보덤의 모래시계 모델.[26][29]

  • Escalation of conflict in the phase model by Glasl
    Glassl에 의한 위상모델의 갈등 고조

한 당사자에 의해 에스컬레이션이 시작되면 종종 요청, 요구, 분노 발언, 위협, 괴롭힘 및 학대와 같은 일련의 에스컬레이션 행동이 발생합니다.[30]

갈등행동

Graham에 의한 그들의 확장 가능성에 따른 논증의 위계

사람들이 갈등 상황에 반응하는 다양한 방식은 게르하르트 슈바르츠에 의해 때때로 에릭 리프만을 언급하면서 다음과 같이 제시되었습니다.[31][32]

이러한 행동 패턴은 다양한 상황에서 갈등을 해결하거나 해소할 수 있습니다. 첫 번째로 언급된 단계는 성격이 반(反) 또는 대립적인 반면, 마지막으로 언급된 단계는 합의를 가장 높은 (배울) 형태로 하는 건설적인 갈등 해결의 형태를 나타냅니다.[32][33] 폴 그레이엄(Paul Graham)은 논쟁의 형태를 그들의 확장 가능성과 논쟁의 질에 따라 계층적으로 나누었습니다.[34] '이중 관심 모델'에서 갈등 유형은 자신의 목표에 대한 지향성 또는 갈등 상대의 목표에 대한 지향성이라는 두 가지 차원을 따라 구분됩니다.[1][35] 갈등 행동에 대한 성격 테스트는 Kraybill Conflict Style Inventory,[36] 오픈 소스 라이선스 '윤리적 입장 설문지',[37] Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument입니다. 또한 좀 더 일반적이고 포괄적인 성격 테스트는 리더십 탈선자,[38] 사회적 가치 지향,[39][40] Hexaco-PI-R[41] 및 NEO-PI-R이며,[42] 여기에는 약간의 갈등 행동도 포함됩니다.

개인간의 갈등

종종 충돌 과정에서 추가적인 현상이 발생합니다. 자신의 입장에 대한 의심과 불확실성은 실제 확률에 아무런 변화가 없이 일반적으로 확고한 확신(확인 편향)으로 대체됩니다.[43][1] 게다가, 사람들은 비록 그 유죄 판결이 지금 스스로 심문을 받고 있다고 할지라도, 체면을 잃지 않기 위해 종종 그들의 신념을 고수합니다.[44] 호혜성("눈에는 눈")은 상대방이 목표를 달성하기 위해 지속적으로 경쟁적이거나 일관되게 협력적인 행동을 보일 때 갈등 고조와[45] 행동의 수렴을 선호합니다.[1] 그러나 협력적 행동은 그 반대의 경우보다 경쟁적 행동으로 더 쉽게 팁을 줍니다.[1] 갈등에서는 폭력, 강압, 협박, 협박, 협박, 속임수, 유혹과 같은 파괴적인 행동도 나타날 수 있습니다.[46]

분노와 두려움과 같은 부정적인 감정은 그 차이를 통해 일을 하는 것을 어렵게 만듭니다.[47][1] 게다가, 분노는 종종 전염되는데, 분노를 만난 사람은 차례로 더 자주 화를 내며 반응하기 때문입니다.[48] 마찬가지로 적대적, 지나치게 공격적, 화를 내는 행동, 갈등 회피, 회피, 소극적-공격적, 잔소리나 비난(아무것도 바꾸지 않고), 변하지 않는 행동, 짜증나는 행동, 비관적 행동, 우월하거나 우유부단한 행동 등이 갈등 해결을 어렵게 할 수 있습니다.[49]

