대리모

Surrogation
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대리화는 관심 구성의 척도로 그 구조를 대체하기 위해 진화하는 사업 관행에서 발견되는 심리적 현상이다.경영회계에서 성과측정에 관한 연구는 "관리자가 그 조치들이 나타내려는 전략구조의 시력을 상실하고, 그 후에 그 조치가 구조인 것처럼 행동하는 경향"[1]으로 대리모사를 식별한다.대리모의 일상적인 예로는 고객만족도 조사 점수가 실제로 고객만족도라고 믿기 시작하는 고객만족도를 높이는 일을 맡은 관리자가 있다.

첫 번째 사용법

이지리 유지의 작품에서 영감을 받아 대리모라는 용어는 윌리 최, 게리 헤히트, 빌 테이일러가 논문 '로스트 인 번역:인센티브 보상이 전략대신에 미치는 영향".[2]그들은 관리자들이 최적화 결정을 내릴 때 조치가 사실상 전략인 것처럼 행동하면서 전략의 대용품으로 수단을 사용하는 경향이 있다는 것을 보여준다.이는 측정 최대화 선택이 궁극적으로 전략에 반하는 효과가 있더라도 발생하는 것으로 보인다.

그들은 또한 대리모제가 인센티브 보상 때문에 악화되고 있다는 것을 보여준다.그러나 이러한 현상은 인센티브가 제거될 때와 대리모 효과를 극대화하기 위한 기회비용을 창출하기 위해 변경될 때 모두 지속되기 때문에 부를 극대화하는 행동과는 구별된다.인센티브가 있는 상태에서 대리하려는 추가적인 경향은 관리자가 단일 척도가 아닌 전략의 여러 척도에 근거하여 보상받을 때 감소한다.[2]

최, 헤히트, 테일러는 대리모의 메커니즘으로 속성 대체를 제안했다.의사결정에서 속성 대체는 복잡한 표적 속성이 접근하기 쉬운 경험적 접근성 속성으로 대체되는 것을 포함한다.이런 일이 일어나기 위해서는 대상 속성이 상대적으로 접근하기 쉬워야 하고, 휴리스틱 속성이 쉽게 접근해야 하며, 정신적 대체는 당사자에 의해 의식적으로 거부되어서는 안 된다.대리모의 경우, 어떤 당사자가 경험적 속성이 대상 속성의 대리 역할을 하도록 의도한다는 점에서 두 속성이 관련된다.[2]

추가 연구

후속 연구에서, 최, 헤히트, 그리고 테일러는 전략 선정에 매니저들이 참여하는 것을 시연했다.단지 전략 심의 과정에 매니저를 참여시키는 것만이 전략의 실제 선택에 그들을 참여시키는 것과 같은 대리 감소 효과를 가지는 것으로 보이지 않는다.[1]

제레미야 벤틀리는 인센티브 보상이 대리인에 미치는 영향은 측정기준 인센티브 보상(이 경우 단일 조치를 사용하는 경우)과 부의 최대화 행동 요원들이 운영 결정을 왜곡하도록 이끄는 메커니즘에 의해 부분적으로 설명된다는 것을 보여준다(캠벨의 법칙 참조).이러한 운영상의 왜곡은 결과적으로 보상된 조치의 인과관계, 다시 말해서 대리모에 대한 그들의 믿음을 믿음과 행동 사이의 불일치에서 발생하는 인지 부조화를 감소시키는 수단으로 바꾸게 한다.그는 사람들이 자신의 결정에 대해 서술적 설명을 할 수 있도록 허용하면 인센티브 보상 제도에서 관찰되는 운영 왜곡의 양이 감소하고 대리도 감소한다는 것을 보여준다.그는 또한 일관성에 대한 선호도가 높은 사람들에게 그 효과가 더 크다는 것을 발견하는데, 이는 대리 수술이 인지 부조화를 줄이려는 시도 때문이라는 주장을 뒷받침한다.[3]로버트 블룸필드는 이전 논문에서 인지 부조화와 대리모 사이의 연관성을 제안했었다.[4]

후속 연구에서 폴 블랙, 톰 메서비, 빌 테일러, 제프 윌리엄스는 이 조치에 근거한 인센티브 보상을 받지 않더라도 관리자들에게 조치가 제공되었을 때 간단히 대리 행위가 일어날 수 있다는 것을 보여준다.즉, 관리자들이 어떤 것이 측정되고 있다는 것을 안다면, 비록 그 조치가 보상을 결정할 때 다른 조치보다 더 중요하지도 덜하지도 않다는 말을 듣더라도, 그들은 그 조치에 대해 대리하기 시작할 것이다.이것은 관리자들이 그것이 측정되고 있다는 것을 듣는다는 이유만으로 어떤 조치에서 대리할 수 있기 때문에, 기업들이 관리자들에게 전달되는 조치들을 결정할 때 신중해야 한다는 것을 의미한다.

