브리오

VRIO

VRIO는 기업의 대규모 전략 계획의 일부를 구성하는 비즈니스 분석 프레임워크다.모든 기업이 비전 진술로 시작하여 목표, 내부 및 외부 분석, 전략적 선택(비즈니스 수준과 기업 수준 모두), 전략적 구현을 통해 지속되는 기본 전략 프로세스.그 회사는 이 과정이 그들이 운영하는 시장에서 경쟁 우위로 이어지기를 바랄 것이다.

VRIO는 이러한 절차의 내부 분석 단계에 속하지만, 전략 모델의 어떤 단계에 속하든 상관없이 기업의 모든 리소스와 역량을 평가하는 프레임워크로 사용된다.

VRIO는 가치의 문제, Rarity의 문제, Imitability의 문제(Ease/Difficy to Attracy), 조직의 문제(자원이나 능력을 활용할 수 있는 능력) 등 경쟁 잠재력을 결정할 수 있는 자원이나 능력에 대해 묻는 네 가지 질문 프레임워크의 초기론이다.

  • 가치의 질문: "기업이 자원/능력으로 기회를 이용하거나 외부 위협을 무력화할 수 있는가?"
  • 희소성의 문제: "자원/능력 제어는 상대적으로 소수의 손에 있는가?"
  • 모방 가능성 질문: "모방이 어려운가, 자원/능력 확보, 개발 또는 복제하려는 기업에 상당한 비용 불이익이 있을 것인가?"
  • 조직 질문: "회사가 조직적이고, 준비되었으며, 자원/능력 활용 능력이 있는가?""회사가 가치를 포착하도록 조직되어 있는가?"[1]

가치에 대한 질문

내부 분석을 위해 VRIO 프레임워크에서 V가 묻는 기본적인 질문은 "이 자원이나 능력이 회사에 가치 있는가?"이다.이 경우에 가치의 정의는 자원이나 능력이 기회를 이용하기 위해 작용하는지 또는 시장에서 위협을 완화하기 위해 작용하는지 여부다.만약 그것이 그 두 가지 중 하나를 한다면, 그것은 회사의 강점으로 간주될 수 있다.그러나 기회를 이용하거나 위협을 완화하는 데 효과가 없다면 약점이다.때때로, 어떤 자원이나 역량은 한 산업의 강점과 다른 산업의 약점으로 간주될 수 있다.[2]기업이 이용하려고 시도할 수 있는 6가지 일반적인 기회는 다음과 같다.

  • 기술적 변화,
  • 인구통계학적 변화,
  • 문화적 변화,
  • 경제적 풍토,
  • 특정 국제 행사,
  • 법적 정치적 조건

또한 리소스나 기능이 완화할 수 있는 5가지 위협은 다음과 같다.

  • 구매자의 위협,
  • 공급업체의 위협,
  • 진입 위협,
  • 경쟁의 위협,
  • 대체물의 위협

일반적으로 이러한 기회의 이용이나 위협의 완화는 수익 증가 또는 비용 감소(또는 둘 다)의 두 가지 결과 중 하나를 더 낳게 될 것이다.

가치 있는 자원이나 능력을 식별하는 가장 좋은 방법은 회사의 가치 사슬을 조사하는 것이다.가치사슬에서 기업은 제품이나 서비스에 어떤 종류의 가치를 부가하는 방식으로 각각의 기능을 가지고 그것의 제품과 서비스를 단계별로 발전시킨다.기업의 가치사슬(운영방법 및 운영단계 포함)과 관련하여 기업이 선택하는 것은 기업의 자원과 역량과 밀접하게 연관되어 있으므로, 자원과 역량의 가치를 식별하는 데 귀중한 도구가 된다.만약 회사가 보유하고 있는 자산이 가치사슬의 특정 부분에서 더 효과적으로 운용될 수 있도록 해준다면, VRIO 프레임워크에 의해 자원이 가치 있는 것으로 간주될 가능성이 있다.

