변경 관리

Change management
소프트웨어 버전 변경은 제어 변경을 참조하십시오.IT 서비스 관리는 변경 관리(ITSM)를 참조하십시오.

변경관리(CM이라고도 함)는 개인, 팀 및 조직의 조직변경을 준비, 지원 및 지원하는 모든 접근방식을 총칭하는 용어입니다.리소스, 비즈니스 프로세스, 예산 할당 또는 회사 또는 조직을 크게 변화시키는 기타 운영 모드의 사용을 리디렉션하거나 재정의하는 방법이 포함됩니다.

조직변경관리(OCM)는 조직 전체와 [1]무엇이 변경되어야 하는지를 검토하는 반면, 변경관리는 이러한 조직의 이행에 의해 사람과 팀이 어떻게 영향을 받는지를 나타내기 위해서만 사용될 수 있습니다.행동과학 및 사회과학에서 정보기술 및 비즈니스 솔루션에 이르기까지 다양한 분야를 다룹니다.

조직의 비즈니스 사이클에서 변화관리가 필요하게 되면서 대학에서 독자적인 학문 분야로 가르치기 시작하고 있다.조직 변화 연구에 전념하는 연구 부서를 가지는 대학이 증가하고 있다.일반적인 조직변화의 한 가지 유형은 미래 이익률을 확보하기 위해 재무성과를 유지하면서 나가는 비용을 줄이는 것을 목표로 할 수 있다.

프로젝트 관리의 맥락에서 "변경 관리"라는 용어는 프로젝트의 범위에 대한 변경이 공식적으로 도입되고 [2][3]승인되는 변경 관리 프로세스의 대안으로 사용될 수 있다.

변화의 원동력에는 지속적인 기술 진화, 프로세스의 내부 검토, 위기 대응, 고객 수요 변화, 경쟁 압력, 인수 및 합병, 조직 [4]재구성이 포함될 수 있습니다.

역사

1960년대 이전

Kurt Lewin은 배움과 사회적 갈등을 연구한 사회과학자였다.르윈의 첫 번째 변화 관리 모험은 1921년 필드 이론을 연구하면서 시작되었습니다.5년 후, 르윈은 필드 이론을 설명하기 위해 약 20개의 기사로 구성된 시리즈를 시작할 것이다.그는 계속하여 1936년에 위상심리학 원리를 발표했는데, 이것은 르윈이 필드 이론을 가장 깊이 있게 연구한 것이었다.르윈은 죽기 직전에 그의 3단계 [5]모델의 기초가 되는 인간관계라는 두 개의 기사를 썼다.

1934년, 르윈은 예루살렘 히브리 대학에 행동 연구 지향 심리학부를 설립하는 제안을 했다.얼마 지나지 않아 르윈은 미국으로 건너가 어린이, 주부, 종교단체, 인종적 편협함, 리더십과 함께 다른 행동 연구 계획을 시작했다.이 기간 동안, 르윈은 집단 역학을 연구한 최초의 심리학자가 되었다.이 프로젝트의 "집단"에 대한 그의 정의는 오늘날에도 여전히 사용되고 있다. "집단을 구성하는 것은 개인의 유사성 또는 유사성이 아니라 [6]운명의 상호의존성"이다.

1960년대

많은 변화 관리 모델과 프로세스는 슬픔 연구에 뿌리를 두고 있습니다.컨설턴트는 건강 관련 문제로 인한 슬픔과 실직으로 인한 조직 내 직원들 간의 슬픔의 상관관계를 살펴봄에 따라 직원들이 직무 관련 [7]이행을 애도할 때 많은 초기 변화 모델이 인간의 모든 감정을 담아냈다.