추정된 강점, 태도, 가치의 상대방에 대한 귀속은 갈등 중에 왜곡되는 경우가 많습니다.[50][1] 마찬가지로 문제가 상황에서 발생한 것인지, 아니면 참가자의 성격에서 발생한 것인지에 대한 잘못된 귀속이 종종 발생합니다.[51] 갈등이 고조될수록 각 측이 구사하는 전술은 더욱 대립적인(어려움)이 됩니다. 그러나 위협에 대한 반대 위협이 충족되지 않을 때 위협을 받는 당사자가 더 나은 요금을 지불하는 상황이 발생합니다.[52][53][1] 너무 지배적인 협상 스타일은 반작용으로 차단 입장을 유발할 수 있습니다.[54][55][1] 똑같이 강력한 당사자 간의 갈등에서는 강력한 반작용이 예상되면 경쟁적인 갈등 스타일을 피할 수 있습니다.[56][1] 갈등 고조의 초기에는 대응 반응이 불균형적으로 높은 경향이 있지만, 높은 수준의 고조에서는 오히려 불균형적으로 낮습니다.[1] 종종 갈등이 고조될 때, 자신의 이익을 지원하기 위해 다양한 연합이 형성되고, 이는 나중에 갈등에서 두 집단 간의 갈등으로 이어집니다.[1]

그룹 간 충돌

두 개인 간의 갈등(개인 간의 갈등)이 아니라 두 개 이상의 집단 간의 갈등(집단 간의 갈등)이 발생하면 집단 역동성의 추가적인 영향이 작용하게 됩니다.[57][58] 고조에 기여하는 집단에서는 우월감, 불의감, 취약감, 불신감, 무력감 등 5가지의 전형적인 감정이 확인되었습니다.[59] 또한, 부러움, 경멸, 동정, 감탄은 집단 간에도 일어날 수 있습니다. 외부 집단이 역량은 높지만 온기는 낮은 것으로 인식될 때 결과를 부러워합니다(Cuddy, Fisk & Glick, 2007). 부러운 그룹은 보통 다른 그룹의 상징적이고 가시적인 성과를 질투하며 그 그룹을 경쟁으로 봅니다(Forsyth, 2010). 외부 그룹이 능력과 따뜻함 모두에서 낮은 것으로 간주될 때 경멸의 결과가 나타납니다(Cuddy, Fisk & Glick, 2007). Forsyth에 따르면, 멸시는 가장 빈번한 집단 간 감정 중 하나입니다. 이러한 상황에서 아웃그룹은 자신의 실패에 대한 책임을 지게 됩니다. 또한 내집단 구성원들은 외집단과의 갈등이 결코 해결될 수 없다고 생각합니다(Forsyth, 2010). 온기는 높으나 역량은 낮은 것으로 인그룹이 믿는 아웃그룹은 불쌍합니다(Cuddy, Fiske & Glick, 2007). 일반적으로 불쌍한 그룹은 그룹 내의 그룹보다 지위가 낮고 실패에 책임이 없다고 여겨집니다(Forsyth, 2010). 감탄은 외부 그룹이 따뜻함과 능력 모두에서 높다고 간주될 때 발생하지만, 이 두 조건이 거의 충족되지 않기 때문에 감탄은 매우 드물다(Cuddy, Fiske & Glick, 2007). 존경받는 아웃그룹은 그 업적을 충분히 누릴 자격이 있다고 여겨집니다. 감탄은 내집단 구성원이 외집단의 성취에 자부심을 가질 수 있을 때, 그리고 외집단의 성취가 내집단에 방해가 되지 않을 때 일어날 가능성이 가장 높다고 생각됩니다(Forsyth, 2010).

그룹은 종종 그룹 내의 개인들이 서로 하는 것보다 더 경쟁적인 행동을 보입니다.[58] 자신의 집단 정체성을 인식하는 것만으로도 이미 외국 집단에 대한 차별을 선호합니다.[58] 협력적 갈등 스타일을 가진 개인이 그룹에 가입하면 경쟁적인 그룹 갈등 스타일(그룹 행동)로의 전환이 발생할 수 있습니다.[58] 또한 그룹 내 및 그룹 간 지배적인 행동의 다른 효과가 작용합니다.[58] 집단에서는 욕심, 두려움, 사회적 정체성 등의 동기가 증가합니다.[58] 욕심에 대한 잠재적 보상이 줄어들면 욕심의 효과는 줄어듭니다.[58] 주로 자신의 그룹의 행동을 향상시키는 것뿐만 아니라 다른 그룹의 행동을 평가절하하는 것에서도 나타나는 이중적인 기준이 있습니다.[58] 여기에는 다른 그룹에 기인한 왜곡된 일반화와 고정관념도 포함됩니다.[58] 비개인화(반대자는 개인이 아닌 동질적인 집단의 일부로만 인식됨)와 비인간화(반대자는 인간 이하로 인식됨)를 모두 포함합니다.[60] 한 실험에서 참가자의 절반 이상이 그 과정이 공정하다고 인식되면 보상이 적은 선택을 선택했습니다.[58][61]

