협동조합 그룹

The Co-operative Group
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협동조합 그룹 유한회사
코옵
이전협동조합도매사회
유형소비자협동조합
산업소매, 도매, 법률, 장례식, 사회적 기업 및 교육
설립1863년 8월 11일, 160년 전(1863년 8월 11일) 맨체스터에서[1]
본부맨체스터, 영국, 영국
위치수
7,000+
주요인물
앨런 레이튼
(그룹 체어)
Shirine Khoury-Haq
(그룹장)
매트 후드
(Food Chief Executive)
서비스음식.
장례식 & 라이프 서비스
보험.
법률서비스
아카데미스 트러스트
수익.Increase 115억 파운드(2020년)
Increase 7700만 파운드(2020년)
회원들Decrease 430만 회원(2020년)
종업원수
Increase 65,000 (2020)
자회사
웹사이트
각주/참고문헌
2020년도 연차보고서

Co-op으로 거래되고 이전에는 Co-operative 도매 협회로 알려진 Co-operative Group Limited는 식료품 소매업과 도매업, 법률 서비스, 장례식 및 보험 소매업을 포함한 소매업 그룹과 영국의 소비자 협동조합입니다.[2]

협동조합 그룹은 영국 전역에 65,000명 이상의 직원을 두고 있습니다. 이 그룹은 맨체스터 원 엔젤 스퀘어에 본사를 두고 있습니다. 이 그룹은 또한 이전에는 CRTG(Cooperative Retail Trading Group)였던 협동조합 연방 무역 서비스를 관리합니다.

역사

시작(1844~1938)

협동조합 도매 협회의 전 본부인 맨체스터의 하노버 빌딩

협동조합 그룹은 협동조합 도매 협회와 많은 독립 소매 협회의 합병으로 수년에 걸쳐 발전해 왔습니다. 이 그룹의 뿌리는 1844년에 설립된 Rochdale Society of Equitable Pioneers로 거슬러 올라갑니다.[3] Rochdale Society of Equitable Pioneers는 Rochdale Principles에 기반을 두었습니다. Rochdale Principles는 배당금 또는 "Divi"로 알려진 계획을 통해 구매에 따라 이익의 일부를 분배하는 아이디어를 특별히 도입했습니다.

Cooperative Group은 원래의 Rochdale Society를 통합하고 있지만, 그 역사의 대부분에서 그 사업의 핵심은 도매 사업이었습니다. 이것은 1863년 요크셔와 랭커셔의 300개의 개인 협동조합에 의해 맨체스터에서 영국 북부 협동조합 도매 산업 및 공급자 사회 유한회사가 출범하면서 시작되었습니다. 1872년경에는 '협동조합 도매 협회'(CWS)로 알려졌으며, 협동조합과 거래하는 협동조합이 전적으로 소유하고 있었습니다.[4][5][6] CWS는 빠르게 성장하여 영국 전역의 협동 상점에 농산물을 공급했지만, 많은 협동조합들은 CWS를 통해 농산물의 약 3분의 1만을 조달했습니다. 이는 다른 비협조적인 도매상들과의 지속적이고 치열한 경쟁으로 인해 CWS가 매우 혁신적이 되었습니다. 1890년까지 CWS는 리즈, 블랙번, 브리스톨, 노팅엄, 허더즈필드에 비스킷(맨체스터), 부츠(리스터), 비누(더럼), 직물(배틀리)을 생산하는 다수의 공장과 함께 중요한 지점을 설립했습니다. 생산을 위한 상당한 운송 비용을 줄이기 위한 시도로 CWS는 처음에는 Goole 부두에서 유럽 대륙의 일부까지 항해하는 자체 운송 라인을 시작하기도 했습니다. CWS의 증기선 중 하나인 파이오니어호는 맨체스터 선박 운하를 이용한 최초의 상업 선박이었습니다. 이러한 급속한 확장은 계속되어 제1차 세계 대전이 발발하면서 CWS는 미국, 덴마크, 호주에 주요 사무소를 두고 인도에 차 농장을 두게 되었습니다.[5]

맨체스터 '협동조합 쿼터' 협동조합은행·CIS 본부

20세기를 전후하여 영국 협동조합 운동에서 CWS의 역할에 대한 많은 고려가 있었습니다. 많은 치열한 지역 사회들은 CWS를 가치 있는 공급업체로 여겼지만, 높은 비용(대부분 운송 비용)과 신뢰할 수 없는 품질에 대한 인식 때문에 CWS가 해결해야 할 어려움을 겪었기 때문에 CWS로부터 농산물을 독점적으로 구매하기를 원하지 않았습니다. 이와는 대조적으로, CWS는 영국의 전체 협동조합 운동의 중심이 되는 것을 목표로 하고 있었고 협동조합들의 충성을 위해 열심히 로비를 했습니다. 이를 위해 그들은 단순히 도매상이 아닌 더 많은 방식으로 지역 소매 협회를 돕기 시작했습니다. The Cooperative Bank의 전신인 CWS Bank는 새로운 건물, 토지 또는 새로운 장비 구입을 통해 사회가 확장에 사용할 수 있도록 대출을 조달했습니다. 1913년 협동조합 보험 협회가 인수된 후, CWS는 회원들에게 보험 서비스를 제공했고, CWS는 법률 서비스를 제공하기 시작했습니다. 이는 오늘날 협동조합 그룹의 일부를 구성하는 모든 사업체입니다. CWS 기업 배당금뿐만 아니라 이러한 재정적 유대가 CWS에 대한 충성도를 높일 수 있기를 바랐습니다.[5]

제2차 세계 대전과 전후 쇠퇴 (1939-1989)

제2차 세계 대전 동안, 배급은 CWS가 영국 소비자들을 위한 해외 상품을 조달하고 전시 상품을 제조하는 데 크게 관여하면서 영국 내 협동 운동의 주요 변화를 효과적으로 중단시켰습니다.

이 시기에 CWS는 미래에 대한 계획을 세우기 시작했는데, 그 때에도 새로운 다중 식료품점이 가질 수 있는 소매 시장의 잠재적인 혼란을 볼 수 있었습니다. 당시 영국이 우호적이고 건설적이며 협력적인 사회로 이루어진 나라에서 국민보건서비스, 국민주택건설계획, 우체국은행 NS&I GPO를 가진 나라로 전환하면서, 국민저축과 국민세금이 이러한 운동에 미친 영향은 덜 명백하게 드러났습니다. 1944년, CWS는 전쟁이 끝난 후 협동조합 운동을 활성화하기 위한 방법에 초점을 맞춘 전후 개발 정책 및 프로그램이라는 보고서를 발간했습니다. 이 보고서는 CWS와 스코틀랜드 협동 도매 협회(SCWS)의 합병, 합병을 통한 협동조합의 수 감소, 백색 제품의 제조 및 생산으로의 이동, 협동조합 은행의 확대 등을 제안했습니다.

이 보고서는 치열한 지역 협력 단체들로부터 많은 비판을 받았고, 보고서의 제안들은 부분적으로 그리고 천천히 실행되었을 뿐입니다. 전쟁이 끝나자 이 무렵 협동조합 상점을 현대화하려는 시도가 일부 가능해진 반면, 전시에 완전 고용과 높은 임금의 느린 탈동성은 소비자의 소비력을 부분적으로 약화시켰습니다. 1942년 런던 협동조합이 첫 번째 셀프 서비스 가게를 연 후, 협동조합 운동은 1950년대까지 영국의 셀프 서비스 가게의 90%가 협동조합에 의해 운영될 정도로 셀프 서비스 가게의 발전을 이끌었습니다.[7] 그럼에도 불구하고 사회가 혁신하고 위험을 감수하기 위해 사용할 수 있는 가입 주식 자본(위험 자본)이 감소하여 시장 점유율이 감소하고 서비스의 상대적 품질이 저하될 수 있습니다. 결과적으로, 이는 회원 가입 의사가 있는 사회 구성원의 수를 줄이고 그들의 협동조합과 적극적으로 거래함으로써 운동에 영향을 미쳤고, 인출 가능한 회원 주식 자본 수준에서 실질적인 조건이 더 하락하고 수준 또는 수익은 더 낮은 이자 및 배당 형태의 협동조합 투자를 발생시켰습니다. 시장 점유율 하락의 결과는 전쟁 전 50년 동안 사회가 축적한 잉여금으로 쌓아올린 창고, 낙농장, 농지(협동농장)와 같은 자유 보유 토지, 재산 및 기반시설의 지속적인 소유였습니다.[5]

협동조합독립위원회(1958)는 협동조합운동의 쇠퇴를 조사하고 향후 운동 활성화를 위한 권고를 하는 임무를 맡았습니다. 그것의 권고에는 두 가지 주요한 추진력이 있었습니다. 즉, 새롭게 부상하고 있는 다점포 슈퍼마켓 체인에 대한 강력한 대응(전문 관리자 임명 포함)[6]이 필요하다는 것과 Co-op이 소비주의의 증가를 수용하고 더 번영하는 사람이 아니라 "노동 빈곤층"과의 연관성에서 벗어나야 한다는 것입니다. 노동 계급

CWS는 1968년 최초의 국가적 협동 브랜드인 'Co-op' 클로버리프를 도입한 운영 페이스리프트로 대응했습니다.

페이스리프트 작전이 일부 개선되기는 했지만, 식료품 시장 점유율이 하락세를 지속하면서 운동(CWS 포함)은 크게 개선되지 않은 상태로 남아 있었습니다.[6] 이번에도 규모의 경제를 통해 경쟁력을 향상시키기 위해 사회들이 모여 지역사회를 형성해야 한다고 제안했습니다. 많은 지역 협동조합들이 그러한 합병에 강하게 저항했지만, 재정 상황이 악화되면서, 많은 지역 협동조합들은 지역 사회를 만들기 위해 어쩔 수 없이 합병하거나, 실패를 피하기 위해 CRS나 SCWS에 흡수되었습니다. 이 운동 내의 통합은 상당했으며 1973년 SCWS 은행의 심각한 재정적 잘못 관리로 인해 SCWS와 CWS가 합병하여 영국 전역의 단일 도매 협회를 형성하게 되었습니다.

이 합병은 협동조합 은행이 상당한 고객 기반(특히 협동조합 사회와 함께 지역 당국, 뮤추얼 및 지역 그룹)을 구축하고 있었기 때문에 CWS의 연간 수익에서 점점 더 큰 비중을 차지하게 된 잠재력을 강조했습니다. 은행의 성장은 주로 개인 은행 시장으로의 공격적인 확장과 더 큰 경쟁자들보다 9년 앞서 영국에서 프리 뱅킹(1972년)의 개척과 관련이 있습니다.[5]

1996년 이곳에서 상영된 벨파스트의 Co-op superstore Lisburn Road.

협동조합 운동의 시장 점유율과 수익성은 1970년대와 1980년대에 계속해서 하락했습니다.

첫째, 이 시기를 특징짓는 탈산업화의 과정은 많은 운동 중심지(특히 북부 공업도시)에서 심각한 경제적 어려움을 초래했습니다. 영국 경제가 전반적인 소비자 가처분 소득이 증가하고 있음에도 불구하고 소비자 지출 감소를 통해 사회에 불균형적인 영향을 미쳤습니다. 이는 당시 영국에서 부와 사회적 불평등이 강하게 증가한 영향이 컸습니다. 협동조합 운동은 가게의 지리적 확산과 "일하는 가난한 사람들"을 위한 가게로서의 Co-op의 역사적인 협회로 인해 중산층의 지출 증가를 이용하기에 잘 배치되지 않았습니다.

두 번째로, 1950년대와 1970년대 사이에 많은 도시들의 재개발 프로젝트들은 종종 사람들을 계단식 주택들의 줄들에서 더 새로운 목적에 의해 지어진 사유지로 이동시켰으며, 약 18,000개의 협동조합 가게들은 그것들이 불필요해졌기 때문에 문을 닫았습니다.

셋째, 이 시기는 인플레이션과 파운드화 강세가 두드러졌고, 이는 값싼 수입품의 물결로 이어졌습니다. 이는 영국의 제조업(CWS 포함)의 대부분을 황폐화시켰습니다. 1980년대에 이르러, 소매업의 추세는 대형 슈퍼마켓과 대형 슈퍼마켓을 향했고, 그 중 수백 개가 영국 전역에 출현했습니다.