희귀성 문제

회사에서 희소성이 있는 것은 경쟁 우위로 이어질 수 있다.희소성은 기업이 현재 및 잠재적 경쟁자들 사이에서 절대적으로 고유한 가치 있는 자원이나 능력을 가지고 있을 때를 말한다.회사의 자원이 희귀하고 경쟁 우위를 창출하는지 여부를 어떻게 판단할 것인가?기업의 자원과 역량은 공급이 부족해야 하며 지속적 경쟁 우위의 원천이 되려면 시간이 지남에 따라 지속되어야 한다.만약 두 요소(시간 경과에 따른 공급 부족과 지속성)가 모두 충족되지 않는다면, 기업이 가지고 있는 자원과 역량은 지속적인 경쟁 우위가 될 수 없다.자원이 드물지 않다면 완벽한 경쟁 역학이 관찰될 가능성이 높다.Rarity의 예 - 단순히 그들의 일을 단순히 시설 청소라고 말하는 대신, 자신의 일을 회사가 더 나은 제품을 만들고 판매하는 것을 돕는 것으로 정의하는 수위는 매우 이례적이다.대부분의 개인들 때문에 그들의 목표 및 전략 전체 회사에 걸쳐 투명하다 이 회사가 그들의 산업의 다른 기업들에 경쟁 우위의 원천다;그들의 목표 및 전략을 믿는다만 고위 관리가 유일한 그룹 다른 많은 회사들과는 달리(바니&Hesterly, 201에 동의할 것이다.1).

모방성의 문제

내부 분석에서 VRIO 프레임워크에서 "이미 그것을 보유하고 있는 기업들에 비해 자원이나 역량이 없는 기업이 그것을 획득하거나 개발하는 데 있어 비용상 불이익을 당하느냐"는 것이 "내부 분석에서 VRIO 프레임워크에서 가장 중요한 질문이다.다른 기업이 모방하기 어려운 가치 있고 희귀한 자원을 가진 기업은 시장에서 가장 먼저 유리한 위치를 차지할 수 있고, 따라서 경쟁 우위를 얻을 수 있다.

기업은 희귀하고 가치 있는 자원을 사용하여 외부 기회를 이용하거나 외부 위협을 무력화할 수 있다.이 경우 기업은 경쟁 우위를 확보할 수 있다.회사의 경쟁자들이 이러한 경쟁우위를 발견했을 때, 그들은 두 가지 방법으로 대응할 수 있다.첫째로, 그들은 경쟁 우위에 의해 얻는 이익을 무시하고 예전 방식대로 계속 운영할 수 있다.둘째, 경쟁사의 경쟁 전략을 분석하고 복제하는 것을 선택할 수 있다.만일 이 희귀하고 가치 있는 자원을 얻는 데 비용이 들지 않거나 적은 비용이 든다면, 동료 기업들은 경쟁적 패리티(경쟁적 패리티를 경험하는 경쟁적 가치와 동일한 경제적 가치를 창출하는 경제 체제)를 얻기 위해 경쟁적 우위성을 모방할 수 있다.그러나, 때때로 다른 기업들이 자원에 접근하여 혁신 기업의 전략을 모방하는 것은 어렵다.그 결과, 비용이 많이 들고 가치 있는 자원을 바탕으로 전략을 실행하는 혁신적 기업은 장기적인 경쟁 우위를 확보할 수 있어 기업의 지속적인 성공을 보장할 수 있다(Hill & Jones, 1998).따라서 경쟁 우위를 유지하기 위해서는 기업의 자원과 역량이 가치 있고 드물기 때문에 충분하지 않다. 그들은 또한 대부분 모방할 수 없다.

모방의 형태

대부분의 경우 모방은 직접 복제 또는 대체의 두 가지 방법으로 나타난다.다른 기업의 경쟁우위를 관찰한 후, 기업은 혁신기업이 보유한 자원을 직접 모방할 수 있다.모방 비용이 높으면 경쟁 우위가 유지된다.그렇지 않다면 경쟁 우위는 일시적일 것이다.그렇지 않으면 모방 기업은 혁신 기업의 비슷한 경쟁 우위를 얻기 위해 대체품을 사용하려고 시도할 수 있다.

