린 제조

Lean manufacturing
기업 재무
Looking north from the New York Stock Exchange, New York City, 2005
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적은 등뼈 부분 제조업 생산 방식은 주로 공급자와 고객들에게에서 생산 시스템 내에서번뿐만 아니라 응답 시간을 줄이는 게 목표였다.그것은 밀접하게 다른 컨셉 JIT생산( 짧은 시간에 Just-In-Time제조)관련이.JIT생산 주문도에만 공급하는 상품과 효율성, 생산성(계속되는 발전에 헌신하)과"폐기물"의 제품의 생산 및 공급 업체를 감소에 초점을 맞추고 있는에 의해 요구하기 위해 생산을 일치시키려고 한다.린 제조 그립은 JIT방식과 추가 고객을 위해 어떤 값을 추가하지 않는다 더 제거 활동의 주기, 플로우와 처리량 감소에 초점을 맞추고 있다.[1]린 제조 또한 제조 과정의 이상으로, 그러한 마케팅과 고객 서비스에서 일하는 사람들을 포함한다.

린 제조는 특히 일본 자동차 회사인 도요타 웨이(The Toyota Way) 또는 도요타 생산 시스템(TPS)[2][3]이 1950, 1960년대 전후 시행한 운영 모델과 관련이 있다.도요타의 시스템은 적시 재고 관리와 자동 품질 관리라는 두 축을 기반으로 구축되었습니다.도요타 기술자 신고 시게오(新 toyotaig)가 처음 고안한 7가지 '와스트'는 원자재와 완제품의 과잉재고, 과잉생산(현재의 필요량 이상 생산), 과잉가공(가공이나 부품 제조)의 낭비, 고객이 기대하는 폐기물이다.운송(시스템 내 사람 및 물품의 초기 이동), 동작의 낭비(방법 개선 전 기계화 또는 자동화), 대기(작업 대기열에 따른 작업 기간 단축), 불량품 제조의 낭비(제품 [4]및 공정의 피할 수 있는 결함을 수정하기 위한 재작업) 등이다.

"린"이라는 용어는 1988년 미국인 사업가 존 크라프칙이 그의 기사 "린 생산 시스템의 트라이엄프"에서 만든 용어이며, 1996년 미국 연구원 제임스 워맥과 대니얼 존스에 의해 "제품별로 가치를 정확하게 명시하고, 각 제품의 가치 흐름을 식별한다.고객이 생산자로부터 가치를 끌어내고 [5]완벽을 추구하도록 해야 합니다."

기업은 효율성을 높이기 위한 전략을 채택하고 있습니다.생산공정에 필요한 만큼만 상품을 공급받음으로써 재고비용과 낭비를 줄이고 생산성과 수익을 높일 수 있다.단점은 공급망에서 약간의 지연으로 인해 이익이 무효화될 수 있기 때문에 생산자들이 수요를 정확하게 예측해야 한다는 것이다.스트레스와 경직된 조건으로 인해 작업자에게 부정적인 영향을 미칠 수도 있습니다.성공적인 운영은 정기적인 생산, 고품질 프로세스 및 신뢰할 수 있는 공급업체를 보유한 회사에 달려 있습니다.

역사

Fredrick Taylor와 Henry Ford는 이러한 주제에 대한 관찰을 기록했고, Shigeo Singo와 Taiichi Ohno는 1930년대에 도요타에서 이 주제에 대한 그들의 강화된 생각을 적용했다.그 결과 나온 방법들은 20세기 중반부터 연구되어 1988년 존 크라픽에 의해 "린"으로 명명되었고, 그 후 세상을 바꾼[6][page needed] 기계에서 정의되었고 제임스 워맥과 대니얼 존스가 린 싱킹(1996)에서 더 자세히 설명하였다.

일본의 진화

일본에서 적시 제조를 도입하는 정확한 이유는 불명확하지만, 표준화 결여를 해결하기 위한 요건으로부터 시작했다고 생각된다.미국의 서플라이 체인(supply-chain) 전문가인 Gergard Plenert는 다음과 같이 네 가지 이유를 제시했습니다.제2차 세계대전 후 일본의 산업 재건:

1. 일본은 현금 부족으로 다른 곳에서 흔히 볼 수 있는 대규모 재고 생산방식의 자금 조달이 어려워졌다.

2. 일본은 재고를 가득 실은 큰 공장을 지을 공간이 부족했다.

