위기 커뮤니케이션

Crisis communication

위기소통이란 홍보직의 하위 전문성으로, 그 명성에 대한 대중의 도전에 직면한 개인, 기업 또는 단체를 보호하고 방어하기 위해 고안된 것이다.[1][2]위기 커뮤니케이션은 위협을 줄이기 위해 채택해야 할 특정 유형의 위협, 규모, 결과 및 구체적인 행동에 대한 인식을 높이기 위한 것이다.[3]그 통신 학자 티모시 쿰스"예측할 수 없는 행사이고 이해 관계자의 중요한 빠르게 위협하는 인식 심각하게 받아들이고 부정적인 결과를 생성하는 단체의 성능에 영향을 줄 수 있"[4]과 위기를 매체와 동일한 수집, 처리, 정보를 추가하는 데 필요한 보급으로 위기를 정의합니다.레위기 상황을 타개하다."[5]

의미는 사회적으로 구성될 수 있다;[6] 이것 때문에, 조직의 이해관계자들이 사건을 인지하는 방식(긍정적으로, 중립적으로 또는 부정적으로)이 그 사건이 위기가 될 것인지에 대한 주요한 기여 요인이다.[7]또한, 진정한 위기 상황을 사건과 분리하는 것이 중요하다.[8]위기라는 용어는 "경영진의 세심한 주의가 필요한 중대한 사건에 대해서는 유보적이어야 한다"[7]고 했다.

위기관리는 "위기와 싸우고 실제 가해진 피해를 줄이기 위해 고안된 일련의 요인"으로 정의되어 왔다.[9]위기관리는 단순히 반동적이어서는 안 되며, 잠재적 위기를 예상하고 예방적 조치와 대비로 구성되어야 한다.효과적인 위기관리는 위기의 결과로 조직이 받는 피해 규모를 크게 줄일 수 있는 잠재력을 가지고 있으며, 심지어 사건이 위기로 발전하는 것을 막을 수도 있다.[7]

위기소통연구의 이론

위기 커뮤니케이션 문헌에는 여러 가지 연구 흐름이 동시에 존재한다.다른 이론들은 위기 상황을 보고 설명하는 특정한 방법을 보여준다.

사과론

그는 "이미지를 방어하고 보호하기 위한 노력"이라고 말했다.그러나 반드시 사과하는 것은 아니다고 말했다.[10]이 이론은 공공의 담론을 부정하고 위기를 해결하기 위해 조직에 의해 이용될 것이다.

이미지 수리 이론(IRT)

윌리엄 베누이트는 사과 연구를 바탕으로 이미지 수리 이론(IRT)을 수립했다.IRT는 그 이미지가 위기 동안 개인이나 조직이 보호하려고 하는 자산이라고 가정한다.당사자나 조직이 공격받았을 때 피고는 그 이미지를 회복하기 위해 메시지를 작성해야 한다.[11]베누이트는 또 피고인이 위기 상황에서 이용할 수 있는 5가지 일반적, 14가지 구체적인 대응 전략을 소개했다.일반적인 범주는 부정, 책임 회피, 모욕감 감소, 시정조치, 굴욕감 등이다.[12]

상황 위기 커뮤니케이션 이론(SCCT)

티모시 쿰스는 1995년에 상황 위기 의사소통 이론(SCCT)을 연구하기 시작했다.귀속 이론에서 비롯된 SCCT는 위기란 이해관계자들이 책임을 귀속시키려 하는 부정적인 사건이라고 가정한다.[13]쿰스는 위기 관리자가 위기 유형에 따라 다른 위기 전략을 채택할 수 있다고 믿는다.IRT와는 달리 SCCT는 위기 상황에 대한 이해관계자들의 인식에 초점을 맞춘 청중 중심의 이론이다.위기관리가 현실보다 인식에 더 신경을 쓴다는 베누이트의 주장과 맥을 같이한다.