Everett Rogers는 혁신의 확산에 대한 그의 연구에서 변화는 시간, 커뮤니케이션 채널, 그리고 영향을 받는 모든 참가자들에게 미치는 영향의 맥락에서 이해되어야 한다고 가정했습니다.사람을 변화 사고의 핵심에 두는 것은 변화 관리의 개념을 발전시키는 데 있어 근본적인 공헌이었습니다.그는 사람들이 변화에 어떻게 반응하는지에 대한 서술적 채택자 그룹을 제안했다.혁신가, 얼리어답터, 얼리어답터, 얼리어답터, 레이트어답터 및 래거드.[8]

1980년대

McKinsey & Company의 컨설턴트 Julien Phillips는 1982년 Human Resource [9]Management 저널에 변경 관리 모델을 발표했습니다.

Robert Marshak은 이후 Daril Conner나 Don Harrison과 같은 초기 조직 변화의 선구자들의 작업을 채택하여 1980년대에 [10]리엔지니어링 서비스를 변경 관리로 낙인찍었을 때 변경 관리 산업 전체의 합법성에 기여했다고 평가했습니다.

1990년대

데릴 코너는 1993년 저서 '변화의 속도로 관리'에서 1988년 북해 파이퍼 알파 석유 굴착기 화재에 기초한 '불타는 플랫폼'이라는 용어를 만들었다.그는 1994년에 Conner Partners를 설립하여 [11]기술 혁신을 최대한 흡수하고 채택하는 데 도움이 되는 인간의 퍼포먼스와 채택 기술에 초점을 맞췄습니다.첫 번째 변화 관리 산업 현황 보고서는 1995년 [12]2월 컨설턴트 뉴스에 게재되었습니다.

2000년대

Linda Ackerman Anderson은 Beyond Change Management에서 1980년대 후반과 1990년대 초반 톱리더들이 하향식 방식으로 변화를 만들고 구현하지 못한 것에 불만을 품게 되면서 변화의 [13]인간적인 측면을 책임지는 변화리더 역할을 만들어냈다고 말합니다.

2010년대

대규모 프로젝트 및 업무 프로그램의 변경 관리 방법에 대한 이해 부족에 대응하여, RIMER Managing Successful Change Professional Edition의 저자 Christina Dean은 졸업장 수준에서 호주 정부 국가 역량 표준을 제정하고 RIMER는 호주 국가 역량 표준 인증으로 제정했습니다.RIMER는 변경 관리에 대한 프로젝트 기반 접근 방식으로, 엔터프라이즈 변경 관리의 개념을 도입했습니다.Christina는 또한 Human Resource Management Institute와 Project Management Institute Industry Associations에 영향을 미쳐 석사 수준의 학술 프로그램에 변경 관리를 포함시켰습니다.2016년까지 모든 호주 대학은 HRM 또는 프로젝트 [14]관리를 통해 공식적인 직업 경로를 제공하는 프로그램을 제공했습니다.

대규모 하향식 계획 중심 변경 프로그램의 [15]실패에 대한 지속적인 보고에 대응하여 혁신적인 변경 실무자들은 [16][17]변경 관리 분야에 린 및 민첩한 원칙을 적용하여 성공을 보고하고 있습니다.

린 체인지 매니지먼트 어소시에이션은, 린 스타트 업, 민첩, 및 디자인 씽킹의 원칙을 변경에 적용하는 트레이닝을 제공하는 세계 최초의 글로벌 조직이 되었습니다.[18]

ACMP(Association of Change Management Professionals)는 전문성을 강화하기 위해 다음과 같은 새로운 인증을 발표했습니다.2016년 [19]공인 변경 관리 전문가(CCMP)

접근

조직 변경 관리는 지속적인 [citation needed]이점을 달성하기 위해 변경이 문서화 및 성공적으로 구현되도록 하기 위해 구조화된 접근 방식을 사용합니다.