집단 간 관계와 갈등에서 핵심적인 역할을 하는 것은 개인의 자신의 집단(집단 내)이 다른 집단(집단 외)에 대해 느끼는 집단 정서입니다. 이러한 그룹 간 감정은 보통 부정적이며, 특정 다른 그룹의 구성원과 상호 작용할 때 불편함을 느끼는 것부터 다른 그룹과 그 구성원에 대한 증오로 가득 찬 것까지 그 강도가 다양합니다. 예를 들어 옥스퍼드 대학의 Fischer의 조직 연구에서는 집단 간 갈등이 너무 '열화'되어 상호 파괴적이고 다루기 어렵게 되어 조직의 붕괴를 초래했습니다.[62][63]

외집단 지향 정서는 언어적, 비언어적으로 모두 표현될 수 있으며, 고정관념 내용모형에 따르면 상대방 집단의 지각된 따뜻함(친근함)과 유능함(숙련함)의 두 가지 차원에 의해 결정됩니다. 스테레오타입 콘텐츠 모델은 따뜻함과 유능감의 지각된 정도에 따라 아웃그룹을 향할 수 있는 4가지 기본적인 감정을 예측합니다(Forsys, 2010).

요인들

당사자들은 자신들의 분쟁에 대한 해결책을 빨리 도출하기를 희망할 수 있지만, 심리적, 대인적 요인은 갈등을 통제하려는 그들의 시도를 좌절시킬 수 있으며, 이 경우 갈등의 고조가 발생합니다. 갈등 고조는 "관찰된 범위와 사용된 수단에 관한 갈등의 심화로 이해될 수 있습니다."[64] 자신의 지위에 대한 헌신 증가, 더 강력한 영향력 전략 사용, 연합 형성 등 여러 가지 요인이 갈등을 고조시킵니다.[65]

불확실성과 헌신

갈등이 고조되면서 집단 구성원들의 의구심과 불확실성은 자신의 입장에 대한 확고한 의지로 대체됩니다. 사람들은 일단 자신의 선택을 합리화합니다: 자신의 견해를 뒷받침하는 정보를 찾고, 자신의 견해를 확인하지 못하는 정보를 거부하고, 자신의 원래 위치에 더 고착됩니다(확인 편향도 참조).[66] 또한 사람들은 일단 공개적으로 어떤 자리에 앉게 되면 그 자리를 고수해야 한다고 생각합니다. 때때로, 그들은 그들의 견해의 단점을 깨달을지도 모르지만, 그들은 단지 체면을 차리기 위해 그 견해를 옹호하고 상대방과 논쟁을 계속합니다.[67] 마지막으로 반대자들이 너무 강하게 주장하면 반응이 시작되고 그룹 구성원들은 그 자리에 더욱 전념하게 될 수 있습니다.[68][69]

인식과 오인식

갈등에 대한 개인의 반응은 상황에 대한 인식과 상황에 처한 사람들에 의해 형성됩니다. 갈등을 겪는 동안 서로의 장점, 태도, 가치관, 개인적 자질에 대한 상대의 추론은 크게 왜곡되는 경향이 있습니다.[70]

오귀속

갈등이 일어나는 동안, 사람들은 문제를 더 악화시키는 방식으로 상대방의 행동을 설명합니다. 근본적인 귀속 오류는 상대의 행동이 상황적(환경적) 요인이 아닌 개인적(처분적) 요인에 의해 발생했다고 가정할 때 발생합니다.[71] 갈등이 한동안 계속되면 반대자들은 이 갈등이 다루기 어렵다고 판단할 수 있습니다. 사람들은 보통 다루기 힘든 갈등이 장기화되고, 격렬하고, 해결하기 매우 어려울 것으로 예상합니다.[72]

