전략적 위험

Strategic risk

전략적 위험은 실패한 사업 결정이 기업에 미칠 수 있는 위험이다.[1] 전략적 위험은 종종 회사의 가치를 결정하는 주요 요인이며, 특히 회사가 단기간에 급격한 감소를 경험할 경우 관측할 수 있다. 컴플라이언스 리스크에 대한 이것과 그 영향 때문에, 현대 리스크 관리의 선도적인 요인이다.

재정적 고통과 전략적 위험

2004년에 제임스 램 어소시에이츠는[2] 공개상장된 회사들의 재정적 고통의 주요 원인을 조사했다. 그 연구는 한 회사가 30%의 상대적 하락이라는 주요 시장 가치 하락에 직면했을 때, 주된 원인은 무엇인가?[3] 연구팀은 1982년부터 2003년까지 S&P 500 기업의 시장가치 자료를 분석한 결과 한 달 만에 76개 S&P 500 기업이 급격한 시장가치 하락을 겪은 것으로 파악했다.[3] JLA 연구팀은 뉴스 보도, 규제 자료 제출, 회사 성명 등을 검토해 시장 가치 하락의 근본 원인을 파악했다. 이들 76개 기업은 에너지, 소재, 산업, 통신, 소비자 제품, 의료, 유틸리티, 금융 등과 같은 주요 산업 전반에 걸쳐 협력했다. 전체적으로 JLA의 연구는 61%의 발생이 전략적 리스크(즉, 소비자 수요, M&A, 경쟁적 위협), 30%, 9%는 운용 리스크에 의한 것으로 나타났다.[4] 그러나 실제로 많은 ERM(Enterprise Risk Management) 프로그램이 전략적 리스크를 경시하거나 무시한다.

전략적 리스크의 중요성

"규제 및 이해관계자 기대"와 함께 전략적 리스크의 중요성이 높아졌다. 2005년에 기업 집행 위원회(현재 Gartner 산하)는 1998년과 2002년 사이에 포춘지 1000대 기업 및 이들 기업에 가장 큰 영향을 미친 위험 유형에 대한 연구를 발표했다. 이들 기업은 가장 급격한 '시장가치 하락'에 직면한 상위 20%를 차지했으며, 이들이 공통으로 갖고 있던 1위 리스크는 전략적 리스크(각각 2위, 3위는 운영적, 3위)였다.[5]

전략적인 위험에는 많은 종류의 가능한 위험이 있다. 예를 들어 2010년 발간된 CEB의 다른 연구에 따르면, 문화가 성실을 크게 강조하지 않는 기업은 성실을 강조하는 기업보다 비윤리적인 행위를 할 가능성이 10배 높은 것으로 나타났다. CEB의 Dan Currell은 그러한 요인은 명백해 보일 수 있지만 현실적으로 시행하기 어렵다고 말한다. 기업은 임직원이 서로, 경영자와 부하직원을 막론하고 편하게 소통할 수 있는 환경을 구축해야 한다.[6] 전략적 리스크를 해결하지 않거나 단순히 기업 문화를 바꾸는 것은 컴플라이언스 및 기타 비즈니스 리스크를 발생시킬 가능성이 훨씬 더 높다. CEB의 매튜 딕슨은 오늘날 가장 보편적인 고객 서비스 전략에서 틀린 것은 아니지만 효과적이지 않은 몇 가지 요소, 즉 고객 서비스 직원이 고객을 만족시키기 위해 할 수 있는 모든 것을 해야 한다는 생각 또는 많은 사람들이 "추가적인 목표를 달성"해야 한다고 말한다. 대신 딕슨은 고객 서비스 직원이 대신 반응하는 방어적 접근방식은 비용이 훨씬 적게 들고 직원 이탈과 집중력 향상 등 일반적으로 필요한 자원이 적다고 주장한다.[7]

시장가치 하락

딜로이트서비스 LP의 일부인 딜로이트앤투슈LP와 딜로이트리서치는 2005년 연구를 진행해 주주가 시장가치로 경험한 주요 하락폭을 분석했다.[citation needed] 기업 집행위원회와 제임스 램앤어소시에이츠 연구도 서로 다른 조직과 기간을 어떻게 사용했는가에 대한 연구를 실시했다.[citation needed]

Deloitte Research는 1994년부터 2003년까지 Thomson Financial Global 100 Companies에 연구를 완료하기 위해 접근했다. 모건스탠리 파이낸셜월드지수와 비교하면 한 달 만에 주가가 하락하는 놀라운 발견이었다.