이 협동조합 운동은 1986년까지 74개의 슈퍼스토어를 건설했지만 종종 전국적인 유통망의 부족과 가격 경쟁력으로 인해 그들의 발전과 경쟁력이 방해를 받았습니다. 이 운동의 집단 구매력을 향상시키기 위해 CWS는 자체 조달한 협동 상점을 통해 판매되는 농산물의 비율을 높일 수 있도록 도매상(사회가 구매를 선택할 수 있는)에서 '구매 그룹'(CWS가 대신 구매하는 곳)으로 위치를 변경하는 조치를 취했습니다. 이것이 충성도를 높이는 데 효과가 있었지만, 2000년대에 협동 소매 거래 그룹이 발전하면서 CWS가 협동 상점의 실질적인 도매상이 되었습니다.[5]

1980년대에 CWS는 여러 실패한 협동조합과 합병하기 시작했으며, 10년 전에 SCWS와 합병한 후 직접 소매업으로 돌아갔습니다. 이러한 소비자 협동조합과의 합병은 협동조합이 기업(협동조합 사회)과 개인 구성원 모두를 갖게 하여 1차 협동조합과 2차 협동조합으로 이어졌습니다.[6] CWS의 직접 소매업으로의 확장(특히 2000년대 합병 이후)은 CWS가 영국에서 눈에 잘 띄는 사업이 되도록 만들었습니다. 이것의 유산은 많은 사람들이 영국의 협동조합 운동을 하나의 사업, The Co-operative Group 또는 줄여서 Co-op이라고 인식한다는 것이었습니다.[5]

현대화 및 인수 시도 (1990–1999)

1990년대 초까지 영국 식료품 시장에서 협동조합 운동의 비중은 사업 모델 전체가 문제가 될 정도로 감소했습니다. 이 시기는 많은 대중들이 상호 모델의 혜택이 부족하다고 인식되는 것보다 횡재금의 단기적인 재정적 이익을 선호함에 따라 많은 건물 사회들이 이중화되고 있던 시기였습니다. 한동안 상호 또는 협동 모델은 거의 죽은 것처럼 보였습니다.

이 점에서 Co-op의 명성은 운동 내의 파벌들, 특히 CRS와 CWS 사이의 강력한 경쟁에 의해 도움을 받지 못했고, 이는 모든 구성원의 이익을 위해 일하는 것이 아니라 대중의 많은 구성원들이 가지고 있는 믿음을 악화시키는 방식으로 작용했습니다. 협동조합은 주로 각 사회 내에서 지배적인 '집단'의 자기 interests에 작용하고 있었습니다.

이러한 위기는 Co-op이 생존하려면 1990년대가 중요한 10년이 될 것이라는 것을 의미했습니다. 식품 매장(그리고 점점 더 성공하고 있는 협동조합 은행)에 투자할 자본을 모으기 위해, CWS는 1994년에 많은 공장을 앤드류 리건에게 1억 1,100만 파운드에 팔았는데, 이 금액은 처음에는 CWS에 매우 유익한 것으로 보입니다.

그러나 나중에 이 거래에 관련된 사람들은 CWS 이사회의 허가 없이 그렇게 했고 또한 기밀 CWS 파일을 리건에게 넘겨준 것으로 나타났습니다. 특히, 한 일요신문은 공식적으로 발표되기 전에 CWS의 연례 보고서를 실었습니다. 이는 이후 1997년 리건이 12억 파운드에 달하는 CWS의 적대적 인수 시도를 제기했을 때 CWS에 엄청난 위협이 될 것입니다.[8] 이것은 이 운동의 많은 사람들을 충격에 빠트렸고 이전에 많은 사람들이 반대했던 방식으로 이 운동의 '핵심'으로서 CWS에 대한 지지를 공고히 했습니다.

Graham Melmoth의 지도하에 있는 CWS는 리건의 채권자들에게 그의 적대적인 인수가 의심스러운 출처의 데이터와 나쁜 비즈니스 관행에 기초하고 있다는 것을 알려줌으로써 이러한 인수 입찰로부터 자신을 방어할 수 있었습니다. 리건이 CWS의 복잡한 소유 구조를 크게 오해했기 때문에, 50만 명의 '현역 회원'에게 돈을 지불하면 CWS의 지배권을 얻을 수 있다고 가정했기 때문에 거래는 실패했습니다.

이 전략은 당시 영국 건설 사회의 이중화를 위해 일하는 카펫 포장업자들에게 효과가 있었지만, 실제로 소유권이 수백만 명의 일반 회원들에게 있다는 것과 이 '능동적인 회원'들 중 많은 사람들이 확고한 협력자라는 것을 인식하지 못했고, 입찰을 지지할 가능성이 낮은 사람들도 있었습니다.

사설탐정의 조사와 그에 따른 형사 법원의 사건 끝에 리건의 입찰이 거절되었고 CWS의 고위 간부 2명이 사기죄로 해임되고 투옥되었습니다. 앤드류 리건은 1999년에 체포영장이 발부되었지만 그는 이미 모나코로 이민을 갔습니다.[5][9]

협동 운동을 통해 리건의 입찰이 보낸 충격은 CWS와 CRS 파벌 간의 적대감 감소에 대한 씨앗을 뿌렸기 때문이며, CRS는 결국 1999년 CWS와 완전히 합병하기 전에 CRTG의 회원이 되는 것으로 끝이 났습니다.[10] 합병이 완료되기까지 2년이 걸렸고, 협동조합 그룹(The Co-operative Group)이라는 이름의 새로 결합된 사업의 시작은 존 몽크스(John Makes)가 의장을 맡고 있는 2001년 협동조합 위원회 보고서 발표와 시기를 맞추었습니다. 이 보고서는 현대화 전략을 제안했습니다.[11]

이 보고서는 매장 디자인을 개선하고 일관된 브랜드를 구축하는 동시에 식품 사업을 경쟁력 있게 만들기 위한 효율성 절감을 추진하는 데 중점을 두었습니다. 1919년, 1958년 및 2001년 보고서 간의 결론의 유사성은 이 시기 동안 운동 내에서 뚜렷한 진전이 없었다는 점을 강조합니다. 2001년 보고서는 Graham Melmoth가 가장 좋아하는 아이디어인 'The Cooperative Advantage'를 판매할 필요성도 강조했습니다. 상업적 성공은 (대중이 자신의 삶에 가시적인 이익을 볼 때) Co-op에 경쟁 우위를 제공하는 운동의 사회적 목표를 위한 자금을 제공할 것이며, 이는 상업적 성공을 촉진하는 선순환을 제공할 것이라고 제안했습니다. 1958년 Gaitskell Commission의 보고서와 달리 보고서의 권고 사항, 특히 "협동조합 브랜드"에 대한 주요 업데이트와 회원 배당 계획의 재출범은 협동조합 그룹을 포함한 협동조합 운동에 의해 주로 채택되었습니다. 이러한 사업의 변화는 주로 수익성의 성공과 협동조합 위원회 보고서 이후 몇 년 동안 개선된 사회적 목표의 달성에 기인합니다.[12]

CWS-CRS 합병의 일환으로 '독립 사회'들이 새로운 그룹의 일부 소유주가 되고 그 대표들이 그룹의 국가 이사회에 선출되는 새로운 거버넌스 체계가 설계되었습니다. 그러나 가장 큰 변화는 지역 및 국가적 차원에서 명확한 민주주의와 대표성을 촉진하기 위해 고안된 일련의 지역 위원회와 지역 위원회를 통해 소매업의 개별 구성원에 대한 훨씬 더 강력한 대표성이었습니다. 1차 및 2차 협동조합으로서의 Co-op의 복합적인 특성으로 인해 기업은 어떤 민주적 구조에도 포함되어야 하는 개별 구성원과 기업 구성원(독립적인 협동조합 사회)을 모두 갖게 되었습니다. 이로 인해 많은 개별 구성원들이 이해하지 못하는 복잡하고 복잡한 거버넌스 체계가 이루어졌고, 이로 인해 상대적으로 소수의 구성원들이 비즈니스에 민주적으로 참여하게 되었습니다. 2007년 당시 최고 경영자 Martin Beaumont는 이사회의 상업적 전문성 부족에 대해 비판적이었고, 이후 Myners의 검토에서 도출된 결론은 (일부는) 부적절한 지배 구조 때문이었습니다.[6] 2014년에는 Myners 리뷰의 권고사항을 반영하여 거버넌스 체계가 완전히 재설계되었습니다. 자세한 내용은 거버넌스 섹션을 참조하십시오.

"협력의 차이" 설정

비록 1997년 인수 시도 이후 사업의 현대화가 가장 두드러졌지만, 이것은 CWS의 현대화가 한동안 진행되지 않았다는 것을 말하는 것은 아닙니다. 1993년부터 CRTG는 규모의 경제를 극대화하여 대형 슈퍼마켓의 경쟁력을 높이기 위한 방법으로 CWS의 역할을 "판매"에서 "구매"로 전환하기 위해 노력해 왔습니다. 1960년대부터 Co-op은 소매 트렌드가 발생한 후 항상 따라잡아야 하는 방식으로 2차 세계 대전 이전의 변화를 주도했습니다. 이 운동의 많은 지도자들은 소매업에 대한 이러한 '미투' 접근법이 효과가 없다는 것을 인식하기 시작했습니다. 예를 들어 Tesco와 Sainsbury가 이미 지배적인 위치를 구축한 후 대형마트로 확장하는 것은 효과가 없지만 가격으로 경쟁할 수 있는 자원은 없다는 것을 알게 되었습니다. 1997년 전략적 검토 후, 이 회사는 대형마트와 백화점의 대부분을 폐쇄하고 대신 편의점의 핵심 체인점에 집중할 것을 제안했습니다.[5]

더 큰 경쟁자들과 차별화하기 위한 추가적인 시도로서 협동조합 은행은 1992년에 윤리 정책을 도입했고 이것은 기술 혁신과 함께 고객들에게 좋은 반응을 얻었습니다. CWS는 비록 항상 책임감 있게 거래하는 것을 목표로 했지만(예를 들어[13] 아파르트헤이트 시대 동안 남아프리카 농산물에 대한 불매운동뿐만 아니라 공장과 농장의 노동 조건에도 불구하고), 일련의 강력하고 명확한 정책 약속에서 "윤리적" 자격을 강화함으로써 대중에게 "협력의 차이"를 설득할 수 있습니다.

이러한 조치는 CWS의 지도부에게 대담한 조치를 내렸는데, 이는 이러한 대규모 기업을 위한 완전히 새로운 접근 방식이었기 때문입니다. 그 일환으로 Co-op은 The Fairtrade Foundation과 협력하여 영국에서 Fairtrade Mark를 도입하는 것을 도왔습니다. RSPCA의 'Freedom Foods' 동물복지 인증의 얼리 어답터였습니다. '환경 친화적인' 생활용품의 첫 번째 슈퍼마켓 제품군과 크루얼티 프리 인터내셔널이 "동물 실험을 하지 않았다"고 인증한 화장품의 첫 번째 제품군을 선보였습니다.

윤리적 전략의 이 새로운 채택은 CWS의 변화 중 일부에 불과했습니다. Co-op은 1985년 식품에 영양 라벨을 부착하여 포장에 눈에 띄는 변화를 개척해 왔으며 나중에 포장에 점자를 도입했습니다. 많은 자체 브랜드 제품들도 제품 범위를 더 건강하게 만들기 위해 소금, 설탕, 지방의 양을 줄이기 위해 재구성되었습니다. 이 계획은 매우 성공적이어서, 세인즈버리나 마크스나 스펜서와 같은 경쟁자들이 이 계획을 적극적으로 따르기 시작했습니다.

Stansted Mountfitchet의 'Co-Op Welcome' 브랜드 예
Whitnash의 Co-op 스토어에 대한 'Late Shop' 브랜딩 사례

윤리적 소매업체로서의 협동조합에 대한 대중의 인식이 증가하고 있는 것을 기반으로 하고 2001년 협동조합 위원회의 핵심 권고사항을 이행하기 위한 시도로서, 협동조합 그룹은 이 운동을 위한 단일 일관된 국가 브랜드 표준을 개발하는 임무를 맡은 브랜드 패널을 출시했습니다. 수십 년 동안, 협동조합에 의한 마케팅은 다른 상점 이름(특히 "Co-op Welcome"과 "Co-op Late Shop"), 다양한 상점 페시아 디자인 및 일관성 없는 마케팅을 채택하는 다양한 사회의 많은 고객들에게 혼란을 주었습니다. 또한, Co-op 로고의 클로버리프 디자인은 많은 사람들이 운동 내에서 수년간 방치되고 쇠퇴해온 것과 너무 관련이 있다고 여겼으며, 따라서 Co-operative Group은 완전히 새로운 브랜드를 출시하는 것을 목표로 했습니다.