변경 이유

테크놀로지의 글로벌화와 끊임없는 혁신은 비즈니스 환경을 끊임없이 변화시킵니다.소셜 미디어 및 모바일 적응성 등의 현상으로 인해 비즈니스가 혁신적으로 변화하고 있으며, 그 효과는 변화에 대한 요구, 즉 변화 관리에 대한 요구 증가입니다.테크놀로지의 성장은 지식의 가용성과 그에 따른 책임성을 높이는 부수적인 효과도 가지고 있습니다.쉽게 접근할 수 있는 정보로 인해 주주 및 언론의 전례 없는 정밀 조사와 경영진의 압박이 초래되었습니다.비즈니스 환경이 크게 변화함에 따라 조직도 변화에 익숙해지는 법을 배워야 합니다.따라서 조직의 변화를 관리하고 적응하는 능력은 오늘날 직장에서 필수적인 능력입니다.그러나 조직의 구조, 문화 및 일상은 조직의 현재 환경이 [20]급속히 변화하더라도 급격한 변화에 저항하는 과거 기간의 지속적이고 제거하기 어려운 "임프린트"를 반영하는 경우가 많기 때문에 크고 빠른 조직 변화는 매우 어렵습니다.

테크놀로지의 성장으로 인해 현대의 조직 변화는 내부적인 요인보다는 외부적인 혁신에 의한 것이 대부분입니다.이러한 개발이 이루어지면 가장 빨리 적응하는 조직은 스스로 경쟁 우위를 확보하는 반면, 변화를 거부하는 [21]기업은 뒤쳐집니다.이로 인해 막대한 이익 및/또는 시장 점유율 손실이 발생할 수 있습니다.조직 변화는 모든 부서와 직원에게 직접 영향을 미칩니다.회사 전체가 조직의 변화에 대처하는 방법을 배워야 합니다.변경 관리의 효율성은 직원 사기에 강한 긍정 또는 부정적인 영향을 미칠 수 있습니다.

모델 변경

변경 관리에는 몇 가지 모델이 있습니다.

린 변경 관리
린 체인지 매니지먼트는 Jason Little이 만든 현대적 체인지 매니지먼트 아이디어의 생태계입니다.린 변경 관리는 린 스타트업, 민첩성 및 디자인적 사고방식에서 영감을 얻어 변경 담당자의 변화에 대한 적응성과 상황에 맞는 접근 방식을 만들 수 있도록 설계되었습니다.
  • 잘못된 긴급성을 만드는 것보다 공동의 목적을 만드는 데 초점을 맞춘다
  • 방송 변경 커뮤니케이션을 통한 의미 있는 대화 실현에 초점을 맞춘다.
  • 계획의 실행보다 실험에 초점을 맞춘다
  • 저항하는 사람들을 비난하는 것보다 변화에 대한 반응을 이해하는 데 초점을 맞춘다
  • 매수보다 변화의 공동 추진에 초점을 맞추다

Jason은 디지털 시대 이전 시대에 설계된 구식 변경 관리 접근법에 대한 대응으로 2009년에 린 변경 관리를 개발하기 시작했습니다.

Kurt Lewin의 3단계 변화 모델
독일계 미국인 심리학자 Kurt Lewin은 변화를 구현하기 위해 이 3단계 모델을 개발했습니다.모델은 다음 3단계로 구성됩니다.
  • 프리즈 해제
  • 변화하는
  • 재냉동
  • 동결 해제 단계는 "균형을 파괴"하고 "변화를 위한 에너지를 방출"한다.변화 단계에는 협업과 행동 연구를 사용하여 변화에 진입하는 것이 포함되며, 재냉동은 새로운 정책과 기준이 [22]설정되는 안정화 단계입니다.
  • Lewin이 개발한 이 변화의 모델은 변화하는 과정을 단순하게 보는 것이었습니다."1920년대에 개발되어 르윈의 책 "위상심리학의 [6]원리"에 완전히 표현된 이 원본 모델은 미래에 다른 변화 모델이 개발될 수 있는 길을 열었다.
변화를 주도하는 John Kotter의 8단계 프로세스
변경 관리의 선구자인 John P. Kotter 박사는 변화를 이끄는 8단계 프로세스를 발명했습니다.

하버드 경영대학원 마쓰시타 고노스케 교수 명예교수인 존 P. 코터 박사는 가장 영향력 있는 변화 [22]관리 전문가로 꼽힌다.그는 변화를 [23]이끄는 8단계 과정을 발명했다.다음 8단계로 구성됩니다.