동기를 잘못 인식함

분쟁 중에 반대자들은 자신들의 협력적 동기가 경쟁적 동기로 대체된 것이 아닌가 하는 의문을 가지고 서로를 불신하게 되는 경우가 많습니다. 이러한 신뢰의 상실은 협력 관계로의 복귀를 어렵게 만듭니다. 경쟁적인 사회적 가치 지향(SVO)을 가진 사람들은 상대의 동기에 대한 인식이 가장 부정확합니다. 그들은 종종 다른 사람들이 실제로 경쟁이 없을 때 자신과 경쟁한다고 생각합니다.[73] 경쟁자들은 또한 다른 사람들이 자신과 경쟁한다는 자신의 의심을 확인하는 정보를 찾는 데 더 편향되어 있습니다.[74] 그들은 또한 의도적으로 의도를 잘못 전달하는 경향이 있으며 때로는 실제보다 더 협력적이라고 주장합니다.[75]

부드러운 전술과 단단한 전술

사람들은 갈등이 시작될 때 부드러운 전술을 사용하지만, 갈등이 고조될수록 전술은 점점 더 강력해지고 어려워집니다. Mikolic, Parker, and Pruitt(1997)[76]는 이러한 현상을 입증하기 위해 종이, 컬러 마커, 리본을 사용하여 제작한 카드마다 소정의 금액을 지급받는 연구 참여자들과 함께 "생일 카드 공장"을 만들어 갈등 상황을 시뮬레이션했습니다. 또 다른 참가자로 가장한 연구자 연합이 생산 자재 사재기에 나설 때까지 작업은 잘 진행됐습니다. 처음에는 그룹 구성원들이 진술과 요청으로 문제를 해결하려고 했습니다. 이러한 방법들이 실패했을 때 그들은 요구와 불평으로, 그리고 나서 위협, 학대, 그리고 분노로 전환했습니다.

힘든 전술은 상대를 압도할 수 있지만 갈등을 심화시키는 경우가 많습니다. 모튼 도이치(Morton Deutsch)와 로버트 크라우스(Robert Krauss, 1960)[77]는 트럭 운전 게임 실험을 통해 타인을 위협하는 역량이 갈등을 심화시킨다는 것을 입증했습니다. 그들은 또한 통신 링크를 구축하는 것이 항상 분쟁 해결에 도움이 되는 것은 아니라는 것을 보여주었습니다.[78] 한 당사자가 다른 당사자를 위협하는 경우 위협받는 당사자는 반격 위협으로 대응할 수 없는 경우 가장 잘 처리됩니다.[79][80] 그러나 똑같이 강력한 반대자들은 보복의 두려움이 높으면 권력의 사용을 피하는 법을 배웁니다.[81]

호혜성과 상향 갈등 나선형

많은 경우, 상향 갈등 나선은 호혜성의 규범에 의해 유지됩니다: 한 집단이나 한 사람이 다른 집단을 비난하면, 비난받은 사람이나 집단은 같은 행동을 하는 것이 정당하다고 느낍니다. 갈등 상황에서 반대자들은 종종 거친 상호주의의 규범을 따릅니다. 즉, 그들은 그 대가로 너무 많은 것(오버매칭)을 주거나 너무 적은 것(언더매칭)을 줍니다. 낮은 수준의 갈등에서는 상대가 위협과 오버매치되는 반면, 높은 수준의 갈등에서는 위협과 언더매치됩니다. 오버매칭은 강력한 경고 역할을 할 수 있으며, 언더매칭은 회유 메시지를 보내는 데 사용될 수 있습니다.[82]