새로운 "The Co-operative" 브랜드는 2005년 협동조합 대회에서 처음으로 선보였으며, (The Group과 독립 사회의) 모든 협동조합 사업체를 하나의 일관된 브랜드로 묶을 수 있는 최초의 브랜드가 되었습니다. 브랜드는 고객에게 높은 수준의 인상을 유지하기 위해 브랜드를 사용하는 모든 아웃렛이 준수해야 하는 일련의 표준을 제공했습니다. 12개월간의 새로운 브랜딩 시범 운영이 이어졌고, 이는 주로 대중의 인식에 큰 영향을 미치는 것으로 이해되는 매장의 재브랜드화 이후 매출이 크게 증가했음을 시사합니다. 그러나 모든 독립 사회들이 이 새로운 브랜드에 가입하지는 않았습니다. 연합 협동조합(협동조합 그룹과의 합병 전), 스코틀랜드 미들랜드 협동조합, 링컨셔 협동조합이 새로운 브랜드 디자인을 채택하지 않았기 때문입니다. Co-op은 새로운 "The Co-operative" 재설계와 함께 단일 일관된 국가 표준을 사용하고 회원 배당금을 다시 도입하는 것을 특징으로 하는 Co-operative 멤버십 제도를 다시 시작하려고 했습니다.[5]

함께 책임 있는 거래에 대한 새로운 초점, "협동조합" 브랜드의 재설계 및 회원 배당금의 재도입은 영국 대중과의 새로운 관계의 시작을 구축하는 데 도움이 되었습니다. 2006년 한 설문조사에 따르면 Co-op은 영국에서 가장 신뢰받는 주요 소매업체이며, 그 후 5년 동안 거의 6백만 명이 회원제에 가입했습니다. 2013년 협동조합 그룹의 금융위기 이후에도 '말 좀 해봐' 조사 결과 70% 이상의 국민이 협동조합이 '올바른 일을 하려고 한다'는 데 동의한 것으로 나타났습니다.[14]

확장(2000~2012)

VG 로고와 상점 배달, c. 1990

CRS와 CWS가 새로운 그룹 구조로 통합된 후, 이 비즈니스는 비즈니스의 상당한 현대화와 합리화를 필요로 한다는 것이 분명해졌습니다. 협동조합 그룹은 손실이 발생하는 신발 및 우유 가공 사업과 농업 생산의 일부 측면을 판매했습니다. 이 사업은 또한 올데이 체인 인수 이후 600개의 매장을 추가하는 등 편의점 부문으로 더 확장하기 위해 이 자금을 사용하여 대형 슈퍼마켓과 대형마트를 많이 판매했습니다.[15] 올데이는 이전에 소규모 슈퍼마켓의 VG 체인을 구매했는데, 이 체인은 프랜차이즈 사업을 운영하면서 마케팅과 자체 브랜드 제품을 독립적으로 소유한 식료품점에 공급했습니다. Co-op은 유통 시설에 상당한 투자를 했는데, 특히 2006년에 Coventry에 목적에 맞게 설립된 전국 유통 센터를 개설했습니다.[16]

2000년 이후 꾸준한 확장으로 약국과 장례식장 사업은 좋은 성과를 거두었지만, 농업 사업은 식품점의 요구에 제대로 부합하지 못했고, 2007년에 농지를 기업 식품점의 농산물 생산에 집중하기 위해 크게 개편되었습니다. 협동조합은 또한 이 기간 동안 법률 서비스 사업(운송, 유언장 작성 및 검증 서비스 제공)과 에너지 발전 사업을 추가하는 새로운 사업 기회로 이동했습니다. 후자는 재생 에너지 발전에 대한 상당한 투자를 포함하고 있으며, 이는 협동조합의 윤리적 이미지를 향한 추진의 또 다른 핵심 측면을 형성하고 있습니다. 이 시기는 협동조합이 수익성을 높이고 광범위하지만 다소 성공하지 못했던 대기업을 합리화하기 시작하는 데 성공적이었습니다. 그러나 많은 사람들은 협동조합이 장기적으로 생존하기 위해서는 다른 큰 협동조합 사회들과 합병해야 한다고 생각했습니다.

2007년 초, 이 단체는 당시 영국에서 두 번째로 큰 협동조합이었던 유나이티드 협동조합과 학회들의 합병에 대한 논의를 시작했습니다.[17] 이러한 합병은 두 학회가 제공하는 서비스의 중복이 크기 때문에 상당한 효율성 절감으로 이어질 것으로 예상되었습니다. 2007년 2월 16일, 이사회는 회원들의 승인에 따라 합병할 것이라고 발표했고, 2007년 7월 28일 새로 확대된 협동조합 그룹이 출범했습니다. 동시에 이 그룹은 수익성 있게 거래하면서도 연기금 약속에 대한 부담을 겪고 있는 스코틀랜드 니스 밸리 협동조합의 계약을 양도했습니다.[18]

유나이티드 합병이 완료되기 전에 최고 경영자인 피터 마크스는 상당한 성장이 있어야만 협동조합이 장기적으로 진정으로 지속 가능해질 수 있다고 믿었기 때문에 이미 또 다른 중요한 인수를 준비하고 있었습니다. 2008년 7월, 이 그룹은 900개의 슈퍼마켓과 편의점의 Somerfield 체인점을 구매하는 계약을 발표했습니다.[19][20] 매각은 2009년 3월 2일에 완료되었으며 비용은 15억 7천만 파운드였습니다.[19] Somerfield 매장을 Coop 매장으로 전환하고 브랜드를 변경하는 데 2년이 조금 넘게 걸렸으며 2011년 여름에 완료되었습니다.[21]

2008년, 이 그룹은 영국의 북쪽과 동쪽에 있는 벨스 앤 잭슨스(Bell's and Jackson's)로 거래되는 10개의 편의점을 세인즈베리(Sainsbury)에서 구입했습니다.[22]

Co-op Group 편의점 (2007-2016 브랜드) Tilehurst, 버크셔

2008년 가을, 로디언, 보더스 앤 앵거스 협동조합 회원들은 협동조합 그룹에 계약을 양도하기로 투표했습니다. 이 이적은 2008년 12월 13일에 발효되었습니다. 이 그룹은 2008년 11월 경기 침체에도 불구하고 2008년 6월까지 6개월 동안 반기 이익이 35.6% 증가한 2억 9,260만 파운드를 기록했다고 발표했습니다.[23] 2009년 1월, Co-operative Financial Services와 Britannia Building Society는 규제 및 회원 승인을 조건으로 합병 의사를 밝혔습니다. 플리머스 & 사우스웨스트 협동조합의 회원들은 2009년 9월 협동조합 그룹에 가입했습니다.[24][citation needed]

이 그룹의 명성은 2007년 서식스에 있는 41개 매장 중 38개 매장이 화재 안전 검사에 실패하여 25만 파운드의 벌금을 부과받으면서 어려움을 겪었습니다.[25] 사우샘프턴의 한 매장에서 조사를 받은 후 2010년에 21만 파운드의 벌금을 부과받았습니다.[26]

영국 맨체스터에 있는 CIS 타워 앤 원 엔젤 스퀘어.

2010년 5월, 협동조합 그룹은 맨체스터에 새로운 본부를 지을 계획을 발표했습니다. 건설의 초기 단계는 1863년부터 그룹이 기반을 두고 있는 기존의 사유지 근처의 밀러 스트리트에서 시작되었습니다. NOMA라는 제목의 이 프로젝트는 조직의 윤리적 가치를 설계, 건설 및 직원 및 주변 지역 사회와의 관계에 반영하는 것을 목표로 합니다. 초기 개발의 중심은 원 엔젤 스퀘어(One Angel Square)로, 지속 가능한 에너지 자격으로 인해 유럽에서 가장 큰 건물 중 하나로 BREEAM 우수 등급을 받았습니다. 새 건물의 입주는 2013년 초에 시작되었습니다.[27]

금융위기(2013~2014)

2013년 5월, Euan Sutherland는 은행 그룹의 자본 수준이 부적절하다는 것을 인식하고 Peter Marks로부터 최고 경영자 자리를 넘겨받았습니다.[28] 그 달 무디스는 은행의 신용등급을 정크 상태(Ba3)로 6단계 강등했고, 배리 투텔 은행 최고경영자(CEO)는 사임했습니다.[29] 어려움은 주로 2009년 합병에서 인수된 Britannia Building Society의 상업적 대출에서 비롯됩니다.[30] 협동조합보험은 생명보험과 연금사업을 로열런던에 매각하여 약 2억 파운드의 자본금을 방출하고, 일반보험사업은 처분할 계획이었습니다. 추가적인 재정 구조조정이 예상되었습니다.[28]

2013년 6월 5일, Morrisons의 전 재무 이사인 Richard Pennycook이 Cooperative Group의 재무 이사로 임명되었고, Alliance & Leicester의 전 최고 경영자인 Richard Pym이 Cooperative Banking Group and The Cooperative Bank의 의장으로 임명되었습니다.[31] 이 그룹은 2013년에 25억 파운드의 손실을 입었고,[32] 부채는 2013년 말에 14억 파운드에 달했습니다.[33][34]

2014년 5월, 특별 회원 회의는 회원들이 이사회를 선출하는 방식을 재구조화하기로 합의했는데, 이는 주로 마이너스 경의 통치 보고서에서 제안한 방식을 따른 것입니다.[35][36] 마이너스 리뷰는 1958년 위원회 보고서에 대한 협동조합 운동(특히 그룹)의 대응 부족과 2000년 CWS와 CRS의 합병 이후 그룹의 거버넌스 실패에 대해 매우 비판적이었습니다. 이 검토에서는 또한 사업의 장기적인 미래에 투자할 수 있는 연간 수익을 창출하고 유지하는 데 중점을 두고 2013년 사업을 거의 파괴할 뻔했던 과잉 확장 및 '제국 건설'의 위험을 방지해야 한다는 요구 사항을 강조했습니다.[6]

2014년 동안 그룹은 부채를 줄이기 위해 일련의 사업을 매각했습니다.[37] Co-operative Pharmacy는 Bestway Group에 6억 2천만 파운드, Co-operative Farms는 Wellcome Trust에 2억 4천 9백만 파운드, Sunwin(그룹의 현금 운송 사업)은 Cardtronics에 4천 150만 파운드에 판매되었습니다.[38]

협동조합 재건 (2015-현재)

지난 몇 년 동안 핵심 식품, 장례식, 보험, 전기 및 법률 사업으로 사업을 축소한 이 사업은 미래를 위한 안정적이고 수익성 있는 기반을 만들기 위해 이러한 사업을 현대화하기 시작했습니다. 2015년 4월, The Co-operative Group은 부채 수준을 약 40%(8억 8백만 파운드) 감소시켰고 2014년 동안 적은 이익을 얻었지만 2018년까지 회원들에게 배당금을 지급하지 않을 것이라고 발표했습니다.[39][40] The Cooperative Group이 2016년 연례 보고서를 발표했을 때 식품 사업이 전체 식료품 시장보다 더 빠르게 성장하고 있으며(3.2% 포인트) 핵심 편의 시설에서 유사 매출이 3.8% 증가한 것으로 나타났습니다.[41] 이는 영국에서 소비자 습관이 쇼핑을 거의 하지 않고 자주 하는 방향으로 바뀐 후 편의 분야가 크게 성장했음을 반영합니다. 시장에서의 그들의 강점 때문에, 식품 사업은 약 2,500개의 편의점에 집중하기로 결정했고, 2014년, 2015년 그리고 2016년에 더 큰 슈퍼마켓 중 100개 이상을 팔고, 특히 런던과 영국의 남동쪽에 300개의 새로운 편의점을 열었습니다. 이 회사는 또한 더 많은 범위의 자체 브랜드 제품을 판매할 수 있는 2000-4000평방피트 브래킷에 주로 집중함으로써 보다 일관된 쇼핑 경험을 제공하기 위한 목적으로 2016년에 298개의 가장 작은 매장을 McColls에 판매했습니다.[42] 매장의 식품 범위는 순수하게 매장 크기에 따라 제품 범위를 결정한다는 기존 정책보다 개별 매장에 맞춘 더 작은 품목 범위로 새로워졌습니다. Co-op은 또한 영국에서[44][45] 생산되는 농산물의 비율을 높이고 소규모 매장 클러스터에서 현지에서 조달한 제품을 출시함으로써 [43]가격을 낮추고 제품의 품질을 높임으로써 판매를 촉진하는 전략으로 전환했습니다.[46] 이들은 금융위기 이후 윤리적 이미지가 상당부분 회복됨에 따라 Fairtrade 상품의 대폭적인 매출증가를 견인하는 등의 조치를 통해 식품사업의 차별화에 주력하였다(2016년 중 Fairtrade 상품의 매출이 18% 증가),[47] 영국의 주요 슈퍼마켓 중 최초로 모든 자체 브랜드 고기(초리조와 같은 대륙 고기 제외)를 영국 소스로[45] 전환하고, 회원에게 인정되는 자체 브랜드 품목에 대한 지출의 5%를 보상하고 지역 단체에 추가로 1%를 기부하는 협회 회원 제도를 재창조함으로써 고르기

수년간의 저조한 투자 끝에 Co-op은 Society의 디지털 운영을 완전히 재창조하고 식품, 장례식 및 보험 사업의 사무 효율성을 회복하기 위해 Mike Braken을 영입했습니다. 시장 점유율을 추격하기보다는 Co-op 구성원들이 선호하는 보험사로 보험업을 재공략하는 데도 초점을 맞췄습니다. 2016년 Co-op은 구성원들이 2013년까지 조직의 실패와 브랜드화를 연관 짓는 것에 대한 우려로 인해 "The Co-operative" 브랜딩을 1960년대부터 활성화된 "Co-op" 브랜딩으로 대체하려는 의도를 발표했습니다.