  • 절박감 조성
  • 지도 연합 구축
  • 전략적 비전과 이니셔티브 형성
  • 의용군 입대
  • 장벽을 제거하여 액션 활성화
  • 단기적인 성공 실현
  • 가속 유지
  • 인스티튜드

이러한 스텝은 Lewin의 모델과 매우 밀접하게 관련되어 있으며, Lewin의 단순한 변화 프로세스에 기초하고 있습니다.이들은 Lewin 모델의 일반적인 단계를 따릅니다.동결 해제, 변경 및 재냉동.

변경관리 기반 및 모델

Change Management Foundation은 프로젝트 관리가 기술적인 측면을 관리하고 변화를 실행하는 사람이 기반, 리더십이 방향을 설정하는 피라미드형 구조입니다.변경 관리 모델은 다음 4단계로 구성됩니다.

  • 변화의 필요성 판단
  • 변경 준비 및 계획
  • 변경의 실시
  • 변화를 유지하다
Prosci ADKAR 모델

Prosci ADKAR 모델은 Jeff Hiatt가 작성한 개별 변경 프레임워크입니다.ADKAR은 개인의 성공적인 변화를 위한 5가지 구성 요소를 나타내는 약어입니다.

  • 변화의 필요성에 대한 인식
  • 변화에 참여하고 지원하고자 하는 욕구
  • 변경 중 및 변경 후에 수행할 작업에 대한 지식
  • 필요에 따라 변경을 실현하거나 구현할 수 있는 능력
  • 변경[24][25] 결과를 지속시키기 위한 강화

ADKAR 모델은 규범적이고 목표 지향적이며, 성공을 정의하기 위해 각 이정표를 달성해야 합니다.이는 개인이 각 이정표의 요구사항을 어느 정도 충족하는지를 결정하기 위해 1~5의 척도를 사용한다.만약 어떤 사람이 3점 이하의 점수를 받는다면, 앞으로 나아가기 전에 그 특정한 단계를 다루어야 한다고 Prosci는 이것을 장벽 포인트로 [26]정의한다.

계획-실행-체크-액트 사이클 및 구현할 변경 사항 선택

W. Edwards Deming에 의해 작성된 계획-실행-체크-액트(PDCA) 사이클

W. Edwards Deming이 만든 계획-실행-체크-액트 사이클은 비즈니스 방법을 개선하여 제어할 수 있도록 하고 구현할 변경 사항을 지속적으로 개선하기 위한 관리 방법입니다.어떤 최신 기술 또는 혁신 기술을 채택할 것인지를 결정할 때 고려해야 할 4가지 주요 요소는 다음과 같습니다.

  • 수준, 목표 및 전략
  • 측정 시스템
  • 순서
  • 구현 및 조직 변경

변경 프로세스 관리

변경 관리에는 엔트리 레벨에서 최고 경영진에 이르기까지 모든 직원 간의 협업이 포함됩니다.

조직 변경에는 여러 가지 유형이 있지만, 중요한 측면은 변경에 따라 조직 직원의 지지를 얻을 수 있는 기업의 능력입니다.조직변경을 효과적으로 관리하기 위해서는 다음 4단계 [27]프로세스가 필요합니다.

  • 폭넓은 비즈니스 환경의 변화 인식
  • 회사 요구에 맞는 조정 개발
  • 적절한 변경에[28] 대한 직원 교육
  • 적절한 조정의 설득력으로 직원의 지지를 얻는 것

학문적 연구의 결과로 발전된 다학문적 관행으로서 조직의 변화 관리는 변화의 필요성과 변화 능력을 모두 판단하기 위해 현재의 상황에 대한 체계적인 진단에서 시작해야 한다.변경의 목적, 내용 및 프로세스는 모두 변경 관리 계획의 일부로 지정해야 합니다.변화 관리 프로세스에는 변화하는 청중 간의 커뮤니케이션을 가능하게 하는 창조적 마케팅과 리더십 스타일 및 그룹 역학에 대한 깊은 사회적 이해가 포함되어야 합니다.조직 변경 관리는 혁신 프로젝트의 가시적인 경로로서 그룹의 기대치를 조정하고 팀을 통합하며 직원 교육을 관리합니다.재무 결과, 운영 효율성, 리더십의 약속, 커뮤니케이션 효과, 변경의 필요성 인식 등의 성과 지표를 활용하여 적절한 전략을 설계하고 문제가 있는 변경 프로젝트를 해결하며 변경 [citation needed]실패를 방지합니다.