다른 연구들은 경영진들 사이에서 대리모의 고의성을 평가해왔다.Jeff Reinking, Vicky Arnol, Steve G.Sutton은 27명의 경영진에서 중간 수준의 경영진과의 탐색적 단면 현장 연구를 통해 경영진이 전략 대체를 달성하기 위해 의도적으로 대시보드를 설계한다는 것을 입증한다.그 증거는 이러한 의도적인 대리모의 영향이 대시보드 조치가 조직 전략에 부합하고 관리 및 조직 성과 향상으로 이어진다는 운영 관리자의 믿음을 통해 나타나는 것으로 보인다는 것을 뒷받침한다.그러나, Reinking, Arnol, Sutton은 성과 측정의 인식된 정렬과 관리 및 조직 성과 사이의 이러한 관계는 대시보드의 품질과 정보에 의해 중재된다고 지적한다.

이러한 현장 테스트에 이어 경영진이 KPI(핵심 성과 지표) 대시보드를 사용하는 것을 평가하는 다른 연구가 이어졌다.그 결과 두 가지 주요 구성 요소인 전략 조정 및 대화형 관리 제어는 대시보드 사용 범위, 인식된 관리 성과 및 인식된 조직 성과에 영향을 미치는 중요한 요소라는 것을 알 수 있었다.운영 관리자들은 특별히 맞춤화된 KPI에 초점을 맞춘 대시보드가 관리 및 조직 성과 개선으로 이어진다고 생각한다.결과적으로, 이 연구는 의도적인 전략 대체가 조직의 낮은 운영 수준에서 유익한 영향을 미칠 수 있다는 것을 시사한다.

대용은 사람들이 그림자와 형태(즉, 구성)를 구별하지 못하고 있다는 점에서 플라톤의 동굴 알레고리와 개념적으로 관련이 있다.[5]

대리모도 그의 시물락 이론에서 보드리야르의 시물락라 개념과 관련이 있다.이 개념에 대한 연관성은 매킨토시, 시어러, 손턴, 웰커(2000년)에서 논의된다.[6]

대중언론

테일러와 박사과정 학생인 마이클 해리스는 2019년 가을 기사에서 웰스파고의 대리모가 어떻게 경영진을 실수로 '장기관계 구축' 전략을 '교차판매' 지표로 대체해 대규모 계좌 사기 스캔들로 이어지게 했는지에 대해 논의했다.그들은 또한 인터마운틴 헬스케어의 예를 제공하면서 대리모 극복 방법을 논의한다.[7]

빌 테일러는 BYU 뉴스 라디오에서 대리모임과 인센티브 보상의 일상적인 사례에 대해 토론해 왔다.[8]

'더 이상 나아지지 않을 때: 미국의 '경제적 효율성에 대한 집착'을 극복한 로저 L. 마틴은 사업, 공공정책, 그리고 일상 생활의 다른 분야에서의 예를 통해 대리모의 만연성을 설명한다.그는 현대 주식시장과 같은 사례를 통해 "오늘의 주가가 기업의 가치의 진실하고 완전한 표현으로 간주된다"는 우리의 사고방식에서 대리모라는 보편적인 성격을 보여준다.마틴은 "기업 임원들은 감원주의의 지배적인 벡터에 등을 돌리고, 느슨한 것이 적이 아니라는 것을 인식하고, 여러 가지 수단을 써서 대리모임을 경계하며, 독점이 지속 가능한 목표가 아니라는 점을 인식할 필요가 있다"고 제안한다.마틴은 사업영역에서 대리인을 하는 것은 자연스러운 경향이지만, '게이밍'을 용이하게 하고 '경영진들이 그들의 사업이 실제로 어떻게 돌아가는지에 대해 흥미를 잃게 만드는 위험'이라고 경고한다.대리모 방지를 위해 마틴은 여러 가지 측정과 특히 모순된 대용품을 사용할 것을 제안한다.모순된 대리점들은 매니저들이 "통합적으로 사고하고" 대리점 측정에 대한 게임의 위험을 완화하도록 돕는다.

참조

  1. ^ a b Choi, Willie; Hecht, Gary; Tayler, William B. (2013). "Strategy Selection, Surrogation, and Strategic Performance Measurement Systems". Journal of Accounting Research. 51 (1): 105–133. doi:10.1111/j.1475-679X.2012.00465.x.
  2. ^ a b c Choi, Willie; Hecht, Gary; Tayler, William B. (2012). "Lost in Translation: The Effects of Incentive Compensation on Strategy Surrogation". The Accounting Review. 87 (4): 1135–1163. doi:10.2308/accr-10273.
  3. ^ Bentley, Jeremiah W. (May 2019). "Decreasing Operational Distortion and Surrogation through Narrative Reporting". The Accounting Review. 94 (3): 27–55. doi:10.2308/accr-52277.
  4. ^ Bloomfield, Robert J. (2015). "Rethinking Managerial Reporting". Journal of Management Accounting Research. 27 (1): 139–150. doi:10.2308/jmar-51061.
  5. ^ Bloomfield, Robert J. (2014). What Counts and What Gets Counted. SSRN 2427106.
  6. ^ Macintosh, Norman B.; Shearer, Teri; Thornton, Daniel B.; Welker, Michael (2000). "Accounting as Simulacrum and Hyperreality: Perspectives on Income and Capital". Accounting, Organizations and Society. 25: 13–50. doi:10.1016/S0361-3682(99)00010-0.
  7. ^ Harris, Michael; Tayler, William (2019). "Don't Let Metrics Undermine Your Business". Harvard Business Review. 97 (5): 62–69.
  8. ^ "Episode - BYUradio". www.byuradio.org. Retrieved 2017-03-31.