2017년 3월 1일 Richard Pennycook은 그룹 CEO직에서 물러났고 Co-op의 식품 부문 CEO Steve Murrells가 그 뒤를 이었습니다. 이는 리빌딩 단계에서 리뉴얼 계획 단계로 사업의 초점이 이동하는 것으로 간주되었습니다.[48] 2017년 연간 결과에서 Co-op은 그룹의 모든 사업이 시장 점유율을 얻고 있으며 새로운 회원 가입 계획으로 인해 첫 6개월 동안 추가로 70만 명의 회원이 Society에 가입했다고 발표했습니다.[49] 비록 이 소식은 그룹이 2016년에 여전히 어려움을 겪고 있는 협동조합 은행의 주식을 탕감하도록 강요받은 후 손실을 보고함으로써 가려졌습니다.[50]

협동조합 관행

협동조합으로서 이 그룹은 윤리적이고 투명한 거래와 보고, 민주적인 책임과 참여를 중요시합니다. 개별 매장에는 회원 포럼이 있을 수 있습니다. 순수한 소비자 협동조합과 달리, 연례 보고서에서 설명한 바와 같이, 투표권은 기업 구성원과 개별 소비자 구성원 간에 공유됩니다.

기업 회원 투표는 사회와의 거래에 비례합니다. 각 회원은 해당 사회의 적절한 지역에서 1표를 가지며, 각 지역은 법인 회원과 동일한 기준으로 계산된 투표권을 갖습니다.[51]

협동조합 영화제

협동조합영화제는 1966년에 시작하여 2013년에 막을 내렸습니다.[52][53][54] 그것은 젊은이들이 창의적이 되도록 장려하기 위해 고안된 비경쟁적이고 비영리적인 영화제였습니다.[55] 브래드포드에 있는 국립 과학 미디어 박물관은 1999년부터 2013년까지 이 축제의 주최 장소이자 연합체였습니다.[55][56][57][58][59]

기업

현재의

이 그룹은 영국에서 협동조합 식료품 소매업의 85%를 차지하고 있으며 도매, 장례식 및 법률 서비스를 포함한 광범위한 시장에서 상당한 비중을 차지하고 있습니다.

식료품 소매 및 도매

클로버리프 브랜딩을 이용한 노퍽의 Co-op 편의점 Aylsham

Co-op Food는 2,400개 이상의 자체 소매점을 보유한 그룹의 가장 큰 부문으로, 모든 식료품 소매점 중 가장 큰 지리적 확산을 포함합니다. 이 상점들은 주로 다양한 편의 형식에 걸쳐 운영되며, 일부 더 큰 동네 허브 상점들도 있습니다. 또한 Co-op Food는 자사 고객에게 온라인 식료품 배달 및 특정 영국 및 맨 섬 포스트 코드에서 '클릭 앤 콜렉트' 서비스를 제공합니다.[60] Co-op은 전국 학생 연합과 독점적인 파트너십 계약을 맺고 2021년 아마존 프라임과 새로운 식료품 배달 계약에 합의했으며 기존의 딜리버루 및 스타쉽 테크놀로지와의 제3자 계약을 추가했습니다.[61][62][63][64]

2022년 3월 현재 칸타 월드 패널에 따르면 영국에서 7번째로 큰 식료품 체인입니다.[65]

Nisa는 2018년 인수한 도매 및 심볼 그룹으로, 수천 개의 독립 매장을 직접 또는 코스트커터 슈퍼마켓 그룹 등 다른 심볼 그룹을 통해 공급하고 있습니다. Nisa는 일부 경쟁사와 달리 자체 매장을 소유하거나 운영하지 않습니다.[66][67]

Co-op은 또한 다른 소비자의 협동조합이 소유한 상점의 도매상 역할을 하며 협동조합 연맹, 협동조합 연방 무역 서비스의 관리자입니다.

프랜차이즈&푸드서비스

Co-op 프랜차이즈는 2019년에 설립되어 프랜차이즈 Co-op 편의점 모델을 제공합니다. 프랜차이즈 파트너는 Co-op의 가치와 원칙을 공유하고 다른 기준을 충족해야 합니다.[68][69] 2026년 말까지 약 100개의 프랜차이즈 Co-op 편의점이 계획되어 있습니다.[70]

이 그룹은 또한 10개의 식료품점 내에 새로운 커피 전문점 브랜드 '&커피'를 시도했습니다.[71] Costcutter 설립자인 Colin Graves는 Co-op의 '도매 및 프랜차이즈 자문 위원회'의 첫 번째 의장이었습니다.[72]

장례식 및 임종식 서비스

Co-op Funalcare는 영국에서 가장 큰 Funalary Director로, 잉글랜드, 스코틀랜드 및 웨일즈에 800개가 넘는 장례식장이 있으며, 현재 대부분이 Co-op Funalcare 브랜드를 사용하여 운영되고 있습니다. 사업부의 매출은 2022년 2억 7,100만 파운드였습니다.[73]

보험서비스

Co-op Insurance Services는 Co-op 회원에게 보험 상품을 판매하는 사업입니다. 2018년, Co-op Insurance Services는 Mapfre가 인수한 새로운 상품으로 여행 보험 시장에 진출했습니다. 2019년 2월, 그룹은 새로운 Co-op 브랜드 생명보험 정책을 인수하는 Royal London과 새로운 파트너십을 통해 생명보험 시장에 복귀했습니다. 또한 Co-op은 Miles Smith와의 파트너십을 통해 비즈니스 보험을 제공하고 Marker study를 위한 Co-op 브랜드 모터 및 가정용 보험 상품을 배포합니다.[74][75][76] Co-op Insurance Division은 Co-op Group에 연간 2,400만 파운드(2022년)의 수익을 제공했습니다.[77]

법률서비스

Co-op Legal Services(CLS)는 잉글랜드와 웨일즈에 등록된 법률 서비스 제공업체입니다. 서비스는 가족법 및 이혼, 유언장 작성, 조사, 이송, 개인 상해 및 고용법을 다룹니다. 이 단체는 2006년 4월 브리스톨에 본부를 둔 이 사단의 결성을 발표했습니다.[78] 이 회사는 또한 Brodies LLP 및 Wilson Nesbitt와의 파트너십을 통해 스코틀랜드 및 북아일랜드 법률 서비스를 제공하며, 맨 섬을 포함한 영국 이외의 지역에서는 운영하지 않습니다.[79] 2018년 CLS는 영국에서 두 번째로 큰 프로베이트 서비스 제공업체인 Simpline Probate를 인수했습니다.[80] CLS는 2021년 3900만 파운드에서 2027년까지 연간 매출액 1억 파운드를 목표로 설정했습니다.[81]

토지 및 재산투자

Co-op Property(이전의 The Co-operative Estates)는 소매 및 주거용 부동산 관리, 투자 및 토지 개발에 관심이 있습니다.[82] Cooperative Estates는 합작 투자 파트너인 Hermes에게 매각되기 전에 맨체스터에서 8억 파운드(8헥타르) 규모의 NOMA 개발에 참여했습니다.[83] 2013년, 이 그룹은 원 엔젤 스퀘어 본사의 매각 및 임대를 통해 1억 4,200만 파운드를 2038년까지 25년 임대로 투자자들에게 조달했습니다.[84]

마케팅 및 고객 데이터 통찰력

Co-op Membership은 영국 및 맨 섬에 460만 명 이상의 활동 중인 회원을 보유하고 있으며 고객에게 다양한 마케팅, 고객 참여 및 데이터 과학 서비스를 제공합니다. Co-op 카드는 현재 충성도 프로그램과 Co-operative Group에 가입되어 있음을 증명하는 프로그램으로 운영됩니다.[85] 2019년에는 주간 회원 제안 및 할인 혜택이 있는 새로운 Co-op 앱이 출시되었습니다.[86]

협동조합학교

이 그룹은 영국의 비영리 다중 아카데미 신탁인 협동 아카데미 신탁에 자금을 지원합니다.[87][88][89]