3. 일본 열도는 제품을 만드는 데 필요한 천연자원이 부족하다.

4. 일본은 실업률이 높기 때문에 노동 효율화 방법이 산업의 성공을 이끄는 확실한 길은 아니었다.

그래서 일본인들은 그들의 과정을 "세상화"했다.소규모 공장을 지었습니다.공장에 보관되어 있는 유일한 자재는 현재 작업 중인 자재뿐이었습니다.이와 같이 재고 수준은 낮게 유지되고, 처리 중인 재고 투자는 최소한으로 억제되며, 구입한 천연 자원에 대한 투자는 신속하게 전환되어 추가 자재를 구입할 수 있게 되었습니다."플레너트는 이 린 인 타임 생산 [7]방법론을 개발하는 데 있어서 도요타의 주요 역할에 대해 설명했습니다.

미국 산업가들은 1910년대 미국 노동자들에게 값싼 연안 노동력의 위협을 인식했고, 이에 대한 대책으로 현재 린 제조라고 불리는 것의 목표를 분명히 밝혔다.전 미국기계공학회 회장인 헨리 타운은 프레데릭 윈슬로우 테일러의 가게 경영(1911년)에 보낸 서문에서 "우리는 우리 나라 전체에 퍼져 있는 높은 임금률을 자랑스러워하며, 다른 나라의 값싼 노동력의 생산물에 의해 그들에 대한 간섭을 질투합니다.이러한 상태를 유지하고, 국내 시장에 대한 통제를 강화하고, 무엇보다도 다른 선진국 제품과 경쟁해야 하는 해외 시장에서 기회를 확대하기 위해서는 생산 공정의 [8]효율성을 높이는 모든 영향력을 환영하고 장려해야 합니다.

지속적인 생산 개선과 이에 대한 인센티브는 테일러의 과학적 관리 원칙(1911년)에 기록되었습니다.

  • 작업자가 개선을 제안할 때마다 새로운 방법을 신중하게 분석하고, 필요에 따라 새로운 제안과 구 기준의 상대적인 메리트를 정확하게 판단하기 위한 일련의 실험을 실시하는 것이 경영진의 방침입니다.그리고 새로운 방식이 구식 방식보다 월등히 우수하다는 것을 알게 되면, 그 방법을 체제 전체의 표준으로 삼아야 합니다.
  • "...노동자가 더 열심히 일해서 생산량을 늘린 결과 작업물 한 개당 가격을 두세 번 내리면, 그는 완전히 그의 고용주 쪽을 놓치고, 만약 납땜을 한다면 더 이상 삭감하지 않겠다는 비장한 결의에 물들게 될 것이다.s tell]이 그것을 막을 수 있다.

시게오 신고는 1931년에 과학 경영의 원리를 읽고 "과학 경영의 연구와 실천을 그의 일생의 업적으로 삼은 것에 큰 감명을 받았다"[9][need quotation to verify], [10][page needed]고 인용한다.

신고와 오노 타이이치는 도요타 제조 공정 설계의 핵심이었다.이전에 섬유 회사였던 도요타는 1934년에 자동차 제조에 입주했다.도요타 자동차의 창업자인 도요다 키이치로(豊田,一郞)씨가 엔진 주조 작업을 지휘해, 품질이 낮은 주물 수리에 자원을 낭비하는 등 제조상의 많은 문제를 발견했다.토요타는, 각 공정의 단계를 집중적으로 연구했다.1936년 도요타가 일본 정부와 첫 트럭 계약을 따냈을 때 도요타는 카이젠 개량팀을 만들어 도요타 생산시스템(TPS)과 도요타 웨이(Toyota Way)로 발전시키는 등 새로운 문제에 직면했다.

전후 일본 경제는 수요 수준이 낮았기 때문에 규모의 경제를 통한 품목별 최저 코스트에 초점을 맞춘 대량생산은 거의 적용되지 않았다.미국의 슈퍼마켓을 방문해 본 오노 씨는 작업 스케줄은 매출이나 생산 목표가 아니라 실제 매출에 의해 결정되어야 한다는 것을 인식했습니다.이 기간 동안의 재무 상황을 감안할 때 과잉 생산을 피해야 했고, 따라서 "당기기"(또는 "목표 중심의 "밀기"가 아니라 "수주 제조") 개념이 생산 스케줄링을 뒷받침하게 되었습니다.