변경 관리의 성공 요인

다음 항목이 포함된 경우 변경 관리가 성공할 가능성이 높아집니다.

  • 측정 가능한 이해관계자의 목표를 정의하고 그 달성을 위한 비즈니스 케이스를 작성합니다(계속적으로 갱신할 필요가 있습니다).
  • 전제조건, 리스크, 의존관계, 비용, 투자수익률, 이익 및 문화적 문제 감시
  • 다양한 이해관계자에게 변경의 이유(왜?), 성공적인 구현의 이점(당사와 귀사) 및 변경의 세부사항(언제?어디서)을 알리는 효과적인 커뮤니케이션누가 관련되어 있습니까?비용이 얼마나 들까요?등)
  • 조직을 위한 효과적인 교육, 훈련 및/또는 기술 업그레이드 계획 수립
  • 기업 직원의 저항에 대응하여 조직의 전체적인 전략적 방향에 맞게 조정
  • 변화에 대한 우려를 완화하기 위해 필요한 경우 개인 카운슬링을 제공합니다.
  • 구현 모니터링 및 필요에 따라[citation needed] 미세 조정

실패 이유

여러[29][30] 가지 원인 목록에 걸쳐 조사한 결과 다음과 같은 결과가 나왔습니다.

  • 스폰서를 제대로 파악하지 못하다
  • 근본적인 문제(변경이 필요한 것)를 완전히 이해하기 전에 솔루션을 시작합니다.
  • 관련된 사람과 스타일을 체계적으로 분석하는 데 시간을 낭비하지 마십시오.
  • 문제의 해결책으로 이동합니다.
  • 제안된 솔루션을 검증하지 않음
  • 확실한 계획을 세우지 않다
  • 무슨 일이 일어나는지, 왜 일어나는지 알리지 마세요.
  • 측정 가능한 결과 및 중간 지점을 정의하지 않음
  • 특히 의존관계에 대해 강력한 거버넌스를 도입하지 않음
  • 리스크와 우발상황에 적절하게 대처하지 않음
  • 경고 표시가 명확할 때 명확한 긴박감이 결여되어 있음
  • 공통의 대처와 리더십의 결여
  • 시야의 장애물을 인식하는 능력 부족
  • 단기적인 성공을 위한 계획 및 창출 부족
  • 기업 문화의 변화에 대한 불충분한 고정.

과제들

변경 관리는 통합과 내비게이션, 인적 요인에 대한 근본적인 어려움에 직면해 있습니다.변화 관리는 또한 감정과 감정의 대처법이 변화를 성공적으로 실행하는 데 중요한 역할을 하는 인간적인 측면도 고려해야 합니다.

통합

종래 조직개발(OD) 부문에서는 인프라스트럭처의 역할과 테크놀로지를 통한 변화의 가능성을 간과하고 있었습니다.현재 관리자는 변화의 구조 [31]및 기술 구성요소에 거의 전적으로 초점을 맞추고 있습니다.전략적, 사회적, 기술적 구성요소 간의 조정과 통합에는 서로 다른 기술을 가진 사람들 간의 협업이 필요합니다.

내비게이션

시간 경과에 따른 변화를 관리하려면 지속적인 적응이 필요합니다.조직 간 요인에서 시장의 변동성에 이르기까지 변화하는 상황에 맞춰 장기간에 걸쳐 프로젝트를 관리해야 합니다.또, 상명하달식 관리와 상명하달식 관리 사이에 관료 조직의 밸런스가 필요하기 때문에, 종업원의 권한 강화와 [31]유연성이 확보됩니다.