적음과 적음

집단 구성원들은 갈등이 터지면 연합을 이용해 세력 균형을 자신들에게 유리하게 전환하는데, 시간이 지날수록 다당제 갈등이 양당 블록으로 줄어드는 것이 일반적입니다. 연합은 더 많은 회원들을 싸움에 끌어들이기 때문에 갈등에 기여합니다. 연합의 개인은 자신의 결과를 보장할 뿐만 아니라 비연합 회원의 결과를 악화시키기 위해 노력합니다. 연정에서 배제된 사람들은 적대감으로 반응하고 자신들만의 연정을 구성하여 정권을 재탈환하려 합니다. 따라서 전략적 협상과 협상을 통해 연합을 지속적으로 유지할 필요가 있습니다.[83]

짜증과 분노

대부분의 사람들이 분쟁 상황에서 침착하고 침착하게 지내는 것은 일반적으로 어렵습니다. 그러나 부정적인 감정의 증가(즉, 분노)는 초기 갈등을 악화시킬 뿐입니다. 그룹 구성원들이 차분하고 냉정하게 자신의 입장을 논의하고 싶어할 때도 일단 자신의 입장에 전념하게 되면 감정 표현이 논리적인 논의를 대체하는 경우가 많습니다.[84] 분노는 또한 전염성이 있습니다: 그룹 구성원이 화가 난 사람과 협상을 할 때, 그들은 스스로 화가 납니다.[85]

분쟁해결

주요기사 : 분쟁해결

니콜슨(Nicholson)은 당사자의 소망과 행동 사이의 불일치가 해결될 때 갈등이 해결된다고 언급합니다.[86] 협상은 갈등 해결의 중요한 부분이며, 처음부터 긍정적인 갈등을 통합하려는 과정의 설계는 그것이 부정적인 갈등 유형으로 변질되지 않도록 주의할 필요가 있습니다.[87] 실제 갈등 해결은 중재나 단체 협상과 같은 관련 당사자 간의 논의에서 주간 전쟁이나 내전과 같은 폭력적인 대립에 이르기까지 다양합니다. "사이"는 법적 또는 법적 해명의 변형으로, 결코 "진흙탕 싸움"의 형태를 취할 필요는 없지만 시간이 많이 걸리고 힘든 해명 절차에서 벗어나기 위해 변호사에게 문제를 "전문적 위임"하는 것으로 처리할 수 있습니다. 많은 갈등은 당사자들이 확대하지 않고 해결할 수 있습니다. 갈등 당사자 스스로 해결책을 찾지 못할 경우 제3자가 동반 조치를 취할 수 있습니다.[1]

갈등 해결의 목표는 갈등에 대한 효과적이고 지속적인 해결책입니다. 이는 관련된 모든 당사자의 만족을 통해 달성되며, 이는 이상적으로 문제(협업, 협력)에 대해 건설적으로 협력하는 결과를 가져옵니다.[88] 또한, 분쟁에 대한 규제는 중재자,[89] 법원, 부모 또는 감독자에 의한 결정을 통해 발생할 수 있습니다. 처리되지 않은 갈등은 좌절감과 공격성을 발생시켜 비용, 피해, 희생양을 초래할 수 있습니다.[58]

비대화

분쟁의 첫 단계는 일반적으로 단계적 완화(예: 적대 행위 중단, 공개 공격 감소)입니다. 상호 Tit-for-Tat 전략("눈에는 눈")은 상호 협력적이거나 상호 경쟁적인 갈등 스타일의 경우 그룹 간 신뢰를 구축할 수 있습니다.[58] 갈등 당사자의 입장 변화를 촉진하기 위해, 예를 들어, 갈등 해결의 시작 이후 이미 변화된 것을 논의하거나 공통의 공정한 행동 규범을 도입하는 등 체면치레 다리를 건설해야 합니다.[49]

고조되는 행동은 즉시 반응하지 않아야 하며, 그 사람이나 사람이 감정적인 자제력을 회복할 수 있는 시간을 제공하여 논쟁에 더 쉽게 접근하고 상호 고조를 피할 수 있습니다.[49] 분노는 사과, 유머, 휴회, 일반적인 행동 규범, 거리두기(온라인 토론으로 전환) 또는 상대방의 고조가 의도하지 않았다는 배경 정보에 의해 감소될 수 있습니다.[1] 그 후, 문제가 되는 행동은 침착하게 해결될 수 있고, 그 다음에 문제가 되는 사람의 실질적인 부분을 인정하는 것이 정확합니다.[49] 또는 피드백 샌드위치를 사용할 수 있습니다.