사회 매개 위기 커뮤니케이션(SMC) 모델

소셜 네트워크와 블로그가 인기를 끌면서 사람들은 위기 동안 온라인에서 더 많은 시간을 보낸다.온라인 맥락에서 위기 관리를 조사하기 위해 사회 매개 위기 커뮤니케이션(SMC) 모델이 도입된다.모델은 먼저 정보의 출처와 형식이 대응 선택에 어떤 영향을 미치는지 설명한 후 위기 대응 전략을 제안한다.이 모델은 위기 상황에서 다섯 가지 요소가 조직의 의사소통에 영향을 미친다고 주장한다: 위기 발생지, 위기 유형, 인프라, 메시지 전략, 메시지 형태.[14]

ICM(통합 위기 매핑) 모델

또 다른 위기 커뮤니케이션 연구는 위기 상황에서 이해관계자들의 감정 변화에 초점을 맞추고 있다.진, 팡, 캐머런은 위기 때 이해관계자들의 다양한 감정을 이해하기 위해 ICM(통합 위기 지도) 모델을 도입한다.ICM은 사람들이 위기 동안 그들의 감정을 계속 해석한다고 가정한다.[15]진, 팡, 캐머런의 14개 실생활 위기 사례 연구를 통해, 그들은 "불안감이 모든 것은 아니더라도 대부분의 위기감에서 기본적 감정이었다"[15]고 밝혀냈다.그러나 위기 동안에 표현되는 일반적인 지배적인 감정들 역시 분노, 공포, 슬픔을 포함한다; 이것들은 위기의 본질에 따라 다르다.[15]

위기 커뮤니케이션에 대한 공분산 기반 접근 방식

SCCT의 연장선상에서 안드레아스 슈워츠는 위기상황에서 인과적 귀속성의 출현과 인식을 더 잘 설명하고 이 모델 및/또는 결과에 따라 특정 정보전략을 추론하기 위해 켈리의 공분산 원칙(주의 이론)을 위기소통에서 보다 일관성 있게 적용할 것을 제안했다.이 접근법에서는 이해당사자가 조직적 귀속, 기업 귀속 또는 상황 귀속을 할 가능성을 예측하고 그에 따라 책임에 영향을 미칠 가능성을 예측하기 위해 조직적 위기 상황(또는 기타 유형의 위기)에 대해 합의, 구별성 및 일관성의 3가지 정보 차원을 개념화한다.조직의 [16]명성에 대한 인식과 평가

갱신 담론

갱신 이론의 담론은 위기 이후 단계에 진입할 때 조직 내부의 중요한 문제를 완화하기 위해 위기를 항해할 때 조직이 채택할 수 있는 요소를 검토한다.그레고리 울머, 티모시 셀노우, 매슈 시거가 "위기로부터의 학습, 윤리적 소통, 본성이 전도된 소통, 효과적인 조직적 수사"를 강조하는 틀로 평가한 이론이다.[17]

수사적 아레나 이론(RAT)

Frandsen과 Johansen이 개발한 RAT는 다보컬 접근법 때문에 다른 위기 커뮤니케이션 연구와 차별화된다.[18][19]RAT는 위기 대화를 공동 구성하기 위한 '민족의 장' 안에서 모두 서로 소통하는 다양한 목소리가 있다고 가정한다.따라서, RAT는 말하는 다양한 목소리들 사이의 상호작용 패턴을 이해하는 데 초점을 맞춘다.이들의 이론을 위해 '민족의 무대'라는 용어는 다른 기업, 정치 행위자, 운동가, 전문가, 언론 등 서로 다른 배우들이 서로 이야기를 주고받는 위기 때 열리는 공간을 가리키는 말이다.[20]

위기 관리 범주

쿰스는 위기관리의 3단계를 파악한다.[4]

  1. 위기 이전: 미래의 위기가 발생하지 않도록 하기 위한 노력의 일환으로 위기 관리를 미리 준비한다.[4]이 범주를 프로드롬 위기 단계라고도 한다.[21]
  2. 위기: 실제 위기 사건에 대한 대응.[4]
  3. 위기 이후: 위기가 해결된 후에 발생한다; 위기 관리팀의 노력은 위기가 왜 발생했는지 이해하고 행사를 통해 배우려는 것이다.[4]

관리 단계 내에서, 보도-오스터만은 6개의 연속적인 단계를 파악한다: --반동, 위기 자체가 팽창하고 이웃에 닿기 때문에 - 수단(물질적, 인간적) - 이것은 비상 대응의 성공/실패에 대한 개요를 구성한다. - 초점, 구체적인 행동 또는 사건이다.팀 리더들이 위기를 퇴치하기 위해 집중하는 n은 그룹들이 그것의 목적에 따라 관련된 수단을 감소시키는 순간이다 - 마지막 단계로서 그룹에게 있어 새로운 가치의 출현, 즉 나이 든 사람보다 더 강한 새로운 가치의 출현이다.