세계의 진화

적시 제조는 1950년대 영국 자동차 회사(호주)가 시드니의 빅토리아 파크 공장에서 도입하여 나중에 도요타로 [11]이전했습니다.1977년 일본에서 저스트 인 타임/도요타 생산 시스템에 대한 뉴스가 두 개의 영문 기사에서 일본에서 전해졌습니다. 하나는 [12]도요타 내에서 개발에 기여한 오노 타이이치의 이름을 따 "오노 시스템"이라고 불렀습니다.도요타 저자들이 국제 저널에 쓴 다른 기사는 추가적인 [13]세부 사항을 제공했다.마지막으로, 이러한 홍보와 다른 홍보가 구현으로 전환되어 1980년부터 시작되었으며, 이후 미국과 다른 선진국의 산업 전반에서 빠르게 확대되었습니다.1980년에 디트로이트에서 열린 세미날 행사는 제조의 발전을 모색하기 위해 1979년 미국생산재고관리협회(APICS) 내에서 설립된 반복제조그룹(RMG)이 공동 후원한 포드 월드 본사에서 열린 회의였다.후지오 조(나중에 토요타 자동차 사장)가 도요타 시스템에 대해 설명하면서 청중들을 자극해, RMG가 자동화에서 저스트 인 타임/도요타 생산 [14]시스템으로의 전환을 이끌었다.

적어도 청중의 일부는 새로운 저스트 인 타임 체제와 1960년대와 1970년대에 업계에서 두드러졌던 제조 계획 및 제어 컴퓨터 소프트웨어 기반의 시스템인 제조 자원 계획(MRP II) 사이의 인식된 충돌과 관련이 있었다.JIT(Just In Time)와 JIT(Just-In-Time)에 대한 전문가 미팅에서의 토론MRP II에 이어 "저스트 [15]인 타임의 흥망성쇠"라는 제목의 기사가 발표되었습니다.덜 대립적인 것은 1982년 [16]월트 고다드의 "칸반 대 MRP II: 어느 것이 당신에게 가장 좋습니까?"였다.4년 후, 고다드는 저스트 인 타임([17]Just in Time)을 옹호하는 책으로 자신의 질문에 답했습니다.MRP II의 지지자 중 가장 잘 알려진 사람은 조지 플로슬로, 그는 적시의 칸반 계획과[18] "미국의 일본화"[19]에 의문을 제기하는 두 개의 기사를 썼다.하지만 고다드처럼 플로슬은 나중에 이렇게 썼다.IT는 때가 온 개념입니다.[20]

저스트 인 타임/TPS 구현은 1980년대 이후의 많은 사례 연구 기사에서 찾아볼 수 있습니다.1984년 Inc.지의[21] 기사는 어떻게 오마크 인더스트리(체인톱, 탄약, 통나무로더 등)가 미국 자생 ZIPS(Zero Inventory Production System)라는 이름으로 광범위한 적시 실행자로 부상했는지에 관한 것이다.오레곤주 포틀랜드에 있는 오마크의 모공장에서, 근로자들이 40시간의 ZIPS 훈련을 받은 후, 그들은 "해체"되었고, 일이 일어나기 시작했다.첫 번째 단계는 "일주일간의 리드타임을 임의로 없앤 후" 일이 순조롭게 진행되는 것이었습니다.'사람들이 일주일치 더 빼보라고 했어'그 후 ZIPS는 '아메바처럼' 발전소 전체로 퍼져나갔다." 이 기사에서는 Omark의 다른 20개 공장도 마찬가지로 ZIPS에 관여하고 있으며, 시범 프로젝트를 시작했습니다.예를 들어 미네소타주 메사비에 있는 Omark의 소규모 공장 중 한 곳에서 "대형 드릴 재고가 92% 감소했고, 생산성이 30% 증가했으며, 스크랩과 재작업이 20% 감소했으며, 주문에서 완제품까지의 리드 타임은 3주에서 3일로 단축되었습니다."Just-in-Time을 가장 폭넓게 사용하는 기업은 "Big Four, Hewlett-Packard, Motorola, Westinghouse Electric, General Electric, Deere & Company, Black and Decker"[citation needed]라고 합니다.