예전의

영국 뉴캐슬어폰타인, 게이츠헤드 밀레니엄 다리 옆 CWS 창고
  • Syncro는 Salford에 본사를 둔 Co-operative Group의 브랜드를 변경한 엔지니어링 및 빌딩 서비스 사업체였습니다. 싱크로는 2006년에 판매되었습니다.
  • 이 그룹의 우유 가공 및 유통 부서는 ACC(Associated Co-operative Creameries)였습니다. ACC는 소매업의 물류를 처리했지만, 이 책임은 2004년 8월 10일 농업인 협동조합인 영국의 낙농업자들에게 판매되기 전에 Co-operative Supply Chain Logistics로 넘어갔습니다.
  • 협동조합 백화점 사업은 수년간 계속된 손실 끝에 중단되었고, 몇몇 가게들은 앵글리아 지역 협동조합 협회에 인수되었고, 나머지 가게들은 문을 닫았습니다. 많은 상점들이 열악한 위치에 있었고 투자 부족으로 어려움을 겪었습니다. 처음에는 새로운 스타일의 백화점을 시도하기 위해 퍼스와 툰브리지 웰스에 두 개의 매장을 유지할 예정이었지만, 2006년에 이들 매장도 문을 닫았습니다.
  • Co-operative Motor Group은 2013년 Albert Farnell과 마지막으로 남은 대리점을 처분한 후 거래를 중단했습니다. 그러나 센트럴 잉글랜드 협동조합은 2015년까지 대리점을 협동조합 모터 그룹(The Co-operative Motor Group)으로 계속 운영했습니다.[90][91][92]
  • 1959년에 Society Shoes로 설립된 Shoesfayre는 여러 협동조합 협회가 공동 소유하고 협동조합 그룹이 소유 및 관리하게 되었습니다. 2006년에는 600만 파운드의 영업 손실을 보고했고, 2007년에는 슈 존에 매각되었습니다.[93]
베스트웨이 매각 직전 브리스톨 세인트 마이클스 힐 협동조합 약국
  • 1945년 국립 협동 화학자(National Co-operative Chemists)로 설립된 협동 약학은 거의 800개의 지사가 전국적으로 존재하는 영국에서 세 번째로 큰 지역 약국 그룹으로 성장했습니다. 2014년 베스트웨이 그룹에[94] 6억 2천만 파운드에 팔렸고, 이후 웰 약국으로 브랜드를 변경했습니다.[95]
  • Sunwin Security Services는 2014년에 미국의 현금지급기 운영업체인 Cardtronics에 4,150만 파운드에 달하는 금액으로 매각되었습니다. 선윈의 주요 사업은 Co-op 식품 매장 및 기타 사업에 ATM을 유지하는 것이었습니다.
  • Co-op Electrical은 주방용품과 백색가전에서 가정용 엔터테인먼트에 이르기까지 전기 제품을 판매했습니다. 2015년 Co-op은 연장 보증 보험 상품을 원가에 판매하는 최초의 전기 소매업체가 되었습니다.[96] 지난 수십 년 동안 연장 보증은 돈에 대한 가치가 낮지만 수익성이 높기 때문에 소매업체에서 크게 홍보하는 것으로 명성을 얻었습니다. 이 사업은 배송 당일 SMS로 확인된 60분 배송 시간대를 제공하는 것도 이례적이었습니다.[97] Co-op Electrical은 2019년 3월에 폐쇄되었습니다.[98]
  • Co-operative Clothes는 케이터링, 건설, 미용 및 기타 대부분의 산업에 작업복, 비즈니스복 및 유니폼을 공급했습니다.[99]
  • 온라인 침대 소매업체인 Co-op Beds는 2018년에 시작한 사일런트 나이트와의 전략적 파트너십이었습니다.[100]
  • 협동 농장은 영국 전역의 토지를 관리하여 부드러운 과일, 감자, 밀가루, 사이다를 생산했으며, 영국에서 가장 큰 저지대 농부입니다. 2014년 Wellcome Trust에 2억 4,900만 파운드에 판매되었으며 현재는 이전 Farmcare라는 이름으로 거래되고 있습니다.[37]
  • Co-operative Travel 사업은 2011년 Thomas Cook과 Central England Co-operative와 함께 새로운 합작 사업으로 이전되었습니다. Co-operative Group은 401개의 여행사와 Midlands Co-operative가 소유한 103개의 지점을 결합한 이 벤처의 지분 30%를 소유했으며 Thomas Cook은 803개의 아울렛을 이전하여 영국에서 가장 큰 High Street 여행사 네트워크를 만들었습니다.[101] 벤처기업을 만든 합병은 독점 우려로 공정거래청에 회부되었습니다.[102] 이 사업은 전화, 재택 근무자 및 인터넷을 통한 직접 판매 채널을 가지고 있었습니다. 합병 전인 2009년 7월에는 코스모스 홀리데이와 합작으로 자체 투어 운영을 시작했습니다. 2016년 12월, Co-op은 2017년 동안 토마스 쿡에게 벤처 지분을 매각할 계획을 발표하고 100년 이상의 거래를 종료했습니다.[103] 그룹은 토마스 쿡에게 매각 결정을 통보했고, 이에 따라 주식회사는 지분을 매입해야 했습니다. 계약 조건에 따라 토마스 쿡은 그룹의 30% 지분에 대해 5천만 파운드를 지불하고 5파운드를 지불했습니다.센트럴 잉글랜드 협동조합 지분 3.5%에 8M. 보장된 최소 배당금은 31파운드입니다.9M도 지불되었고 이자도 추가되었습니다. 2019년 9월 23일, 토마스 쿡 그룹의 영국 여행 사업은 강제 청산에 들어갔고 555개의 소매점은 헤이스 트래블에 6백만 파운드에 인수되었습니다.[104]
영국 맨체스터 벌룬 스트리트 1번지에 있는 협동조합 은행 본점 건물
  • 협동조합은행은 2017년 9월 협동조합그룹과의 소유권 연계를 단절했습니다. 그 은행은 2014년까지 완전히 소유한 자회사였습니다. 그 때까지 그 그룹은 그 은행을 위한 자금을 마련하기 위해 미국 헤지 펀드 투자자들에게 보유 주식의 대부분을 팔아야 했습니다. 이후 협동조합당과 일부 고객들은 은행을 고객들에게 되팔기 위한 캠페인을 시작했습니다.[105] 협동조합 은행에는 인터넷 은행인 스마일과 전 건축 협회인 브리타니아도 포함되어 있습니다. 은행과 그룹 사이의 "관계 협정"은 2020년에 만료되었습니다.[106]
  • 2016년 Co-op Funalcare는 핵심 장례식장 사업에 투자하기 위해 5개의 화장실을 경쟁사인 Dignity plc에 4,300만 파운드에 매각했습니다.[107]
  • Co-op Health 모바일 앱은 2019년 5월에 출시되었습니다. 이 앱은 2018년 반복 처방 앱 'Dimec'를 약 1천만 파운드에 구입한 후 헬스케어 분야로 돌아갔습니다.[108][109][110] Lea Green Depot에 있는 Co-op의 약국에서 제공되는 가정 배달 서비스도 이용할 수 있었습니다.[111] 2021년 3월 Numark and Rowlands 약국 네트워크의 모회사인 피닉스 UK에 미공개 금액으로 매각되었습니다.[112]
  • Co-op Insurance 사업은 수년에 걸쳐 판매되었습니다. 2013년 Royal London Group은 CIS(Co-operative Insurance Society Limited)와 The Co-operative Asset Management를 최대 2억 1,900만 파운드에 인수했습니다.[113] Royal London은 현재 Co-operative Insurance Society가 소유하고 있던 모든 이전의 생명보험, 투자 및 연금 사업을 관리하고 있습니다. 2019년 1월, Co-operative Group은 새로운 보험 유통 사업인 Co-op Insurance Services에 초점을 맞추기 위해 Markerstudy에 보험 인수 사업을 1억 8500만 파운드에 매각한다고 발표했습니다. 2020년 12월 인수사업 매각 [114]완료
  • Co-op Power는 다양한 기업과 조직을 위해 에너지를 대량 구매하는 재생 에너지 구매 사업이었습니다. 이 회사는 또한 고객에게 에너지 컨설팅 서비스를 제공했습니다.[115]
  • 2022년 8월, 주유소 사업은 아스다에 6억 파운드에 매각되어 그룹의 재무 상태를 강화했습니다. 129개의 가솔린 포어코트 사이트는 그룹 전체 소매 사이트의 약 5%였습니다.[116]

마케팅 및 브랜딩

주 기사: 협동조합 브랜드

CWS는 2001년 CRS와의 합병으로 CWS(Cooperative Group) 유한회사가 되었습니다. CWS 리테일은 1933년에 설립되어 1957년 CRS로 합병되었으며, 협동 사막에 상점을 열고 실패한 소매 사회를 인수하기 위한 목적으로 설립되었습니다. 연합 그룹은 2007년 요크셔와 노스웨스트 잉글랜드에 본사를 둔 유나이티드 협동조합과 합병하여 세계 최대 소비자 협동조합으로서의 입지를 강화했습니다.[117] 이때 현재의 이름인 Co-operative Group Limited가 채택되었습니다.[118]

1990년대와 2000년대의 합병 이후, 현대 협동조합 그룹은 별개의 브랜드 정체성을 가진 다양한 독립 사회로 구성되어 일관성이 결여되고 소비자에게 일관성 없는 메시지를 제공했습니다. 1967년에 도입되어 1993년에 조정된 네잎 클로버 "Co-op" 브랜드는 협동조합 운동의 많은 사람들에게 이 운동에 대한 대중의 인식을 방해하는 것으로 여겨졌습니다. 이 문제는 영국의 전체 협동조합 부문에 영향을 미치고 있었고,[119] 2001년 협동조합 위원회의 보고에 따라 협동조합 그룹은 영국의 많은 소비자 협동조합이 사용할 수 있도록 The Co-operative 브랜드의 단일 업데이트 버전을 개발하는 과정에 크게 관여했습니다.

2007년, 이 그룹은 새로운 협동조합 사업명을 선호하여 단계적으로 폐지된 트래블케어(Travelcare)와 장례식(Functionalcare)을 포함한 다른 사업명과 함께 새로운 통일된 정체성으로 재산의 브랜드를 재브랜드화하기 시작했습니다. 새로운 정체성으로 전환할 4,000개 이상의 매장과 지점이 있는 이 프로세스는 "영국 기업 역사상 가장 큰 리브랜딩 행사"로 꼽혔습니다.[120] 협동조합 그룹은 2009년에 가장 큰 텔레비전 광고 캠페인을 시작했습니다. 2분 30초짜리 광고는 ITV에서 대관식 거리에서 처음으로 방영되었습니다. 매캔 에릭슨이 만든 이 광고에는 밥 딜런이 자신의 음악을 상업적 목적으로 사용할 수 있도록 허락한 드문 경우인 "Blowin' in the Wind"가 등장합니다.

거버넌스

Co-operative Group은 수백만 명의 영국 소비자와 다수의 다른 영국 협동조합이 소유하고 있기 때문에 협동조합으로서는 이례적인 일입니다. 이 회사는 주요 소비자의 협동조합과 협동조합 연맹의 혼합체입니다. 이것은 주로 2000년 협동조합도매사회(협동조합연맹)와 협동조합소매서비스의 합병에 따른 그룹의 기능입니다. 2015년부터 Co-op 그룹은 Co-op의 수백만 명의 구성원 중 누구나 이사회 구성원을 선출하기 위해 투표할 수 있는 '1인 1표' 시스템을 운영하여 전략적 결정을 안내하고 투표를 위한 자신의 모션을 제안합니다.

현재 사업의 지배 구조는 2014년에 설립되었으며 경영진, 그룹 이사회 및 구성원 협의회로 구성되어 있습니다.

경영관리팀

경영진 관리팀은 비즈니스에서 가장 높은 수준의 경영진이며 일상적인 운영을 담당합니다.

그룹 보드

그룹 이사회는 비즈니스 전략을 감독하고 경영진에게 책임을 물어야 하는 7명에서 12명으로 구성된 팀입니다.

그룹 이사회는 그룹 의장, 집행 관리팀에서 임명된 한 명 또는 두 명의 집행 이사, 그룹에 소속되지 않은 최대 5명의 독립적인 비상임 이사, 그리고 최대 4명의 구성원 지명 이사로 구성됩니다. MND(Member Nomated Director)는 회원 그룹 내에서 자신을 지명하고 필요한 수준의 상업적 경험을 가진 모든 사람입니다.

전미회원협의회

구성원 협의회는 그룹 이사회에 책임을 묻고 협력 가치와 원칙의 수호자 역할을 하는 100명의 선출된 그룹입니다. Co-op의 구성원, 직원 및 '독립 사회'의 대표자들이 구성원 협의회를 구성합니다.[121] 이사회는 이사회 회의 의장을 맡고 있는 선출직 이사회 의장 데니스 스콧-맥도날드가 이끌고 있습니다. 현재 멤버로는 닉 크로프츠(Nick Crofts)와 전 MEP 데이비드 할람(David Hallam)이 있습니다.

리더쉽 팀

그룹 이사회 및 그룹 집행부의 구성원인 사람들에 대한 자세한 내용은 여기에 제공됩니다. 자세한 내용은 2016년 기준으로 맞습니다.

그룹 보드[122]

이름. 위치 가입일자
앨런 레이튼 그룹 체어 2015
스티브 머렐스 최고경영자 2017
피파 윅스 부총재 2017
이안 엘리스 최고재무책임자 2016
크리스토퍼 켈리 경 독립적인 비상임 이사 2014
사이먼 버크 독립적인 비상임 이사 2014
스티비 스프링 독립적인 비상임 이사 2015
피터 플럼브 독립적인 비상임 이사 2015
빅터 아데보웨일 경 독립적인 비상임 이사 2016
루스 스펠먼 구성원 지명 이사 2015
폴 챈들러 구성원 지명 이사 2015
헤이즐 블라이어스 구성원 지명 이사 2015
마거릿 캐일리-헤이포드 구성원 지명 이사 2016

그룹 이그제큐티브[123]

이름. 위치
스티브 머렐스 최고경영자
피파 윅스 부총재
이안 엘리스 최고재무책임자
헬렌 웹 최고인민책임자
조 휘트필드 최고경영자, Co-op Food
로드 벌머 최고 경영자, 소비자 서비스
헬렌 그랜섬 그룹 비서 및 일반 변호사
맷 애트킨슨 최고 회원 책임자

임원보수

연례 보고서는 임원 보수를 결정할 때 "그룹의 성공을 위해 적절한 수준의 고위 임원을 끌어들이고, 유지하고, 동기를 부여한다", "임원의 이익이 그룹과 구성원의 이익과 일치하도록 보장한다" 등 여러 요소를 언급하고 있습니다.

피터 마크스 전 CEO는 2012년 기본급 101만 4천 파운드를 받았고, 성과 관련 보너스는 10만 3천 파운드였습니다. 임원 13명의 기본급은 4,836,000파운드, 성과 관련 보너스는 24만 파운드에 이릅니다.[124]

2014년 3월, 옵저버 신문이 본 "사적이고 기밀한" 문서들은 협동조합 이사회에 고위 경영진의 임금 청구서를 연간 1,200만 파운드로 두 배로 늘리자는 제안을 제출했습니다. 이 제안으로 최고 경영자인 Euan Sutherland는 150만 파운드의 기본 급여와 150만 파운드의 "보너스"를 받게 됩니다.[125] 옵저버는 또한 2013년 2월에 합류한 Co-op의 최고 인사 책임자인 레베카 스킷이 12개월 후에 "총 200만 파운드 이상의 보수를 제안받아" 떠났다고 보도했습니다.

회원사 지배구조 2007~2015

2000년 협동조합 그룹이 설립되고 2014-2015년의 주요 거버넌스 변화 사이에 이 그룹은 비즈니스 임원, 20명으로 구성된 그룹 이사회, 일련의 지역 이사회 및 수많은 지역 위원회로 구성된 복잡한 거버넌스 체계를 가지고 있었습니다. 이것은 사회 구성원들이 선거에 출마하고 성공적인 경우 사회의 모든 계층의 구성원들을 동시에 대표할 것으로 예상되는 영국 지방, 카운티 및 국가 정부와 비교될 수 있습니다. 부서(기업 위원회), 내각(국가 위원회), 위임된 국가 및 지역(지역 위원회), 카운티 및 교구 위원회(지역 위원회), 언론 행사를 하고 국가 정부가 직면할 수 있는 고액의 보수를 받는 전문 위원과 같은 지역 및 지역 사회와 참여하는 것은 자원 봉사 일반인들에게 상당한 과제입니다.