아우어(2020년)[22]는 위기 소통자가 위기 이후 단계가 진행 중인 것으로 잘못 추정할 수 있다고 주장하면서 위기 소통에 대한 3단계 접근에 도전한다.이 위험은 코비드-19와 같이 오래 지속되거나 "파동"이 있는 위기에서 고조된다.

위기대응전략

상황적 위기 커뮤니케이션 이론과 이미지 수리 이론 모두 조직이 위기에 대한 적절한 대응을 통해 자신의 명성과 이미지를 보호해야 한다고 가정한다.따라서 어떻게 하면 위기를 방어할 수 있는 효과적인 메시지를 도출할 수 있을지가 위기 커뮤니케이션 연구의 초점이 된다.이미지 수리 이론은 거부, 책임 회피, 공격성 감소, 시정 조치, 굴욕감 등 조직에서 일반적으로 채택하는 일련의 옵션을 제공한다.구체적으로 부인 전략에는 단순 부인, 교대 비난이라는 두 가지 하위 전략이 담겨 있다.책임 회피 전략에는 도발, 불성실, 사고, 선의 등이 포함된다.공격성 감소 전략은 강화, 최소화, 차별화, 초월성, 공격 고발자 및 보상을 얻는다.[12]

SCCT는 또한 소수의 전략을 제시한다: 부정, 희생양, 고발자 공격, 변명, 정당성, 배은망덕, 우려, 동정, 후회, 사과.쿰스는 상황에 따라 다른 전략을 채택해야 한다고 주장한다.[5]

위기소통전술

위기전

  • 조직 고유의 위기 위험에 대한 정보를 연구하고 수집한다.
  • 위기 발생 시, 그리고 발생 시, 위기의 구체적인 측면을 누가 처리할 것인가에 대한 결정을 미리 하는 것을 포함하는 위기 관리 계획을 수립한다.
  • 적어도 일 년에 한 번은 계획을 테스트하기 위한 연습 실시.[23]
  • 위기상황 발생 시 조직 홍보팀 보도자료 템플릿 작성
  • 위기 상황 시 모든 직원이 모든 대중에게 정보를 전파하는 데 따를 명령 체인.[24]

위기 이전 단계에는 신속대응 위기소통팀을 구성하고 실제 위기소통 대응에 도움을 줄 모든 개인을 교육해야 한다.[26]이 단계에서 통신 전문가는 위기를 초래할 수 있는 가능한 위험을 감지하고 식별하는 데 초점을 맞춘다.

위기상황

위기단계 중 위기소통전술에는 조직의 위기관리팀에 의한 위기상황으로 식별, 의사결정을 위한 위기관리팀에 대한 관련 정보의 수집·처리, 내부 및 외부 모두에게 위기메시지를 전파하는 등의 내용이 포함될 수 있다.그 단체의 일반 [26]대중들

위기 이후

  • 조직, 직원, 관행 또는 절차에 필요한 변경을 하기 위해 위기관리팀의 성공과 실패를 검토하고 해부한다.
  • 필요에 [26]따라 후속 위기 메시지 제공

Timothy Coombs는 위기 이후 의사소통에는 다음의 다섯 가지 단계가 포함되어야 한다고 제안한다.

  • 약속된 모든 정보를 해당 정보가 알려지는 즉시 이해관계자에게 전달한다.
  • 이해당사자가 취한 시정 조치 및 조사 진행 상황을 포함하여 복구 노력의 진행 상황을 최신 상태로 유지하도록 한다.
  • 학습을 위한 위기관리 노력을 분석하여 조직의 위기관리 시스템에 통합한다.
  • 인터넷 채널에서 온라인 기념물을 검색하십시오.
  • 기념일 행사나 기념식에서 조직의 역할을 결정하기 위해 피해자 및 가족들과 상의하십시오.[23]

일반적으로 티모시 쿰스는 SCCT를 기반으로 한 위기 대응 전략에 대해 위기 관리자들이 신중히 고려해야 할 몇 가지 관행을 제기한다.