1986년까지, 제 시간에 U.S.[22]에 사례 연구의 책 ZIPS Omark에, JIT에 대한 여러 HP공장에서 두장, 그리고 할리 데이비슨, 존 디어, IBM-Raleigh, 노스 캐롤라이나 주, 캘리포니아 애플, Toyotatruck-bed 식물 그리고 뉴 유나이티드 자동차 엄마를 위해 독신으로 장과 함께 완전한 챕터에 몰두할 수 있었다.nufa도요타와 제너럴 [citation needed]모터스 간의 합작품 거래

영국의 비슷한 동시대 책 두 권은 [23]그 범위가 더 국제적이다.개념 기사와 사례 연구 모두 포함된 책 중 하나는 저스트 인 타임(Just-in-Time) 실무에 대한 세 가지 섹션으로 구성되어 있습니다. 일본(예: 도요타, 마츠다, 도카가와 전기), 유럽(jmg Bostrom, Lucas Electric, Cummins Engine, IBM, 3M, Datasolve Ltd, Massey), 르노(Megus)입니다.컴퓨터 및 Hewlett-Packard의 2대).제1회 저스트 인 타임 [24]제조에 관한 국제회의의 제2권에는, 다음의 3사의 도입 사례가 포함되어 있습니다.Repco-Australia, IBM-UK 및 3M-UK.또, 2일째의 기조연설에서는, 「회계와 시스템으로부터 설계와 [24]: J1–J9 생산에 이르기까지, 모든 분야에 걸쳐」가 적용되고 있는 적시에의 대처에 대해 논의했습니다.

'대리'로 브랜드 변경

존 크라픽은 1988년 그의 기사 "린 생산 시스템의 트라이엄프"[25]에서 "린"이라는 용어를 만들었습니다.기사에는 (a) 린 제조 공장의 생산성/품질 수준이 비(非)린보다 높고 (b) 플랜트 기술 수준이 운영 성능에 거의 영향을 미치지 않는 것 같다(51페이지)고 기술되어 있습니다.이 기사에 따르면, "고품질로 구축이 용이한 제품 설계, 지원, 고성능 공급업체 네트워크 구축"(51페이지)을 통해 린 구현에 따른 리스크를 줄일 수 있습니다.

중세와 현재에 이르기까지

저스트 인 타임 구현을 포함한 세 권의 책이 [26]1993년,[27] 1995년,[28] 1996년에 출판되었는데, 이는 1990년에 "세상을 [29]바꾼 기계"라는 책을 출판하면서 시작된 린 제조/린 경영 운동의 시작 단계이다.그것은 린에 관한 다른 책, 기사, 사례 연구들과 함께 1990년대 이후 저스트 인 타임 용어를 대체하고 있었다.같은 시기에 비슷한 개념과 방법론을 가지고 있지만 사이클 타임 관리,[30] 시간 기반 경쟁,[31] 퀵 리스폰스 제조,[32] 흐름,[33] 풀 기반 생산 시스템 [34]등의 대체 명칭을 가진 서적과 기사가 등장했습니다.

Just-in-Time에는 일반적인 제조 중심의 설명보다 더 많은 것이 있습니다.제조는 디스트리뷰터, 소매업자 및 최종 사용자에 대한 주문 이행으로 종료되고 재제조, 수리 및 보증 청구도 포함되므로 저스트 인 타임의 개념과 방법은 제조 자체에서 다운스트림으로 응용됩니다.1993년의 「세계적인 유통 물류」에 관한 서적에서는,[35] 공장으로부터의 칸반 연계에 대해 설명하고 있다.그리고 1980년대에 미국에서 개발된 제조사-소매업체 모델인 퀵 리스폰스([36]Quick response)는 시간이 지남에 따라 패스트 패션([37][38]Fast Fashion)으로 변화하고 있다.

방법론

린의 전략적 요소는 매우 복잡할 수 있으며 여러 요소로 구성됩니다.린의 4가지 개념은 [39]다음과 같습니다.

  1. 고정된 상태 또는 목표(날씬한 상태)로 기울어짐
  2. 지속적인 변화 프로세스로서의 기대(희박화)
  3. 공구 또는 방법 세트처럼 희박함(희박/툴박스 희박함 수행)
  4. 철학처럼 기대다(사상적으로)

시장 위험을 피하고 공급을 효율적으로 통제하는 또 다른 방법은 재고를 줄이는 것이다.P&G는 납품업체에 [40]대한 재고 대응 체계를 직접 구축해 월마트 등 도매업체와 협력하겠다는 목표를 달성했다.