인적 요인

뉴사우스웨일스 대학교는 변경관리대학원증명서(GCCM)를 제공하고 있습니다.

변화 관리 과정을 방해하는 주요 요인 중 하나는 사람들의 타고난 관성 성향이다.뉴턴의 운동의 제1법칙에서와 같이, 사람들은 조직의 변화가 불편할 수 있기 때문에 그것에 저항한다.'우리가 항상 해왔던 방식'이기 때문에, 이런 식으로 일을 한다는 개념은 [32]특히 극복하기가 어려울 수 있다.게다가, 회사가 쇠락하는 것을 본 경우, 관리자나 임원이 자신을 문제의 핵심으로 여기는 것은 매우 겸손할 수 있다.이 문제는 '체면치레'가 개인간 관계에서 큰 역할을 하는 국가들에서 악화될 수 있다.상술한 바와 같이, 조직의 이익보다 자신의 이익을 우선시하는 그룹도 있어, 이러한 그룹을 조직 변경에 끌어들이는 것은 자연히 장해가 되어, 이해의[33] 상충에 의해 직간접적으로 조직 변경에 저항하는 부문도 있다.

이를 지원하기 위해 변화에 대한 준비 상태를 파악하고 이를 통해 나아갈 수 있는 단계를 권장하는 데 도움이 되는 여러 모델이 개발되었습니다.일반적인 예로는 ADKAR이 있습니다. ADKAR은 Awareness, Desire, Knowledge, Ability and [34]Enforcement의 약자입니다.이 모델은 1996년 연구원 겸 기업가 Jeff Hiatt에 의해 개발되었으며 1999년 [35]The Perfect Change라는 제목의 백서에 처음 발표되었습니다.Hiatt는 변화에 대비하는 과정은 각 [36]개인의 현재 수준에서 시작하여 순차적이며, 5가지 단계 중 어느 것도 피할 수 없다고 설명했습니다."거르거나 순서를 변경할 수 없습니다.[37]

과제를 극복하고 실패를 회피하기 위한 솔루션

변화를 겪고 있는 많은 조직과 개인은 변화를 구현할 때 실패하거나 과제에 직면합니다.실패를 피하고 과제를 극복하기 위해 조직과 개인이 취할 수 있는 많은 조치가 있습니다.

인적 요인

개인의 변화에 대한 저항에 직면했을 때, 개인을 변화시키기 위한 많은 전략이 있다.모튼 T한센은 개인의 [38]변화를 유도하기 위해 다음과 같은 10가지 방법을 제안했다.