행동을 회피하는 경우에는 더 많은 질문을 해야 하고, 갈등 해결에 이러한 사람들의 참여와 그들의 비물질적 이익(인정과 자율성 등)에 더 많은 관심을 기울여야 합니다.[49] 대화에서 갈등의 처리가 양측의 이익을 만족시키는 데 도움이 된다는 동기 부여를 상기시킬 수 있습니다.[49]

규제 통신

두 번째 단계는 종종 조정을 통해 갈등 당사자 간의 의사 소통을 시작하는 것입니다. 동반 조건은 하버드 개념에 의해 설명됩니다.[90] 또는 Josef W. Seifert에 따른 조정 주기를 따를 수 있습니다.[91] 또한 I-메시지는 토마스 고든에[92][93] 따라 적극적인 듣기 또는 마셜 B에 따라 비폭력적인 의사소통으로 대체될 수 있습니다. Rosenberg는[94] 토론을 비인격화하는 데 사용될 수 있습니다.

분석.

세 번째 단계에서는 실제 이해 상충을 파악하고 상대방의 이익을 위한 상호 이해를 기릅니다. 이를 위해서는 근본적인 가치와 동기를 이해하고 존중해야 합니다. Friedemann Schulz von Thun의 네 측면 모델에 따르면 모든 진술에는 내용 수준과 감정 수준이라는 두 가지 수준의 정보가 있습니다.[95] 두 단계 모두 이해관계를 포함하고 있는데, 이해관계의 차이는 가능한 한 다른 갈등 당사자와 균형을 이루어야 합니다. 그러면 갈등에 대한 상생의 해결책이 함께 개발될 수 있습니다.

충돌 모드

토마스 & 킬만에 따른 갈등 모드

갈등을 해결하기 위해 토마스 L. 루블과 케네스 W. 토마스와[96][97] 후에 휘튼과 캐머런은[98] 분쟁이 발생했을 때의 가능한 전략을 조사했습니다. 이 변수들은 1964년 Jane Srygley Mouton과 Robert Rogers Blake의 연구인 Management Grid의 결과를 기반으로 합니다.[99] 두 변수는 한편으로는 두 갈등 당사자의 목표나 이익이 달성되는지에 대한 문제와 다른 한편으로는 협력성이 어떻게 유지되는지에 대한 문제를 다룹니다. 케네스 W. 토마스(Thomas)와 랄프 H. 킬만(Ralph H. Kilmann)은 1974년부터 등급 시스템을 발표했습니다.[100][101] 이는 절충 추구 행동을 포함하도록 모델을 확장하고 설문지에서 5가지 전형적인 갈등 스타일(경쟁, 협력, 타협 추구, 회피 및 수용)을 정량화하여 5가지 전형적인 갈등 스타일에 대한 개인적 성향에 대해 다른 값을 부여합니다. 협력(협업)은 원칙적으로 양측의 목표를 달성하고 잘 처리할 수 있습니다. 그러나 모든 스타일이 모든 상황에서 수용 가능한 결과로 이어지는 것은 아닙니다. 예를 들어, 두 갈등 당사자의 목표가 불변하고 상호 배타적이라면 협력은 효과가 없습니다. 스타일에 따라 장단점이 다릅니다.[102] 상황에 따라 서로 다른 갈등 스타일이 최상의 결과를 얻기에 바람직하다고 생각할 수 있습니다.[103]

토마스와 킬만은 다섯 가지 전형적인 갈등 유형을 구분합니다.[104]