1999년 스피어와 보웬은[41] "도요타 DNA"를 특징짓는 4가지 규칙을 확인했다.

  1. 모든 작업은 내용, 순서, 시기 및 결과에 대해 고도로 명시되어야 한다.
  2. 모든 고객-공급자 연결은 직접적이어야 하며 요청을 보내고 응답을 받을 수 있는 명확한 예/아니오 방법이 있어야 합니다.
  3. 모든 제품과 서비스의 경로는 단순하고 직접적이어야 합니다.
  4. 모든 개선은 교사의 지도 아래 조직 내에서 가능한 한 낮은 수준에서 과학적 방법에 따라 이루어져야 한다.

이는 대부분의 개선 방법론과는 근본적으로 다른 접근법이며, 툴의 기본 적용보다 더 지속성이 요구되며,[42] 이는 툴의 인기 부족을 부분적으로 설명할 수 있다.「스무스 플로우」의 실장은, 기존의 품질 문제를 드러내고, 그 결과, 낭비를 줄이는 것은, 낭비의 실천 자체에 직접 초점을 맞춘 시스템 전체의 관점으로서 자연스러운 결과로서 행해진다.

Seperi는 "중요하지만 모든 것을 [43]망라하지는 않는" 적시 제조 방법론 목록을 제공합니다.

  • 하우스키핑: 물리적인 조직과 규율.
  • 처음부터 제대로 하자: 결점 제거.
  • 셋업 삭감: 유연한 전환 접근법.
  • 로트 사이즈 1: 궁극의 로트 사이즈와 유연성.
  • 균일한 플랜트 부하: 제어 메커니즘으로서의 레벨링.
  • 균형 흐름: 흐름 스케줄링 스루풋을 정리합니다.
  • 스킬 다양화: 다기능 작업자.
  • 가시성에 의한 제어: 액티비티용 통신 매체.
  • 예방적 유지 보수: 완벽한 작동, 결함 없음.
  • 사용에 대한 적합성: 생산성과 프로세스에 대한 설계.
  • 콤팩트한 플랜트 레이아웃: 제품 지향 설계.
  • 움직임의 합리화: 재료 취급을 부드럽게 합니다.
  • 공급업체 네트워크: 공장 확장.
  • 작업자 참여: 소규모 그룹 개선 활동.
  • 셀 제조: 플로우를 위한 생산 방법.
  • 풀 시스템: 신호 [칸반] 보충/보급 시스템.

주요 원칙 및 낭비

Womack과 Jones는 "Line을 "인간의 노력, 장비, 시간, 공간 절약 등 점점 더 적은 비용으로 더 많은 작업을 수행하는 방법"이라고 정의하고 이를 5가지 주요 [44]원칙으로 변환합니다.

  1. 값: 고객이 원하는 값을 지정합니다."제품별로 팀을 구성해 전체 생산 사이클 동안 해당 제품을 고수합니다.", "고객과의 대화에 들어갑니다."(예: 고객의 목소리)
  2. 가치 스트림:그 가치를 제공하는 각 제품의 가치 흐름을 특정하고, 그 가치를 제공하는 데 현재 필요한 모든 낭비 단계(일반적으로 10개 중 9개)에 도전합니다.
  3. 흐름: 나머지 부가가치 단계를 통해 제품이 지속적으로 흐르도록 합니다.
  4. 당김: 연속 흐름이 가능한 모든 단계 사이에 당김을 도입합니다.
  5. 완벽성: 고객에게 서비스를 제공하기 위해 필요한 단계 수와 시간 및 정보의 양이 지속적으로 감소하도록 완벽하게 관리

린은 중복 작업을 제거하면서 제품과 프로세스의 지속적이고 점진적인 개선 개념을 기반으로 합니다.「액티비티를 추가하는 것의 가치는, 고객이 기꺼이 지불하려고 하는 것에 지나지 않습니다.그 외의 모든 것은 낭비입니다.그것을 배제, 심플화, 삭감, 또는 통합해야 합니다.」[45]

원칙 2: 폐기물, 토요타 웨이에서 7가지 기본 폐기물 유형을 참조하십시오.기타 폐기물 유형은 다음과 같습니다.