  • 하나의 힘을 받아들인다– 한번에 한 가지 행동에 초점을 맞춘다.이는 사람들이 멀티태스킹을 잘 하지 못하기 때문이다.
  • 끈적끈적하게 – 행동을 변화시키고 이를 효과적으로 하기 위해서는 목표를 측정할 수 있고 구체화해야 합니다.
  • 선명한 그림을 그립니다.사람의 변화를 효과적으로 이끌어내려면 , 고객의 감정에 호소해, 현재의 상황을 그림으로 그려, 목적지에 대한 비전을 제시합니다.
  • 동료의 압력 활성화– 개인으로서 가까운 서클의 다른 사람에게 승인을 구합니다.우리 서클의 이 동료들은 무엇이 허용 가능한 행동인지에 대한 기대를 설정할 수 있습니다.리더는 이 사람들에게 압력을 가하고 원하는 변화를 얻도록 간청할 수 있다.
  • 군중 이동 – 개인이 새로운 행동을 받아들일 때는 일반적으로 얼리어답터, 세이프 팔로워, 후발주자 등의 패턴을 따릅니다.그룹에서 변화를 가져오려면 리더가 행동을 바꾸는 얼리어답터를 몇 명 참여시켜야 합니다.그런 다음 그들에게 영향을 주고 나머지 사람들에게 와서 그 행동을 받아들이도록 설득하세요.
  • 상황을 조정 – 사람들은 기본 옵션을 선택하는 경향이 있습니다.변화에 영향을 미치기 위해 조직은 간접적으로 선택을 구체화할 수 있습니다.이는 기본 옵션을 변경하여 개인 동작을 형성함으로써 수행할 수 있습니다.
  • 덧셈뿐만 아니라 뺄셈 – 문제를 해결하기 위해 무언가를 추가하려고 하는 것이 아니라 이러한 문제를 일으키는 요인, 트리거 및 장벽을 제거합니다.
  • 대담하게 당근과 채찍을 연결(및 끝까지)– 개인의 행동을 바꾸도록 동기를 부여하기 위해 성과 관련 목표와 행동 관련 목표 모두에 대한 인센티브를 제공합니다.
  • 잘 가르치고 지도한다 – 특정 행동을 개발하는 데는 스킬 차원이 있습니다.사람들이 원하는 행동을 할 수 있는 시간이 필요하다.리더로서 개개인이 원하는 최종 결과를 얻을 수 있도록 안내하는 것이 중요합니다.
  • 행동에 따라 고용 및 해고– 이러한 새로운 행동과 변화를 도입할 수 없거나 도입할 수 없는 사람도 있습니다.대신, 리더는 이러한 바람직한 행동을 구체화하고 변화할 수 있는 사람을 채용하는 것을 검토해야 합니다.

이러한 전술은 집단으로의 변경에 대한 개인의 저항에 직면했을 때 도움이 될 수 있습니다.이러한 전술은 그룹 간의 동작 변경 또는 그룹 내 절차 또는 관리 변경을 구현하는 데 도움이 될 수 있습니다.

조직 차원에서

조직 차원에서 변화를 시도할 때, Irving Calish와 Donald[39] Gamache가 개발한 전술은 기업이 새로운 시장에 진출하고 새로운 제품을 만드는 데 도움이 됩니다.

  • 변화의 기회를 환영하다
  • 실수를 처벌하지 않는 환경 조성
  • 경영진이 의미 있는 목표의 기업 자원을 제로화할 수 있도록 하는 성장 계획을 명확히 정의한다.
  • 새로운 영업 안건에 대한 현실적인 기준 설정
  • 단기적인 재정적 성공을 위해 노력하는 것을 피한다.
  • 좋은 아이디어는 그 일이 있은 후에나 확인할 수 있다는 것을 기억하라.아이디어는 기업, 자원 및 목표에 적합한 경우에만 "좋다"
  • 아이디어가 풍부하다.기회를 선택하면 객관성이 향상되어 절망적으로 사랑에 빠지는 것을 막을 수 있다.
  • 성공에 대한 보상이 실패에 대한 벌칙보다 훨씬 큰지 확인합니다.

이러한 전술은 변화에 관한 저항과 도전을 극복하는 데 조직 차원의 도움이 되었습니다.이러한 전략은 조직이 조직 차원에서 변화를 구현하거나 새로운 제품 영역에 진입하려고 할 때 더 적합합니다. 그러나 다른 방법에서는 여전히 효과가 있습니다.

실패 회피

실패의 원인에 기초하여 리더가 변화에 관해 이러한 실패를 피하기 위해 취할 수 있는 많은 행동들이 있습니다.다음과 같은 것이 있습니다.

  • 명확하게 정의되고 정리된 계획 작성
  • 이 계획을 그룹에 효과적으로 전달합니다.
  • 측정 가능한 목표 정의
  • 견고한 관리 구조를 구축하다
  • 리스크의 적절한 관리

이와 반대되는 것은 애초에 실패의 원인이 되는 것과 반대되는 것입니다.이러한 단계를 다른 제안과 함께 따르면 실패를 피하고 과제를 극복하는 데 도움이 됩니다.또한 변화에 성공하기 위해서는 올바른 조치를 취하고 애초에 실패를 피하기 위해 변경 모델을 따르는 것이 중요합니다.