이번 연구의 주요 결론은 손실이 큰 대부분의 기업이 두 가지 이상의 리스크를 가지고 있다는 것이었다. 100대 하락 중 가장 큰 영향을 받은 그룹은 66개 회사가 참여한 전략적 리스크 관리였다.

두 번째로 큰 감소폭은 62개 기업이 외부 행사에 따른 사업감소를 주장하고 있다. 세 번째 감소는 61개 기업이 운영 리스크를 주장하는 등 운영 리스크를 수반했다. 마지막으로 높은 위험률에는 37개의 회사가 재무적 위험을 주장할 것이다. 대부분의 회사들은 전반적으로 문제 발생에 대한 신속한 대응을 제공할 수 있는 지능이 부족했다.

전반적으로 대부분의 기업들은 높은 영향력에 대한 계획을 세우지 못하고 고객 요구, 비즈니스 및 경제 동향, 기술 동향 등을 충족시키지 못했다.[citation needed]

구현 및 평가 방법

리스크 관리 계획의 실시를 위해서는 리스크 관리 계획의 성공과 효과성을 위해 몇 가지 요소를 고려해야 한다. 첫째로, 기업은 위험관리자나 관리자에게 책임을 부여하여 관리계획이 수행될 수 있고 개인 위험의 소유주가 확인될 수 있도록 해야 한다. 이 임무는 개인에게 관리 계획의 성공을 보장하기 위한 적절한 권한과 자원에 대한 접근 권한을 부여한다. 따라서 경영진은 누가 책임지고 전략적 리스크의 어떤 영역에 대해 명확한 윤곽을 세우는 것이 중요하다. 둘째로, 더 넓은 의미에서, 회사는 그 계획에 전념해야 한다. 이 약속에는 위험관리자가 계획의 실행을 수행할 수 있는 적절한 재정 및 인적자원의 제공을 포함해야 한다. 가장 중요한 것은 리스크관리계획의 진화하는 성격을 리스크관리자가 이해하고, 전략의 문구나 단계의 변화를 반영하여 그에 따라 계획을 조정해야 한다는 점이다. 예를 들어, 다루어지는 위험은 이전에 생각했던 것만큼 중요하지 않을 수 있으므로, 경영진은 이러한 변경사항을 계획에 반영하고 이 위험에서 발생한 자원을 다른 위험으로 배분해야 한다. 또한, 프로젝트의 특정 단계나 단계에서 다루어지는 특정 위험은 발생하거나 발생하지 않을 것이며, 관리팀은 계획을 최신 상태로 유지하기 위해 그러한 변화를 업데이트해야 한다. 현재 계획을 유지하면 더 최신 또는 심각하다고 식별된 위험에 대한 자원이 확보된다. 특정 위험은 과다 지출 또는 과소비를 초래하여 관리 계획에 사용할 수 있는 자원에 영향을 미칠 수 있다. 따라서 위험관리계획의 성공을 위한 재원과 인적자원의 적정성을 재평가하여 초과 우발상황이나 미래의 불충분에 대해 가능한 한 많은 사전경고를 해야 한다.

전략적 리스크에 대한 평가는 회사의 새로운 전략과 현재 전략에 대한 검토 프로세스를 수립하고 유지하는 교차 업무 팀이 포함되어야 한다. 교차 기능 팀에는 경영, 마케팅, 법률, 운영, 기술 등 조직 내 주요 부서의 대표가 포함되어야 한다. 전략 리스크 평가를 위한 교차 기능 팀을 구성함으로써 회사는 전략에 대한 차원적 관점을 얻을 수 있으며, 상황을 완전히 파악할 수 있는 다양한 입력 정보를 수신할 수 있다. 평가는 각 전략에 대한 객관적 기준을 수립해야 한다. 특정 전략을 평가하기 위해, 팀은 또한 다루어지고 있는 위험이 정부 정책, 거시 경제, 자연, 사회 산업화 및 기술적 불확실성과 같은 원천에서 파생될 수 있는지 여부를 고려해야 한다. 예를 들어, 한 화장품 회사는 자사의 혁신 기술을 활용하여 비교우위를 얻기 위한 전략으로 해외에서의 제품 업그레이드를 원하는데, 그러한 기술이 지방 정부에 부합하는지 여부를 고려해야 한다.

전략적 리스크 완화

전략적 리스크는 기업의 사업전략에서 비롯되기 때문에, 최고 경영진과 이사회가 이 분야의 리스크를 줄이는 계획을 만드는 데 관여하는 것이 중요하다. 경영진은 회사와 그 산업에 대한 지식을 활용하여 전략을 수립하고, 이사회와 협력하여 그 전략과 관련된 가능한 위험을 식별하고 평가해야 한다. 그런 다음 허용되는 위험 수준과 제안된 전략에서 얻을 수 있는 잠재적 이득이 위험의 가치가 있는지를 결정하는 것이 이사회의 역할이다.[8]

전략적 위험을 관리하기 위한 세 가지 접근방식은 다음과 같다.