  • 불량품(고객의 요구나 사양을 충족하지 않는 상품 또는 서비스의 제조), Womack 등, 2003.'린 서비스' 참조)
  • 스킬의 낭비 (식스 시그마)
  • 활용도가 낮은 기능(6Sigma)
  • 훈련이 불충분한 태스크 위임 (Six Sigma)
  • 메트릭스(잘못된 메트릭스를 사용하거나 메트릭스를 사용하지 않음) (Mika Geoffrey, 1999년)
  • 참여(아이디어와 제안을 제공하고 참여경영에 참여하지 않음으로써 근로자를 활용하지 않음) (Mika Geoffrey, 1999년)
  • 컴퓨터(컴퓨터의 부적절한 사용: 적절한 소프트웨어를 가지고 있지 않은 것, 사용에 관한 훈련 및 서핑, 게임 또는 시간 낭비) (Mika Geoffrey, 1999년)[46]

실행

한 논문에 따르면 Lean을 구현하는 조직에는 Lean Leadership이 개발한 자체 린 계획이 필요합니다.이를 통해 린 팀은 매니저에게 제안할 수 있으며 매니저는 실장해야 할 사항에 대한 실제 결정을 내릴 수 있습니다.조직이 린으로 시작할 때 현장 직원에게 지식과 기술을 전수하기 위해 코칭하는 것이 좋습니다.정보에 근거한 의사결정을 위해서는 개선 [47]지표가 필요합니다.

군살 없는 철학과 문화는 도구와 방법론만큼이나 중요합니다.경영진은 실제 문제를 파악하지 못한 채 현장 [48]직원과 상의하여 해결책을 결정해서는 안 됩니다.

특정 회사의 특정 문제에 대한 솔루션은 일반화된 응용 프로그램이 없을 수 있습니다.해결책은 문제에 [49]맞아야 합니다.

VSM(Value-Stream Mapping)과 5S는 기업이 린을 위한 첫 번째 단계에서 취하는 가장 일반적인 접근법입니다.린은 특정 프로세스에 초점을 맞출 수도 있고 공급망 전체를 커버할 수도 있습니다.일선 작업자는 VSM 활동에 참여해야 합니다.서플라이 체인(supply-chain)을 따라서, 일련의 작은 개선을 단계적으로 실시하면,[50] 생산성이 향상됩니다.

명명

JIT 제조의 대체 용어가 사용되고 있습니다.Motorola는 SCM([51][52]단주기 제조)을 선택했습니다.IBM은 CFM([53][54]Continuous-flow Manufacturing)과 DFM(Demand-flow Manufacturing)을 선택했습니다.DFM(Demand-flow Manufacturing)은 콜로라도 [55]공과대학의 컨설턴트 John Constanza로부터 전해 내려온 용어입니다.또 다른 대안은 도요타 생산체제를 칸반제로 잘못 부르는 경우가 많다며 칸반은 TPS와 JIT [17]: 11 생산의 한 요소일 뿐이라고 지적했다.

1980년대 내내 JIT 제조라는 용어가 널리 사용되던 것은 1990년대에 이르러 린 제조라는 용어가 "JIT의 새로운 명칭"[58]으로 정착되면서[56][page needed], [57][need quotation to verify] 급속히 사라졌다.두 용어의 공통점을 보여주는 하나의 증거로서 도요타 생산 시스템(TPS)은 JIT와 린 제조의 [59][need quotation to verify], [60]대명사로 널리 사용되어 왔습니다.

목적과 이점

JIT 제조의 목적과 이점은 주로 두 가지 방법으로 설명할 수 있습니다. 첫째, 구체적인 용어와 양적인 용어로, 공개된 사례 연구를 통해, 둘째, 일반적인 목록과 토론입니다.

1999년 Daman Products의 사례 연구 요약에는 다음과 같은 이점이 있습니다.사이클 시간 97%, 셋업 시간 50%, 리드 타임 4~8주에서 5~10일, 흐름 거리 90%입니다.이것은, 4개의 중점(휴대전화) 공장, 풀 스케줄, 칸반, 비주얼 관리,[61] 및 종업원의 권한 강화를 통해서 실현되었습니다.

주문형 현금 자동 입출금기를 생산하는 NCR(스코틀랜드 던디)의 또 다른 연구에는 JIT 구매에 중점을 두고 다음과 같은 이점이 포함되어 있습니다.1998년 주말 JIT로 전환하면서 버퍼 재고를 없애고 재고를 47일에서 5일로 줄였으며, 흐름 시간은 15일에서 2일로 단축되었으며, 구입한 부품의 60%가 JIT에 도착하고 77%가 도킹 투 라인이며, 공급업체는 480개에서 165개로 [62]줄였습니다.