  • 모든 피해자 또는 잠재적 피해자는 리콜 정보를 포함한 지시 정보를 받아야 한다.이는 위기에 대한 기지 대응의 절반이다.
  • 모든 피해자에게는 동정의 표현, 필요한 경우 시정조치 및 외상상담에 대한 모든 정보가 제공되어야 한다.이를 '진료 대응'이라고 할 수 있다.위기에 대한 기지 대응은 이번이 두 번째다.
  • 위기 책임의 귀속성은 최소화하고 심화 요인은 없는 위기 상황의 경우, 정보와 관리 대응을 지시하는 것으로 충분하다.
  • 위기 책임의 최소 귀속성과 심화 요인을 가진 위기 상황의 경우, 지시하는 정보 및 관리 대응에 변명 및/또는 정당화 전략을 추가하십시오.
  • 위기 책임의 귀속성이 낮고 심화 요인이 없는 위기인 경우, 지시하는 정보 및 관리 대응에 변명 및/또는 정당화 전략을 추가하십시오.
  • 위기 책임의 낮은 귀속성과 심화 요인이 있는 위기에 대해서는 지시하는 정보 및 관리 대응에 보상 및/또는 사과 전략을 추가하십시오.
  • 위기 책임의 귀속성이 강한 위기 상황의 경우, 지시하는 정보 및 관리 대응에 보상 및/또는 사과 전략을 추가하십시오.
  • 피해자들이 심각한 피해를 입을 때마다 보상 전략이 사용된다.
  • 상기시켜주는 전략과 배은망덕한 전략은 어떤 반응을 보충하는 데 사용될 수 있다.
  • 비난받는 사람들의 전략을 부정하고 공격하는 것은 소문과 도전 위기에만 가장 잘 사용된다.

Benoit의 5대 전략

거부

부정에는 두 가지 형태가 있다.개입이나 행위를 부정하고 책임을 전가하는 단순한 부정, 이것을 희생양이라고도 한다.[27][better source needed]

책임 회피

책임을 회피하는 것은 다음의 4단계를 포함한다.

  1. 도발, 피고가 도발받은 뒤에야 응수했음을 시사했다.
  2. 통제력이나 정보의 부족이 원인임을 시사하는 망신성.
  3. 사고, 사고였음을 암시하는 사고
  4. 좋은 의도, 부정적인 결과에도 불구하고 좋은 의도를 가지고 이루어졌음을 시사한다.

축소

사과론자들은 다음과 같은 방법으로 그 행동의 불쾌감을 줄이려고 시도할 것이다.

  • 양성 특성을 설명하여 강화
  • 상황에 대한 부정적인 시각을 줄이기 위해 최소화
  • 더 나쁜 말로 끝난 다른 유사 행위와 비교함으로써 차별화
  • 추상적 가치와 그룹 충성도의 측면에서 토론에 의해 초월한다.
  • 신뢰성을 제거하기 위한 시도로 고발자 공격
  • 피해자에게 보상금 지급

수정 작업

사과하는 사람은 그들이 상황을 바로잡고 다시는 이런 일이 일어나지 않도록 할 때 시정 조치를 표명할 것이다.

굴욕

사과하는 사람이 잘못을 인정하고 사과하면서 용서를 구할 때.

위기소통 딜레마

점점 더 많은 수의 연구들이 "스틸링 천둥"을 조사하고 있다.이 개념은 법률에서 비롯되는데, 이는 변호사들이 상대방에게 결함을 찾을 기회를 주는 대신 자신의 사건에서 결함을 보고한다는 것을 나타낸다.저널 기사는 위기 중 평판 손실을 최소화하면서 "스틸링 천둥" 전략을 채택할 수 있는 이점을 자주 보여준다.[28]그들은 기관들이 먼저 문제를 보고해야 한다고 주장한다.[29]그러나 전략 자체는 근본적으로 반직관적이다.기업들은 국민이 절대 모를 가능성이 있기 때문에 위기를 공개하려 하지 않는다.

랜드마크 위기 커뮤니케이션 사례 연구

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참조 및 외부 링크