도입 사례

변경 모델이 구현되어 최종적으로 성공하는 많은 상황이 있습니다.다음 사례 중 두 가지 사례에서 이러한 예가 강조됩니다.

르윈의 변화 이론의 예

베트남 대학에서 르윈의 변화이론을 활용하여 "강사들이 건설적인 정신으로 협업하여 그들의 교육 관행과 학습 [40]성과를 향상시키는 효과적인 작업 환경"을 만들고자 하는 바람이 있었다.이 변화를 시행하기 위해, 그들은 이 대학의 교사들이 어떻게 수업을 하는지 관찰하고, 선생님들이 어떻게 그들의 일을 수행했는지에 대한 설문지와 인터뷰를 하는 것으로 시작했다.교사들이 강의를 어떻게 진행했는지와 개선해야 할 부분에 대한 피드백을 받은 후, 행정부는 이러한 문제를 해결하는 방법을 교사들에게 전달했다.그들은 교사들이 지식을 향상시키고 다듬을 수 있는 방법으로 전문적인 세미나를 제공하는 것으로 시작했다.게다가 대학은 다른 교수법을 소개해주는 전문가들도 데려왔습니다.선생님들은 이 새로운 정보를 배운 후, 이것을 그들이 가르치는 수업에 적용했다.이러한 새로운 전술의 이행과 실시를 감시하기 위해, 재차 수업을 관찰해, 앙케이트와 인터뷰를 통해서 피드백을 제공했습니다.이 데이터는 2차 검토 후 행정부에 전송되었으며, 이후 강의실에서 변경사항이 시행되기 전후의 피드백을 표시하기 위해 구성되었습니다.이 데이터는 결국 이러한 변화가 이루어진 후 학생들의 만족도가 크게 향상되었다는 것을 밝혀냈다.이 대학은 Lewin의 모델을 본받아 대학에서 변화를 시도했고, 최종 결과는 성공적이었다.

코터의 변화 이론의 예

CDC는 켄터키에 있는 연방정부의 자격을 갖춘 보건소에서 분석을 실시하여 "예방적 치료 서비스 제공 개선, 진료 격차 해소, 환자 [41]인구 간 건강 격차 감소"를 모색했다.목표를 이해하고 Kotter의 변화이론을 모델로 삼아 이 목표를 달성하고 이 시설에서 필요한 변화를 구현했다.그들은 보건소 내에서 변화를 위한 환경을 조성함으로써 변화를 위한 이 과정을 시작했다.이를 위해 이 시설에서 특정 프로토콜을 얼마나 잘 구현하고 있는지, 이러한 표준이 얼마나 높은 수준으로 유지되고 있는지, 그리고 이러한 표준이 얼마나 잘 시행되고 있는지에 대해 직원을 인터뷰했습니다.이는 조직이 현재 어디에 있고 어디로 가야 하는지에 대한 통찰력을 얻기 위해 수행되었습니다.이러한 지식을 습득한 후, 조직은 더 높은 품질 기준을 가진 치료 시설로의 변경을 구현했다.이 작업이 완료된 후 직원들을 다시 인터뷰했고, 이번에는 리더십이 조직 전체에 어떻게 관여하고 이를 가능케 하는가에 대한 질문으로 옮겨갔습니다.이는 조직이 치료 시설에서 새로운 표준을 얼마나 잘 구현하고 있는지 확인하기 위해 수행되었습니다.질문의 마지막 단계는 이러한 기준의 구현이 어떻게 더 잘 진행될 수 있었는지와 이러한 기준의 구현에 따른 예상치 못한 문제가 있었는지에 관한 것이었다.이러한 인터뷰를 통해 CDC는 이 치료 시설에서 새로운 건강 기준의 구현이 얼마나 잘 이루어졌는지, 그리고 개선될 수 있었던 부분에 대해 판독할 수 있었다.이 예는 조직이 Kotter의 변경 모델을 사용하여 변경을 올바르게 구현하는 방법 중 하나입니다.

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레퍼런스

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