Hewlett-Packard는 1980년대 [63]중반 4개의 H-P 사업부에서 4개의 사례 연구를 제공하고 있습니다.Greeley, Fort Collins, Computer Systems 및 Vancouver의 4개 사업부에서는 동일한 척도가 아닌 일부만 적용되었습니다.당시 H-P의 52개 부서 중 절반 가량이 JIT를 채택하고 있었다.

그릴리 포트 콜린스 컴퓨터 시스템 밴쿠버
재고 감소 2.8개월 75% 75%
인건비 절감 30% 15% 50%
공간 절약 50% 30% 33% 40%
WIP 재고 감소 22일~1일
생산량 증가 100%
품질 향상 30%의 스크랩, 79%의 재작업 80% 스크랩 30%의 폐기 및 재작업
스루풋 시간 단축 50% 17 ~ 30 시간
표준 시간 단축 50%
출하량 증가 수 20%

다른 섹터에서 사용

주요 기사: 린 서비스, 린 다이내믹스, 린 고등교육, 린 제품 개발, 린 식스 시그마, 린 소프트웨어 개발, 린 사고, 린 CFP 주도

린 원칙은 콜센터나 헬스케어 등 다양한 분야와 서비스에 성공적으로 적용되고 있습니다.전자의 경우, 린의 폐기물 감소 방식을 사용하여 처리 시간을 줄이고, 에이전트 내 및 에이전트 간 변화, 장벽 강화 및 거의 완벽한 공정 [64][need quotation to verify]준수를 달성했습니다.후자의 경우, 몇몇 병원은 환자를 우선시하는 개념인 린 병원 개념을 채택하여 의료 품질과 비용 효율성을 [65][need quotation to verify]높일 뿐만 아니라 직원의 헌신과 동기를 향상시키고 있습니다.

린 원칙은 소프트웨어 개발 및 유지보수뿐만 아니라 다른 정보기술([66]IT) 분야에도 적용됩니다.일반적으로 정보 테크놀로지에 린을 사용하는 것은 린 IT라고 [citation needed]불리고 있습니다.린 방법은 공공 부문에도 적용 가능하지만, 대부분의 결과는 린 [67][page needed]제공보다 훨씬 제한된 범위의 기술을 사용하여 달성되었습니다.

린을 서비스로 이행할 때의 과제는 린 제조 도구와 프랙티스를 직접 적용할 수 있는 레퍼런스 구현이 널리 제공되지 않는다는 것입니다.따라서 강력한 구현에 필요한 것으로 간주되는 신뢰 수준을 구축하는 것이 더욱 어려워집니다.그러나 일부 연구는 소매업, 심지어 항공사에서도 널리 알려진 성공 사례를 [68]린의 기본 원칙과 관련짓는다.그럼에도 불구하고, '기술' 또는 '도구'의 직접 제조 예는 구현의 보다 두드러진 접근방식을 지원하기 위해 서비스 맥락으로 더 '전환'될 필요가 있습니다. 구현은 아직 구현자에게 출발점을 제공하는 수준의 작업이나 홍보를 받지 못했습니다.이것의 결론은 토요타의 초기 산업 공학 관행처럼 각각의 구현이 종종 '그대로의 길을 더듬는다'는 것이다.이것은 이러한 실험적인 [citation needed]개발을 장려하고 보호하기 위한 협찬에 큰 중요성을 부여합니다.

오늘날 린 관리는 비제조 프로세스 및 관리 프로세스에서도 구현되고 있습니다.비제조 공정에서는 여전히 최적화 및 효율성 [69]향상의 큰 잠재력이 있습니다.어떤 사람들은 아이들에게 컴퓨터 과학 대신 린 사고를 가르치기 위해 STEM 자원을 사용하는 것을 주장해왔다.[70]

비판

윌리엄스에 따르면, 제한적인 사전 통보 없이 가까운 곳에 있거나 재료를 빨리 공급할 수 있는 공급업체를 찾는 것이 필요하다고 한다.단,[71] 소량의 자재를 주문하는 경우 공급업체의 최소 주문 정책에 문제가 있을 수 있습니다.

직원들은 적시에 생산 기술을 유연하게 사용하는 공장에 고용될 경우 불안정한 작업의 위험이 있습니다.1970년 이후 미국 근로자들을 대상으로 한 종래의 연구에 따르면 수급 상황에 따라 쉽게 노동력을 조정하려는 고용주는 계약직이나 [72]임시직과 같은 더 많은 비표준적인 노동 배치를 만들어 대응하고 있다.