모조비

모방 비용은 대개 다음과 같은 이유로 경쟁 우위를 점하기 위해 높다.

  • 독특한 역사적 조건 - 혁신적 기업이 특정 시간과 공간에서 희귀한 자원에 저렴한 비용으로 접근할 수 있음
  • 인과적 모호성 - 모방 기업은 혁신적 기업의 경쟁적 우위를 이끌어내는 요소를 말할 수 없다.
  • 사회적 복잡성 - 경쟁 우위 확보에 관련된 자원이 대인 관계, 문화 및 기타 사회적 배경에 기초할 때,
  • 특허 - 제약 산업과 같은 일부 산업에서 당국이 인증한 장기적 경쟁 우위의 원천.[3]

조직 문제

일단 분석가가 회사의 자원과 역량의 가치, 희귀성, 모방성을 깨닫고 나면, 다음 단계는 이러한 자원을 이용하는 방식으로 회사를 조직하는 것이다.성공적으로 이루어지면, 그 회사는 지속적인 경쟁 우위의 기간을 누릴 수 있다.조직이라는 이 문제에는 많은 요소들이 있다.여기에는 회사의 공식적인 보고 구조, 경영 통제 시스템 및 보상 정책이 포함되지만 이에 국한되지는 않는다.공식적인 보고 구조는 단지 기업에서 누구에게 보고하는지에 대한 설명일 뿐이다.관리통제시스템은 경영자들의 결정이 기업의 전략과 일치하도록 하기 위한 공식적인 방법과 비공식적인 방법 모두를 포함한다.공식적인 통제 시스템은 최고 경영진이 회사의 하위 직원에 의해 내린 결정을 계속 통지하도록 하는 예산 책정 및 보고 활동으로 구성될 수 있다.비공식적인 통제에는 회사의 문화와 직원들이 서로 감시하도록 격려하는 것이 포함될 수 있다.기업들은 보상 정책을 통해 직원들이 바람직한 행동을 하도록 장려한다.이러한 정책은 상여금, 주식 또는 임금 인상을 포함할 수 있지만 추가 휴가일 또는 더 큰 사무실과 같은 비화폐성 인센티브도 포함할 수 있다.이러한 조직의 구성요소는 그것만으로는 큰 가치를 제공하지 못하기 때문에 보완 능력과 자원으로 알려져 있다.그러나 기업의 다른 자원 및 역량과 결합하면 지속적인 경쟁우위를 초래할 수 있다.올바른 조직이 없다면, 자원 및 능력을 모방하기 위해 가치 있고 희귀하며 비용이 많이 드는 회사들조차 경쟁적 불이익을 당할 수 있다(Barney & Hesterly, 2011).

가치가 있다고? 희귀하다고? 비용이 많이 드는
흉내를 낼까?		 이용 대상
조직?		 경쟁적 시사점
아니요. 경쟁적 불이익
네 아니요. 경쟁적 패리티
네 네 아니요. 임시
경쟁우위
네 네 네 아니요. 미개척자
경쟁우위
네 네 네 네 지속됨
경쟁우위

참고 항목

참조

  1. ^ "VRIO Framework Explained - SM Insight". 7 October 2021.
  2. ^ Strategic Management Journal 5, 페이지 171–180.바니, J.B. (1991)
  3. ^ 바니 앤 헤스털리, 2011년
  • 바니, 제이 비, 헤스털리, 윌리엄 S.전략적 관리 및 경쟁력:개념2005 Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, New Jersey, 07458.
  • 전략 관리 저널 5, 페이지 171–180.바니, J.B. (1991)"자원을 확정하고 지속적인 경쟁 우위 확보"관리 저널, 19 페이지 99–120.
  • 힐, C.W.L., G.R. 존스(1998년).전략관리이론 : 통합적 접근, 4번째.보스턴:호우톤 미플린.
  • 바니, J. B. & 헤스터리, W. S. (2010)VRIO 프레임워크.Strategic Management and Competitive Advantage (pp. 68–86).뉴저지: 피어슨.

외부 링크