충돌 스타일 장단점 상황들
경쟁적인
(승패)		 * 자신의 목표 추구
* 전력사용
* 분쟁으로 이어질 수 있음
* 분노를 유발할 수 있습니다.		 * 신속한 의사 결정이 필요한 긴급 상황
* 중요한 결정과 인기 없는 결정
* 자신이 옳다고 확신할 때(중요사항)
* 다른 사람이 이득을 취하는 것을 방어하기 위해
공동 작업
(상생)		 * 모두가 만족할 수 있는 협력
* 이해관계 상세분석
* 인지적 갈등을 수반합니다.
* 시간이 많이 소요될 수 있음		 * 타협이 불가능한 경우
* 원인에 대한 지지를 얻기 위해
* 관계를 유지하거나 개선하기 위해
* 관점을 통일하기 위해
타협 추구
(½-½-윈)		 * 적극성과 협력성에 관한 중간 입장
* 차이 나누기
* 절반도 아니고 전체도?		 * 복잡한 충돌에 대한 임시 해결책
* 동등하게 강한 두 상대의 골이 상호 배타적일 때
* 시간 압력 하에서
* 협업 또는 경쟁력을 위한 회피 전략
회피하기
(패배)		 * 쌍방의 이해관계를 무시함
* 충돌이 해결되지 않은 상태로 남아 있습니다.
* 지연 전술		 * 감당할 수 없는 절망적인 상황
* 중요하지 않은 상황
* 다른 사람들을 식히는 것.
* 다른 사람들이 갈등을 더 효과적으로 해결할 수 있을 때
숙식
(패배)		 * 경쟁의 반대
* 자기희생
* 사심 없는 너그러움
* 도어매트		 * 상대방의 문제가 훨씬 더 중요할 때
* 사회적 자본을 구축하기 위해
* 명백하게 열세에 지고 질 때
* 조화가 특히 중요할 때.
* 부하 직원들이 발전할 수 있도록 하기 위해

제한된 자원은 시간, 에너지 및 자원의 이전 투자에 따라, 균등 몫에 따라, 또는 전력 비율에 따라 또는 필요에 따라 분배될 수 있습니다.[1] 다양한 절차를 통해 결정을 내릴 수 있습니다. 관련된 모든 당사자의 이익에 부합하기 때문에 이상적으로, 합의는 공동으로(그리고 바람직하게는 윈-윈 솔루션에 대해) 작업됩니다. 이익이 이동할 수 없고 상호 배타적인 상황에서는 다른 절차를 사용해야 합니다. 쌍방의 이익 중 일부만 제공되는 일반적인 절차는 중립적인 당국에 의해 부과되는 타협 절차 또는 분배입니다(조사 또는 중재 절차에서와 같이 부모 또는 감독자와 함께). 나아가 경쟁적 절차로서 투표나 사법적 판단이 진행되는 경우가 많은데, 이는 더 큰 집단이나 권리보전 측의 이익이 우선적으로 관철되는 것입니다. 마찬가지로 한 쪽의 양보가 있다면 갈등을 해결할 수 있습니다. 양보는 적어도 자신의 이익을 부분적으로 포기하는 것을 의미하기 때문에, 그렇게 하려는 의지는 증가함에 따라 가능성이 낮아집니다.

반면, Glasl은 자신의 Phase Model의 9개 에스컬레이션 단계에 6개의 분쟁 관리 전략을 할당합니다.[105]

  • 레벨 1-3(어려움, 양극화 및 논쟁, 말 대신 행동): 중용
  • 레벨 3-5(말 대신 행동, 이미지 & 연합에 대한 우려, 체면 상실): 공정지원
  • 레벨 4-6(이미지 & 연합에 대한 우려, 체면 상실, 위협적인 전략): 사회 치료 프로세스 지원
  • 레벨 5-7(얼굴 손실, 위협적인 전략, 제한된 파괴적 타격) : 조정/중재
  • Level 6-8 (위협적 전략, 제한된 파괴적 타격, 파편화) : 중재/사법 절차
  • 레벨 7-9(제한적 파괴 타격, 파편화, 함께 심연으로): 힘의 개입

Ramsbotham에 따르면, 갈등은 갈등 발전의 5단계로 나뉘며, 여기에는 세 가지 갈등 해결 전략이 할당됩니다.[26]

  • 차이의 국면: 갈등 전환
  • 이의제기 단계: 갈등전환
  • 양극화 국면: 갈등 해결
  • 폭력의 국면: 갈등의 해결
  • 전쟁의 국면: 분쟁의 억제

토마스와 킬만 시스템은 다섯 가지 전형적인 갈등 스타일을 설명하고, 갈등 스타일과 상황에 따라 조치를 정렬하고 해결책으로 협력을 강조하지만, 글래스와 램스보덤 시스템의 조치는 고도화 수준과 일치합니다.