자연재해와 인위적인 재해는 에너지, 상품, 서비스의 흐름을 방해할 것이다.이러한 상품과 서비스의 하류 고객은 "제 때" 들어오는 배송에 의존했기 때문에 제품을 생산하거나 서비스를 제공할 수 없으며, 따라서 작업할 재고도 거의 또는 전혀 없습니다.원재앙의 [73][74]성격과 심각성에 따라 경제체제에 대한 혼란은 어느 정도 확산될 것이다.재해가 커질수록 적시 장애에 대한 영향은 더욱 악화됩니다.전력은 적시 제공의 궁극적인 예입니다.심각한 지자기 폭풍은 국지적 또는 전 세계적으로 몇 시간에서 몇 년 동안 전력 공급을 방해할 수 있습니다.전기 시스템을 수리할 수 있는 공급이 부족하면 치명적인 [75]결과를 초래할 수 있습니다.

COVID-19 대유행은 JIT 관행에 혼란을 초래했다. 이러한 혼란을 처리할 비축량이 부족한 반면 국제 무역과 상업 활동에 대한 다양한 검역 제한은 공급을 중단하고 개인 보호 장비(PPE)와 인공호흡기와 같은 의료 공급에 대한 수요 증가, 심지어 공황 상태까지 초래했다.화장지의 패닉 구매와 같이 다양한 국내 생산(그리고 덜 취약한 제품)을 포함한 구매는 정기적인 수요를 방해한다.이에 따라 공급사 비축과 다양화에 더욱 [76][77][78][79]집중해야 한다는 의견이 나오고 있다.

린을 비판하는 사람들은 이 관리방식이 특히 린으로 운영되는 회사의 직원들에게 큰 결점이 있다고 주장한다.린에 대한 일반적인 비판은 직원들의 안전과 복지를 고려하지 않는다는 것이다.린 제조는 완벽성이 요구되는 작업 환경에서 오차범위가 적은 직원들 사이의 스트레스 수준 증가와 관련이 있습니다.린은 또한 폐기물 삭감에 지나치게 집중하기 때문에 경영진은 회사의 단기적 생산성에 필수적이지는 않지만 회사의 유산에는 중요한 부문을 줄일 수 있습니다.린은 또한 현재에 지나치게 집중하기 때문에 기업의 [80]미래 계획을 방해한다.

비평가들은 노동운동에 의해 싸웠으며 1930년대까지 쓸모없다고 여겨졌던 린과 19세기의 과학적 경영에 대해 부정적인 비교도 하고 있다.마지막으로 린은 표준적인 방법론이 부족하다는 비판을 받는다: "린은 방법이라기보다는 문화이며 표준적인 린 생산 [80]모델은 없다."

도요타의 린 프로덕션이 수년간 성공을 거둔 후, 공급망 네트워크의 통합으로 도요타는 급속한 확장에서 세계 최대의 자동차 메이커로 자리매김하게 되었다.2010년 도요타의 안전문제로 도요타의 공급망 시스템을 복제한 다른 자동차 업체들도 같은 리콜 문제가 발생하지 않을까 경계했다.제임스 워맥은 도요타에게 단일 아웃소싱 공급업체와 협력하면 예상치 못한 [81]문제가 발생할 수 있다고 경고했다.

린 제조는 린 엔터프라이즈와 다릅니다.최근의 연구에 따르면 몇 가지 희박한 제조 공정은 존재하지만 희박한 [82]기업은 거의 없다고 합니다.린 회계와 표준 원가 회계에 반대하는 특징 중 하나가 있습니다.표준원가회계에서는 SKU를 파악하기 어렵다.SKU에는 너무 많은 가설과 분산이 포함되어 있습니다. 즉, SKU에는 너무 많은 불확정성이 있습니다.제조업은 기존의 회계에서 벗어나 린 회계 방식을 채택하는 것을 고려할 수 있습니다.린 회계를 사용할 때 예상되는 이익 중 하나는 활동 기반의 비용 가시성입니다. 즉, 인건비와 [citation needed]공급에 국한되는 전통적인 비용 회계가 아니라 활동의 각 단계에서 직접 및 간접 비용을 측정하는 것입니다.

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메모들

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