그룹 이사회는 지역 이사회에서 선출된 15명의 "레이" 회원 이사로 구성되었으며, 또 다른 5명은 "독립 사회"에서 선출되었으며, 한 번에 최대 3명의 "독립적인 전문 비상임 이사"(IPNED)를 그룹 이사회에 임명할 수 있는 옵션이 있었지만, 단 한 명만 임명되었습니다.

모든 그룹 이사회 구성원(IPNED 제외)은 경쟁적인 지역 선거에 의해 임명되었습니다. 이와는 대조적으로, 대부분의 건설 협회와 PLC는 잠재적인 이사회 구성원을 선정하여 경쟁이 없는 선거에 올려놓는 임원진의 구성원으로 구성된 지명 위원회를 가지고 있습니다.

지역 위원회에서 선출된 12명에서 15명으로 구성된 일련의 지역 위원회는 연례 총회에서 그룹 위원회에 책임을 묻고 블록 투표를 하는 역할을 맡았습니다. 48개의 지역 위원회가 구성원의 이해관계를 대변하고 지역구 내에서 회원 가입을 촉진하는 역할을 담당했습니다.

그룹이 보유한 수백만 명의 회원 중 지역 위원만 지역 위원 선거에서 투표할 수 있었고 그룹 위원회의 이사 자리를 "레이"할 수 있었고 개별 지역 내 판매 가치에 따라 투표에 가중치가 부여되었습니다.

이러한 복잡한 거버넌스 구성의 이유 중 하나는 지역 이사회 수준에 도달하는 데 몇 년이 걸렸기 때문에 단일 이슈 선거운동가와 카펫 포장업자의 영향력을 최소화하는 데 도움이 되었습니다. 1990년대에는 이러한 문제, 특히 1997년 Andrew Regan에 의한 인수 실패로 인해 CRS와 CWS에 심각한 문제가 발생했습니다.

마이너스 리뷰는 "그룹 내의 주요 권력 원천은 지역 위원회 수준에서 확고하게 자리 잡고 있었다"고 언급하며, 한 세기 전 투표에서 이전 지역 사회들의 역할을 재현했고, 리뷰는 그것이 '라비린틴' 구조라고 결론내렸습니다. 지역 위원회와 지역 위원회에 계속 선출되어야 하는 그룹 이사회 구성원의 경우 Co-op의 거버넌스 문제와 2013년의 재정 위기로 이어졌습니다.[6]

배당 및 회원제도

협동 무역의 아이디어는 종종 "divi"로 알려진 배당금과 함께 식품 소매업에 혁명을 일으켰고 "divi number"는 영국 생활의 일부가 되었습니다. 협동 소매 협회가 이익을 위해 운영되는 방식과 회원을 대신하여 현대의 경쟁자들과 차별화됩니다. 배당금은 각 구성원의 사회와의 거래 수준에 따라 구성원에게 재정적 보상을 제공합니다. 투자된 자본이 아닌 매출액을 기준으로 수익을 배분하는 것은 협동조합과 대부분의 민간 부문 기업의 근본적인 차이점입니다.

협동조합원 가입이력

협동조합저축도장, 1980년대

역사적으로 회원의 매출은 사회의 상점에 있는 장부에 기록되고 징수 기간이 끝나면 회원에게 비례적으로 지불됩니다. 사회가 성장하고 회원 수가 증가하면서 원장을 사용하는 방법이 번거로워졌습니다. 그 해결책으로, 협동조합 소매 서비스를 포함한 일부 사회에서는 자격 거래를 위해 회원들에게 우표를 발행했습니다. 회원들은 저축카드에 우표를 모았고 카드가 완성되면 상품 결제나 자신의 주식 계좌에 입금하는 용도로 사용했습니다.

20세기 후반까지 이 그룹의 전임자들과 협동조합 그룹은 제한된 자원의 낭비가 되었기 때문에 더 이상 실질적인 배당금을 지급하지 않았습니다. 하지만 (앵글리아 리저널과 같은) 여러 독립 사회들이 계속해서 배당금을 지급했습니다. 1990년대 중반에는 배당 브랜드를 사용하는 Tesco Clubcard 스타일의 로열티 카드 제도가 도입되었습니다.[126] 이러한 로열티 카드는 협동조합 배당금에서 영감을 얻었지만 마케팅 활동에 지나지 않았고 유용한 고객 정보를 수집하는 방법에 불과했습니다. 회원뿐 아니라 협동조합 고객도 가입해 스와이프 카드를 발급받아 1년에 두 번 발송되는 쿠폰으로 구매 내역을 기록할 수 있었는데, 이를 현금이나 물품으로 교환할 수 있었습니다.

2006년 9월 협동조합 그룹은 "진정한" 배당을 다시 시작하여 협동조합 그룹의 이익의 일부를 회원들에게 돌려줍니다. 변화를 강조하기 위해, 이 계획은 현재 협동조합 회원권이라고 불리고 회원들은 "이익의 일부"를 얻습니다. 첫 번째 배당금에서 1파운드에 대한 환급형 가입금을 공제할 수 있도록 하여 신규 회원을 모집합니다. 회원은 전체 기업군에 걸쳐 제공되는 서비스를 이용하여 수익의 비중을 높이기 위해 포인트를 수집할 수 있습니다. 2008년에 배당금은 거의 두 배인 3,800만 파운드로 기본 이익의 8% 증가를 반영하여 포인트당 2.63p(1파운드의 식품 구매당 1포인트 적립)에 해당합니다.[127]

재출시 후 첫 해에 그룹 회원 수가 급격히 증가하여 250만 명이 되었고, 가입을 유치한 협동적 가치와 원칙에 친화력을 가진 젊은이들이 더 많아졌습니다.[128][129][130]

2007년, 옥스포드에 본사를 둔 Midcounties Co-operative는 그룹의 멤버십 제도의 친화적인 파트너가 되어, 회원들이 Co-operative Group 매장에서 배당금을 받을 수 있게 되었으며, 그 반대의 경우도 마찬가지입니다. 이후 센트럴 잉글랜드 협동조합(2008년과 2010년에 각각 가입한 앵글리아와 미들랜즈에서 합병), 서던 협동조합(2009년), 첼름스퍼드 스타 협동조합(2009년) 등 다른 독립적인 협동조합들이 호혜적 회원배당 계획에 동참하고 있습니다. 남부 협동조합은 2021년 친화적 파트너십 계획에서 탈퇴했습니다.[131] 이 호혜적 회원 가입 계약은 이들 학회의 회원들이 영국 협동조합 아울렛의 90% 이상에서 회원 포인트를 얻을 수 있음을 의미합니다. 배당금 지급은 구성원의 사회가 지급금을 분배할 책임이 있지만, 구성원의 사회가 아닌 포인트가 적립된 사회의 비율로 지급됩니다.

현재회원제도

현재의 협동조합 회원제는 2016년 9월에 시작되어 회원들이 자신의 브랜드 제품과 서비스에 사용한 금액의 5%를 회원 계좌로 돌려주는 보상을 받았습니다. 추가로 1%는 회원들이 선택하는 데 도움이 되는 지역 자선 단체 또는 지역 사회 단체에 기부되었습니다. 또한 회원 배당금이 돌아올 때 회원들은 여전히 수익의 일부를 얻을 것으로 예상됩니다. 독립 사회는 5+1% 제도에 참여하지 않았지만, 회원은 호혜적 회원 제도(위에서 설명한 것)로 인해 영국 내에서 가장 큰 소비자 협동조합 중 5곳에서 포인트(이익 점유율이 도출되는)를 얻을 수 있습니다.

2020년 9월 30일, 협동조합은 회원 가입과 관련된 보상의 일부를 변경했습니다. 이로 인해 커뮤니티 보상은 2%로 증가했지만 회원 보상은 5%에서 2%로 감소했습니다. 변경 사항은 협동 브랜드 제품을 구매할 때 여전히 보상을 계산합니다. 회원 전용으로 즉시 할인 및 제공이 활성화될 수 있는 앱도 출시되었습니다.

윤리적 거래 및 캠페인

영국 최대의 협동조합으로서 이 단체는 협동조합 운동에 핵심적인 역할을 합니다. 1840년대에는 불량 식품과 폭리를 취하는 가게 주인들로부터 소비자들을 보호하기 위해 원래의 협동조합 가게들이 세워졌습니다. 그 이후로 협동조합 운동은 그들이 소비자의 핵심 이익이라고 생각하는 여러 문제에 대해 캠페인을 벌여왔습니다. 그 일환으로 협동조합 그룹은 새로운 식품 라벨링 이니셔티브, 새로운 협동조합 벤처의 주요 후원자, 지역 사회 이니셔티브에 대한 주목할 만한 기부자, 동물 복지 표준 개발 및 영국의 공정 무역 옹호에 직접 참여하는 새로운 식품 라벨링 이니셔티브를 연구하며 오랫동안 소비자 권리 법안을 위한 캠페인을 벌여 왔습니다.

Co-op은 수년 동안 '윤리적' 자격증을 거래해 왔으며 2014년 한 설문조사에 따르면 영국 대중의 70%가 '올바른 일을 하려고 노력하는' 사업이라고 믿었습니다.[132] 이 협동조합은 특히 영국에서 공정무역의 도입을 옹호하고, 재생 에너지에 투자하고, 탄소 배출을 줄이고, 동물 복지의 높은 수준을 유지하며, 책임감 있는 생선의 선도적인 소매업자로서, 수익을 지역 사회에 재투자하고 다양한 사회 문제에 대한 캠페인을 위해.

협동조합은 책임감 있고 윤리적인 거래, 특히 영국의 공정한 거래를 옹호하는 것에 대한 헌신으로 널리 인정받고 있습니다.[133] 이러한 헌신과 상호 구조는 협동조합 식품이 2011년과 2014년에 윤리 소비자 잡지의 '베스트 바이' 지위를 수상하도록 이끌었습니다.[134] 많은 유명한 다국적 기업들의 조세 회피에 대한 대중의 상당한 비난에 이어, 2015년에 협동조합은 세금 납부를 적극적으로 회피하지 않는 기업을 식별하기 위해 고안된 독립적인 인증인 공정 세금 마크를 수상했습니다.

매년 회사는 웹사이트에 지난 회계 연도 동안 수행된 주요 사회, 환경 및 자선 활동에 대한 분석과 함께 지속 가능성 보고서를 발표합니다.[135] 2008년 이 회사는 환경에 대한 존중과 경쟁력을 결합하기 위한 노력으로 유럽 연합으로부터 환경을 위한 유럽 비즈니스 상(경영 부문)을 수상했습니다.[136]

공정거래

Co-operative Group은 Fairtrade 제품을 판매한 최초의 주요 영국 소매업체였으며, Fairtrade 커피(1992), 바나나(2000), 자체 브랜드 초콜릿(2000), 자체 브랜드 와인(2001), 파인애플(2002), 설탕(2005), 블루베리(2010)를 판매한 최초의 영국 슈퍼마켓이었습니다.[137] 이후 모든 자체 브랜드 블록 초콜릿(2002), 커피(2003), 설탕(2008), 바나나(2012), 겨울 블루베리(2012)는 공정무역으로 전환되었습니다. Co-op Food는 또한 공정하게 거래되는 와인의 가장 큰 영국 소매업체이며 영국에서 가장 많은 공정무역 제품 범위를 가지고 있습니다. 2014년 공정거래 매출액은 1억 3300만 파운드였습니다.[138][139] 2017년에 Co-op은 공정무역 조건에 따라 모든 코코아를 자체 라벨 제품에 공급하는 최초의 영국 소매업체가 되었고, 이는 공정무역 코코아의 양을 5배 증가시켰습니다.[140]

Co-op의 "Beyond Fairtrade" 프로그램은 표준 'Fairtrade Premium' 지불과 더불어 운영됩니다. 이 프로그램에는 많은 소규모 농민 그룹과 협력하여 제품을 (Co-op을 포함한 공급업체에) 판매하기 위한 민주적인 협동조합 사업을 설립하고 Co-op을 통해 공급하는 농업 협동조합이 공정무역 인증으로 전환할 수 있도록 투자 자금을 제공하는 것이 포함되었습니다. 이 프로그램을 위해 2012년에서 2014년 사이에 475,000파운드의 자금이 제공되었습니다.[141] 이 사업은 또한 와인(2001), 고무장갑(2014), 관(2012) 및 숯(2009)을 포함한 추가 공정무역 제품(공정무역재단 및 Tradcraft와 연계)에 대한 인증 계획 개발에 참여해 왔습니다.[142]

재생에너지 및 에너지 절약 방안

2005년 이후, The Co-op의 전력의 98%는 재생 가능한 자원, 특히 풍력, 수력 및 혐기성 소화를 통해 조달되었습니다. 2014년까지 기업 전체 에너지 사용량의 12.3%가 재생 가능한 에너지원에서 조달되고 있었습니다. 이 회사는 또한 재생 에너지 발전 시설을 자체적으로 건설하여 2014년에 네 번째 계획 허가를 받은 3개의 풍력 발전소를 운영하고 있습니다. 네 번째 풍력발전단지가 완공되면 더 협동조합은 자체 전력 소비의 거의 25%를 생산할 것으로 예상됩니다. 2016년에 협동조합은 풍력 발전소의 소유권을 매각하여 협동조합에 대한 재정적 수익을 제공했습니다. 공급망의 개선, 특히 차량에 사용되는 연료의 감소, 매장 냉장고에 도어를 장착하는 것(에너지 소비를 40%[143] 줄이는 조치)과 결합하면 2006년에서 2015년 사이에 탄소 배출량이 40% 감소했습니다.[144] Co-op은 또한 Torrs Hydro와 Settle Hydro를 포함한 지역 사회 에너지 프로젝트에서 재생 에너지를 구입합니다.[145][146] 국내 소비자 및 민간 소비자를 위해 협동조합은 매장에서 에너지 절약형 전구를 판매하고 있으며, 미드카운티 협동조합의 협동조합 에너지사업부는 LED 전구(형광성 저에너지 전구보다 약 80% 효율이 높은 전구)를 온라인으로 판매하는 등 협동조합 에너지 절약 서비스를 제공하고 있습니다. 기존 표준 백열전구보다 80% 더 효율적입니다.