분쟁조정

주요 기사: 조정

갈등은 집단의 개별 구성원들이 논쟁에서 편을 들 때 악화되는 사회적 과정입니다. 갈등을 해결하는 방법 중에는 현재 분쟁에 관여하지 않은 단체원에 의한 분쟁 조정이 있습니다. 좀 더 구체적으로 말하면, 중재자란 이 갈등에 개입하여 두 집단 구성원 간의 갈등을 해결하고자 하는 사람으로 정의됩니다. 즉, 중재자는 이해관계가 없는 가이드가 분쟁 당사자들에게 의견 불일치에 대한 해결책을 제시하는 과정을 지시하는 것으로 볼 수 있습니다.[1] 낮은 에스컬레이션 수준에서 부정적인 대인관계와의 갈등에 대해 관계 구축은 관계의 본질을 전환하고 의사소통을 개선하는 데 도움이 될 수 있습니다.[30] 중재는 평화적으로 함께 만나는 것에 달려 있기 때문에 여전히 합의를 위해 노력하겠다는 의지가 있는 낮은 단계의 갈등에서 더 성공적입니다.

분쟁에 관여하지 않은 집단 구성원들이 관여하지 않는 경향이 있겠지만, 경우에 따라서는 조정이 불가피하고 여전히 가능한 수준까지 갈등의 강도가 높아질 수 있습니다. 분쟁의 제3자 조정은 분쟁 중인 집단 구성원 간 의사소통의 길을 열어줍니다. 이는 분쟁 당사자 중 한 명이 겪을 수 있는 수치심이나 "면목 상실"에 대한 보호의 형태로 중재자가 역할을 하는 동안 구성원들이 자신의 의견을 표현하고 다른 구성원들의 입장에 대한 명확한 설명을 요청할 수 있도록 합니다. 이는 조정 과정에서 이루어진 화해에 대해 긍정적인 빛을 비추면 될 것입니다. 예를 들어, 만약 두 명의 계산원이 일하는 주말을 순환하기로 협상했다면, 중재자는 이제 각 근로자가 2주에 한 번씩 주말을 쉰다고 지적할 수 있습니다.[106] 중재자는 또한 해결책을 개선하고 구성원 간에 카운터 오퍼를 제공하여 양측이 상호 만족할 수 있도록 회의 시간과 장소를 조정할 수 있습니다.[106] 중재 방법은 크게 세 가지가 있습니다.[1]

  1. 심문 절차: 이 절차를 사용하여 중재자는 각 분쟁 당사자에게 일련의 질문을 하고 두 세트의 응답을 고려한 다음 구성원에게 의무적인 해결책을 선택하여 부과합니다. 조사 절차는 중재에 대한 가장 대중적이지 않은 접근 방식입니다.
  2. 중재: 여기서 조정은 두 분쟁자가 제시된 주장을 바탕으로 해결책을 만들어내는 조정자에게 자신의 주장을 설명하는 것을 포함합니다. 중재는 낮은 강도의 갈등에 가장 적합하지만 전반적으로 가장 선호되는 중재 스타일입니다.
  3. 무트: 무트 접근법은 문제와 잠재적 해결책에 대해 분쟁 당사자와 중재자 간의 열린 토론을 포함합니다. 무트 접근 방식에서는 중재자가 의무적인 해결책을 부과할 수 없습니다. 중재 후 가장 선호되는 중재 스타일은 무트입니다.

실제로 갈등 해결은 조직, 직장 및 기관에서와 같이 일상적인 활동과 맞물려 이루어지는 경우가 많습니다. 예를 들어, 청소년 돌봄 환경의 직원과 거주자는 일상적인 관심사(식사, 레슨, 휴식, 회의 또는 기타 일상적이지만 일치된 프로젝트)를 대인 분쟁과 엮습니다.[107]

참고 항목

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