  • 독립 전문가 활용
    • 회사 외부의 전문가를 사용하여 정기적으로 프로젝트의 위험 수준을 평가할 수 있다.
  • 촉진자
    • 중앙 그룹은 운영 관리자로부터 정보를 수집하고 회사의 리스크에 대한 종합적인 리뷰를 만들어 기업의 여러 부서에서 리스크를 관리한다.
  • 임베디드 전문가
    • 기업의 위험 수준이 매우 다양하고 거래자와 투자 관리자의 행동에 따라 달라지는 금융 서비스 등의 산업에서 위험 전문가는 이러한 직원들과 함께 일상의 행동을 지속적으로 모니터링하고 평가할 수 있다.

전략적 리스크 관리 프레임워크

기업은 전략적인 경영 프로세스를 따름으로써 리스크가 각 단계마다 해결되도록 보장할 수 있다.

  • 전략적 리스크 프로파일 분석
    • 이 단계에서는 사업에 영향을 미칠 수 있는 요소를 검토하여 리스크를 파악한다. 이는 조직의 구조와 문화 등 내부 요인일 수도 있고, 산업 동향, 소비자 선호도, 기업이 운영 중인 규제 환경 등의 외부 요인이 될 수도 있다. 특정 위험을 평가하고 우선순위를 정하기 위해 SWOT 분석을 수행할 수 있다.
  • 전략계획 수립
    • 분석에서 얻은 통찰력을 이용하여, 회사는 제안된 전략의 개요를 설명하고, 전략적 임무/비전 수행에 필요한 목표와 목표를 정의한다. 전략계획에는 측정해야 할 핵심 리스크 지표와 성과 지표, 측정 방법, 관리 책임자가 누구인지를 상세히 기술해야 한다. 또한 경영진이 더 많은 위험을 완화하거나 수용하기 위한 조치를 취해야 하는 시기를 결정하는 데 사용되는 임계값 또는 이러한 메트릭에 대한 트리거 포인트를 설정해야 한다.[10]
  • 실행
    • 이 단계 동안, 회사는 그들의 운영을 통해 전략을 실행에 옮긴다. 여기에는 예산 책정 및 조직 구조 등이 포함된다. 또한 분석 중에 식별된 위험 지표를 모니터링하여 전략적 위험을 제어하고 관리하는 곳이기도 하다.[11][12]

참조

  1. ^ "What is strategic risk? definition and meaning - BusinessDictionary.com". BusinessDictionary. WebFinance Inc. Retrieved December 9, 2018.
  2. ^ "James Lam & Associates". jameslam.com. Retrieved 2018-12-10. James Lam Associates (JLA) is an independent consulting firm founded in 2002 by James Lam. The firm is exclusively focused on risk management and works directly with chief risk officers (CROs), CEOs, CFOs, and other executives from global financial institutions, energy firms, multinational companies, and government service organizations The firm offers consulting services in all aspects of risk management and board and executive training services.
  3. ^ a b James., Lam. Enterprise risk management : from incentives to controls (Second ed.). Hoboken, New Jersey. ISBN 9781118834367. OCLC 874147295.
  4. ^ "Strategic Risk Management: The next frontier for ERM" (PDF). jameslam.com. Retrieved 2018-12-10.
  5. ^ Lam, James (2014). Enterprise Risk Management. Hoboken, New Jersey: Wiley. pp. 434–437. ISBN 9781118413616.
  6. ^ "CEB - Press Release What the Best Companies Do™". CEB Global. Arlington, Virginia. September 15, 2010. Retrieved December 9, 2018.
  7. ^ Trapp, Roger (September 30, 2013). "Defense Can Be Better Than Offense In Customer Service". Forbes. Retrieved December 9, 2018.
  8. ^ Goodfellow, James L. (2004). "Managing strategic risk: a new partnership between the board and management". Strategy and Leadership. 32: 45–47. ProQuest 194365701.
  9. ^ Kaplan, Robert S.; Mikes, Anette (2012-06-01). "Managing Risks: A New Framework". Harvard Business Review. Retrieved 2018-12-10.
  10. ^ Lam, James (2014). Enterprise Risk Management. John Wiley & Sons, Inc.
  11. ^ "Strategic Risk Management Framework" (PDF). Insurance Commission of Western Australia. July 15, 2016.
  12. ^ Andersen, Torben J. (September 2005). "A Strategic Management Framework for Multinational Enterprise".