동물복지

1994년 Co-operative Group은 식품 체인의 모든 단계에서 동물에 대한 복지 수준을 향상시키기 위한 목적으로 당시 새로운 RSPCA Freedom Food 계획의 개발을 지원하는 최초의 소매업체가 되었습니다. 그들의 "자유 식품" 인증 제품 범위는 이 무렵부터 시작되었습니다.[147] Co-op은 또한 자체 브랜드 닭고기, 돼지고기 및 칠면조 제품에 대한 다양한 동물 복지 기준을 가지고 있으며 이는 영국 법적 요구 사항보다 더 엄격합니다. 또한 1990년대에 알을 낳는 암탉들의 생활 조건에 라벨을 붙였고 모든 자체 브랜드 제품에 자유 범위의 알만 사용하는 것으로 전환한 최초의 소매업체가 되었습니다.[148]

이러한 정책의 결과로 협동조합은 2013년 '농장 동물 복지에 관한 비즈니스 벤치마크'로부터 'Tier 2' 기준을 받았습니다.[149] 이 보고서에서 협동조합은 모든 자체 브랜드 제품에서 비정상적인 동물의 성장을 촉진하기 위해 항생제 또는 기타 인공 물질의 예방적 사용을 금지한 것으로 인정되었습니다. 예방적 항생제 사용은 유럽에서 판매되는 대부분의 고기에서 발견되지만 항생제 내성의 발달과 관련이 있습니다. 대장균의 특정한 변종과 [150]같은 감염 이 사업은 "특정 건강 위협을 해결하기 위해 수의사의 특정 서면 승인을 받아" 항생제를 투여하는 것만 허용합니다. 또한 가축을 운송할 때 이동 시간을 6시간으로 제한하지만 대부분의 이동 시간은 1시간 미만이어야 합니다.[151]

책임생선출처

협동조합은 2008년 NGO, 학계 및 그 공급업체와 협력하여 연구를 의뢰한 후 책임 있는 어류 소싱 정책을 시작한 영국의 대표적인 책임 있는 어류 소매업체 중 하나입니다. 이 보고서는 이후 2014년에 업데이트되었습니다.[152] 협동조합 식품은 해양 보존 협회에 의해 "금상"(2011)과 "은상"(2013)을 수상했으며, 소싱 정책으로 협동조합은 2010년 해산물 챔피언 상을 수상한 5개 기관 중 하나였습니다.[153]

2011년부터 모든 자체 브랜드 참치를 폴과 라인 방식으로 어획하고 있으며 기존 참치잡이에 비해 어획량별 비율이 현저히 낮은 방식인 '어류집적장치'를 사용하지 않고 있습니다. 2012년부터 모든 양식 연어는 RSPCA Freedom Foods 인증 제도에 의해 인증되었습니다.[154] 2008년에 Co-op은 인증 절차에 자금을 대는데 어려움을 겪는 어업이 Marine Stewardship Council에 의해 인증을 받을 수 있도록 200,000 파운드를 약속했습니다.[155]

2015년 Co-op은 "해양 공개 프로젝트"에 참여한 최초의 소매업체 중 하나가 되었습니다. 이 프로젝트는 해당 업체가 출처하는 모든 어업의 지리적 위치, 어업 방법 및 지속 가능성 특성에 대해 투명하게 보고하도록 요구합니다.[156][157] 이 움직임은 영국에서 투명하고 책임감 있는 어업을 촉진하기 위한 협동조합 식품(The Co-operative Food)의 지속적인 약속을 확인시켜 주었습니다.

공동체배당

많은 협동조합과 마찬가지로 협동조합 그룹은 매년 사업 수익의 일부가 그들이 거래하는 지역사회에 재투자되는 지역사회 배당 계획을 운영하고 있습니다. 2002년에 이 단체는 연간 영업 이익의 5.4%를 해당 연도의 지역 사회 배당금으로 지역 사회에 기부했습니다. 총 금액은 1,070만 파운드입니다.[147]

협동조합발전

대부분의 협동조합과 마찬가지로 협동조합 그룹은 "기업 허브"를 통해 경제의 여러 부문에서 협동조합 사업의 발전을 지원해 왔습니다. 이는 특히 FC를 포함한 중소기업 및 신생 협동조합에 재무 및 비즈니스 관리 도움을 제공했습니다. 맨체스터 유나이티드, 공공 서비스 뮤추얼 및 다수의 커뮤니티 펍 벤처.

청정에너지 캠페인

2011년에서 2013년 사이에 이 단체는 "청정 에너지 혁명"이라는 기치 아래 기후 변화 문제에 관한 캠페인을 벌였습니다.[158] 이 캠페인에는 크게 세 가지 측면이 있었습니다.

  1. 기후변화에 대한 인식을 높이기 위한 캠페인
  2. 특히 화석연료 추출과 관련된 분쟁을 중심으로 캠페인을 전개하는 것.
  3. 영국의 지역 사회 재생 에너지 프로젝트 개발을 지원합니다.

이 [159]외에도 이 기업은 2006년 대비 온실가스 직접 배출량을 50% 감축하는 등 자체 환경 영향을 줄이기 위한 목표를 제시했습니다.

기후 변화의 문제와 화석 연료 추출과 관련된 특정 문제를 강조하려는 시도의 일환으로, 이 단체는 타르 샌드 오일 추출과 프래킹(fracking)에 반대하는 캠페인을 벌였습니다. 이를 위해 Cooperative Group은 Chasing Ice, Gasland, H2Oil을[160] 포함한 영화의 영국 개봉에 부분적으로 자금을 지원하여 그 원인에 대한 인식을 높였으며, 그 일환으로 지역 구성원들은 다양한 커뮤니티에서 상영을 조직했습니다.[161] 2011년에 Co-op은 데프라에 공개 서한을 제출했고 190개의 대규모 조직과 기업들이 정부에 탄소 배출 보고[162] 의무화를 도입할 것을 요구했습니다. 이 조치는 2013년에 "런던 증권 거래소의 주요 시장에 상장된 기업"을 위해 도입된 조치입니다.[163]

Toxic Fuels 캠페인은 캐나다 타르 샌드의 확장과 영국의 현장에서 프래킹을 시작하자는 제안에 맞서기 위해 시작되었습니다. 2008년에 그들은 WWF-UK와 함께 캐나다 타르 샌드를 최대한 활용하는 것이 그들이 "도주 기후 변화"라고 묘사한 것을 가져오기에 충분할 것이라는 결론을 내린 보고서를 출판했습니다.[164] 협동조합은행은 또한 앨버타 주에서 원유 추출을 확대하고, BLCN 법적 소송을 지원하기 위해 40만 캐나다 달러 이상을 모금하고 기부한 것에 대한 비버 레이크 크리 네이션의 법적 조치를 지지하는 목소리를 높였으며, 이는 런던 주재 캐나다 대사관 밖에서 시위로 이어졌습니다.[165][166][167][168] Co-operative Group의 캠페인 매니저인 Colin Baines는 Beaver Lake Cree Nation의 법적 조치에 대해 "타사 확장을 막을 수 있는 최고의 기회"라고 설명했습니다.[169] 2013년, 법원은 항소에서 비버 레이크 크리의 손을 들어줬습니다.[170]

Co-op은 BP와 Shell의 2010 AGM에서 타르 샌드 추출 문제에 대한 주주 결의에도 참여했습니다.[171][172] WWF와 함께 발표된 추가 보고서는 이산화탄소의 대기 중 방출을 다른 석유 추출 방법과 비슷한 수준으로 줄이기 위해 탄소 포집 및 저장(CCS) 기술이 사용될 것이라는 전망에 대해 비판적이었습니다.[173] 보고서에서 그들은 석유 산업이 역청사에 대한 지속적인 투자를 정당화하기 위해 사용한 것이 CCS에 대한 이러한 믿음이라고 주장했습니다.

2011년, 협동조합 그룹은 "적어도 관련된 모든 위험이 완전히 노출되고 이해될 때까지" 영국에서 프래킹에 대한 모라토리엄을 요구했습니다.[174][175] 이 입장은 Co-op이 의뢰하고 Tyndall 기후변화 연구 센터에서 작성한 보고서를 기반으로 합니다.[176] 보고서는 영국에서 프래킹을 시행함에 따라 다음과 같은 세 가지 잠재적 문제가 발생했다고 결론지었습니다.

  1. 온실가스 배출 증가 가능성
  2. 수압파쇄 공정에 사용되는 중금속 및 화학물질에 의한 지하수 오염 가능성 및
  3. 재생 에너지 연구 개발에서 [176]투자 자금의 전용

Co-op funded의 또 다른 보고서는 석탄에서 가스로(프래킹으로) 전환할 때 발생하는 배출의 이점에 대해 가정한 결과가 과대 계상되었다고 결론지었습니다.[177] 영국에서 프래킹에 대한 대중의 인식을 높이기 위한 시도의 일환으로 Co-op은 구성원들이 영국 전역에서 영화 가스랜드 상영을 조직하도록 장려했습니다.[178] 이 움직임은 특히 영화 가스랜드의 편견에 대한 인식으로 인해 데일리 텔레그래프로부터 약간의 비판을 받았습니다.[179]

Co-operative Group은 기후 변화와 빈곤을 해결하기 위한 방법으로 수년간 지역 사회가 소유한 재생 프로젝트의 열렬한 지지자였습니다. 2012년, Co-op은 Co-operatives UK와 연계하여 "Community Energy Manifesto"를 시작했는데, 이는 영국의 지역 사회 재생 부문에서 상당한 성장 가능성에 대한 연구를 담고 있으며, 여러 사례 연구를 제공했습니다.[180] 특히 The Cooperative Bank와 The Cooperative Enterprise Hub를 통해 Cooperative Group은 지역 사회가 운영하는 에너지 효율 및 재생 에너지 발전 협동조합(Baywind Energy Cooperative 및 Torrs Hydro 포함)에 거의 1억 파운드의 대출과 보조금을 제공했습니다.[181] 2014년 Co-op은 커뮤니티 재생 에너지에 대한 인식을 높이고 전국에서 복제할 수 있는 500kW 이상의 규모의 공동 및 커뮤니티 소유 및 계획을 만들기 위해 18개월 동안 적극적으로 그룹을 지원함으로써 영국 전역의 커뮤니티 에너지 계획을 장려하기 위해 노력한 커뮤니티 에너지 챌린지를 시작했습니다.[182] 그러나 협동조합 은행의 문제 이후로 새로운 프로젝트에 대한 자금 지원은 대부분 중단되었습니다.

식품표시

자체 브랜드 소시지 한 팩을 위한 후면 영양 정보 패널

1984-85년 Co-op이 의뢰한 연구에 따르면 소비자들은 제품 내 지방, 설탕 및 소금의 함량을 "높음", "중간" 또는 "낮음"으로 표시하는 식품 표시 체계를 선호하는 것으로 나타났습니다. Co-op은 같은 해 자체 브랜드 제품에 이 라벨링 시스템을 구현했습니다. 1993년의 추가적인 연구는 많은 소비자들이 그 당시에 사용되었던 영양 표시 체계에 혼란을 느꼈다고 제안했습니다. 이러한 두 가지 결과는 2002년 식품 표준국에서 수집한 증거에 의해 뒷받침되었으며 식료품 유통 연구소는 지침 일일 양 원칙에 기초한 새로운 라벨링 시스템을 제안했습니다.

이 연구의 결과로, Co-op은 "가이드라인 일일 양"에 대한 참조 값을 포함함으로써 당시 포함되어야 하는 것(에너지, 단백질, 탄수화물, 당, 지방, 포화, 섬유 및 나트륨)에 대한 법적 요구 사항을 초과하는 새로운 크게 확장된 라벨링 형식을 시험했습니다. 각 항목이 "높음", "중간" 또는 "낮음"을 구성하는지 여부를 표시하고, 과일과 채소의 권장량에 대한 정보를 제공하며, "에너지"가 아닌 "calories"라는 단어를 사용하고, "sodium"가 아닌 "salt"를 표시하는 것. 전체적으로 이 새로운 디자인은 89%의 고객들이 지지했습니다. 이러한 변화의 일환으로 Co-op은 또한 주요 영양 정보를 강조한 모든 자체 브랜드 제품의 전면에 그래픽을 처음으로 선보였습니다. "나트륨"보다 "소금"이라는 단어를 선택한 것은 그들의 연구가 대부분의 소비자들이 두 단어 사이의 차이를 이해하지 못했기 때문에 가공 식품의 소금 함량을 상당히 과소평가했다는 것을 시사했기 때문입니다. 이 때문에 Co-op은 또한 정부가 제품 포장에 나트륨이 아닌 소금이 표시되도록 법제화할 것을 요구했습니다.[183]

2013년에 협동조합 그룹은 전면 포장 라벨링 체계에 대한 추가 연구를 발표했으며 자체 전면 포장 라벨링 체계를 수정하여 신호등과 지침 일일 양 체계를 하나의 단순한 시스템으로 결합했습니다.[184] 2009년에 Co-op은 또한 제품에 특별히 정의된 추가적인 영양상의 이점(예: 100g당 6g 이상의 섬유질)이 팩 전면에 포함된 '그린 도트(green dot)' 체계를 도입했습니다.[185] 2003년부터 Co-op은 유사한 시스템을 사용하여 '하루에 5개' 과일과 채소를 고려한 제품을 강조하고 있으며, 필요한 1인분 크기에 도달하는 데 필요한 제품의 양을 나열하고 있습니다.

1997년 이래로 이 단체는 "무지방" 건강강조표시를 사용하지 않았습니다. Co-op은 2002년에 알코올 음료에 대한 칼로리 표시를 도입했으며 1회 제공량에 1.6mg 이상 함유된 제품의 카페인 함량도 나열했습니다.

1995년부터 Co-op은 31,000명 이상의 고객을 대상으로 설문조사를 실시하여 고객이 더 많은 정보에 입각한 구매 결정을 내리고 싶어한다는 의견을 제시했습니다. 결과적으로 1997년 협동조합 그룹의 전신인 협동조합 도매 협회는 "라벨의 거짓말"이라는 보고서를 발표했는데, 협동조합은 소비자를 오도하기 위해 식품 산업이 사용하고 있다고 비난했습니다. 여기에는 다음이 포함됩니다.

  1. 제품에 대한 주요 정보를 소비자에게 숨김(예: "주성분이 기계적으로 회수된 닭고기인 '마인' 및 'onion'라고 불리는 제품");
  2. 'wholesome' 또는 '자연'과 같은 무의미한 용어를 사용하여 제품을 더 좋게 보이게 하는 것;
  3. 비현실적인 사진을 사용하여 실제 판매되는 것보다 라벨에 제품이 더 잘 보이도록 합니다.
  4. 일반적인 것을 특별하게 보이게 하는 강조 표시 사용(예: 방부제가 없는 건조 파스타, 법적 요건)
  5. 제품의 특성을 더 좋게 보이도록 하는 프레이밍 주장(예: 80% 무지방 크리스, 어쨌든 20%만 지방이었을 때); 그리고
  6. 매우 작은 글꼴이나 텍스트 색상을 사용하여 라벨을 읽기 어렵게 만듭니다. 1995년부터 Co-op은 법적으로 요구되지 않는 경우에도 주요 성분의 원산지 및 함량 백분율을 명확하게 표시했습니다.[186]

후속 보고서인 "The Lie of Label II"(2002)는 특히 소비자에게 모든 식품(특히 소비자의 지방, 염분 및 설탕 섭취에 불균형적으로 기여하는 식품)에 대한 더 나은 영양 정보를 제공하기 위한 입법적 개선을 촉구했습니다. 소비자에게 이러한 정보를 제공하기 위한 보다 직관적인 형식입니다. 이 보고서는 또한 어린이를 대상으로 한 설탕, 지방 및/또는 짠 음식에 대한 광고의 보급과 이것이 영국 젊은이들의 전반적인 공중 보건에 어떤 영향을 미칠지에 대해 경고했습니다.[183]

이 단체는 수년에 걸쳐 식품 포장에 나타난 많은 오해의 소지가 있는 영양 및 '건강' 주장에 반대하는 캠페인을 벌여왔습니다. 인용된 것들에는 지방과 설탕이 모두 높지만 "칼슘, 마그네슘, 비타민이 풍부하다"고 홍보된 초콜릿 스프레드가 포함되어 있습니다. 포화지방이 직접적인 콜레스테롤 섭취보다 혈중 콜레스테롤을 더 많이 조절한다고 생각될 때 "저콜레스테롤"이라고 광고되는 제품들이 다른 그러한 주장들에 포함되어 있습니다.[183] 이 단체는 이러한 건강 강조 표시에 대한 자체 금지 조치를 운영하고 있습니다. 2003년 유럽 위원회는 "무지방"과 "고섬유"와 같은 많은 건강 강조 표시를 정의한 법안을 도입하여 식품 포장에 대한 무의미한 강조 표시의 보급을 줄였으며, 이는 협동조합 운동이 환영한 조치입니다.[187]

2001년에 이 그룹은 의약품과 알코올 음료의 범위에 점자 표기를 포함한 최초의 소매업체가 되었고, 이는 3개의 업계 상을 받았습니다.[186] 2015년에는 아침 시리얼을 포함한 많은 제품에서도 점자를 찾을 수 있습니다.[188][189]

Co-operative Group은 1999년 당시 불법이었던 조치로 라벨에 자체 브랜드 와인의 성분을 기재한 최초의 소매업체가 되었습니다. 그들은 그들의 와인에 무엇이 들어있는지를 아는 것이 "소비자의 이익에 부합한다고 믿는다"고 말함으로써 그들의 움직임을 정당화했습니다 – 숯과 생선 마감재를 포함한 많은 재료들이 와인에 독특한 맛을 주기 위해 사용되었기 때문입니다. 10년 후 영국 정부는 이런 종류의 라벨링을 추진했습니다.[186][190]

이스라엘 정착 보이콧

2012년 4월 말, 협동조합 그룹은 "이스라엘 정착지에서 조달하는 것으로 알려진 농산물 공급업체와 더 이상 거래하지 않는다"고 발표했습니다. 여기에는 약 350,000파운드에 달하는 계약이 종료되었으며 팔레스타인 영유권 지역에 건설된 정착지에서 제품을 조달하는 여러 회사가 포함되었지만 일반적으로 이스라엘 회사는 포함되지 않았습니다.[191]

살충제 및 독성 화학물질

이 단체의 살충제 정책은 자체 브랜드 제품을 공급하는 농장에서 살충제 사용을 금지, 제한 및 모니터링합니다. 이 정책은 안전한 식량을 제공하지만 제품 가격을 크게 높이지 않고 화학 물질의 사용과 작물에 남아 있는 잔류물을 최소화하는 것을 목표로 합니다.[186] 2014년에 협동조합 신선, 냉동 및 통조림 농산물 범위에서 테스트한 제품의 39%는 무농약 잔류물이었고(2011: 35%), 테스트한 제품의 1.4%는 각 제품에 설정된 최대 잔류물 한계(MRL) 이상의 농약 잔류물을 가지고 있었습니다(영국 평균 4.4%).[192]

그들의 살충제 정책은 "녹색과 쾌적한 땅"(2000)이라는 제목의 보고서로 시작되었는데, 이 보고서는 인간의 건강과 환경에 대한 우려로 당시 여전히 사용되고 있던 20가지 이상의 살충제를 공식적으로 금지하고 EU에 금지 법안을 제정할 것을 요구했습니다. 이 조치는 소비자와 환경 단체들에 의해 승인되었습니다.[193][194][195] 이 조치는 당시 CWS가 실시한 연구에서 나온 것으로, 질문을 받은 사람들 중 3분의 2가 살충제와 잔류물이 식품에 미치는 건강 및 환경 영향에 대해 우려하거나 매우 우려하고 있음을 보여주었습니다.[196] Co-op은 회원들이 데이터에 액세스할 수 있도록 모든 모니터링 살충제 결과를 회사 웹사이트에 공개한 최초의 슈퍼마켓이었습니다.[197] Co-op은 그들의 웹사이트에 월간[198][199] 살충제 모니터링 결과를 게시하고 이것은 2009년과 2015년 사이에 테스트된 식품의 평균 약 40%에 모니터링된 449개의 살충제의 흔적이 없었고 2012년 이후로 금지된 살충제가 관찰되지 않았음을 나타냅니다.[200]

각 물질의 독성을 금지해야 하는 살충제를 결정할 때 생물 축적 가능성과 환경 내 지속성이 모두 고려됩니다. 제한된 화학물질은 협동조합 그룹의 특정 서면 허가를 받은 재배자 및 공급자만 사용할 수 있으며, 이 화학물질은 재배자 또는 공급자가 다른 대안이 없음을 뒷받침하는 증거를 제공한 경우에만 허용됩니다. 2013년에는 123건의 제한된 살충제가 허용되었습니다.[200] Co-op의 농장 관리 사업은 해충의 영향을 줄이기 위해 사용될 수 있는 생물학적 및 문화적 통제를 조사하고 제한된 살충제에 대한 더 양성 화학적 대안도 조사했습니다. Co-op은 제한된 살충제에 대한 실행 가능한 대안을 제안할 수 있습니다. 예를 들어, 영국 농장에서 수행된 실험은 살균제와 살충제에 대한 의존도를 40-50%[186]까지 줄일 수 있는 대체 농장 관리 방법을 조사했습니다. 그 후, 일련의 제품 자문 시트는 이전에 공급업체가 가장 많이 사용한 정보 소스가 살충제를 판매하는 농약 회사에서 배포한 것이기 때문에 이를 최소화하는 일반적인 해충에 대한 솔루션을 재배자와 공급업체에 제공하기 위해 만들어졌습니다.

린데인은 지속성 유기 오염 물질에 관한 스톡홀름 협약에 따라 금지되기 10년 전인 1999년 건강에 대한 우려가 높아지자 Co-op 자체 브랜드 제품의 작물에 사용하는 것이 금지되었습니다. Co-operative Food는 (영국에서는 여전히 합법이지만) 액체 및 섬유 컨디셔너를 포함한 자체 브랜드의 가정용 제품에서 독성 화학 물질을 다수 금지한 최초의 슈퍼마켓(2003년)이 되었습니다. 제조업과 농업에 사용되는 독성 화학 물질의 생물학적 축적 가능성을 인식한 후, 그 그룹은 생물학적 축적이 없는 새로운 더 안전한 화학 물질에 대한 연구를 요구하는 DETACT라는 캠페인에 WWF-UK와 함께 참여했습니다.[201]

협동조합은 2008년 독일, 이탈리아, 슬로베니아가 자국 꿀벌 개체수의 급격한 감소에 대응하여 화학 물질을 금지한 후, 2009년에 자체 브랜드 제품이나 농장에서 네오니코티노이드 살충제의 사용을 금지한 최초의 영국 슈퍼마켓이 되었습니다.[202] 이 회사는 네오니코티노이드가 꿀벌 개체군에 미치는 영향에 대한 동료 검토 연구에 자금을 지원하기 위해 30만 파운드 이상을 투자했으며 네오니코티노이드 금지 운동을 벌이고 2013년 제안된 EU 금지를 지지할 것을 영국 정부에 요구했습니다.[203][204] 그들은 당시 영국의 가장 큰 농부였던 그들이 4년 전에 그들의 제품과 농장에서 네오니코티노이드를 금지했다면, 유럽 농업에 큰 영향을 미치지 않고 성공적으로 금지가 시행될 수 있을 것이라고 제안했습니다.[205] 그들은 또한 '플랜비' 정책의 일환으로 다큐멘터리 영화 '벌들의 소멸'의 영국 개봉에 자금을 지원하여 이 문제에 대한 인식을 높이고, 회원들에게 야생화 씨앗 30만 봉지를 나누어주고, 회원들에게 할인된 벌 상자를 제공하고, 사용되지 않는 도시 지역을 알록달록한 커뮤니티 초원으로 제공했습니다.[206][207]

유전자변형

1994년 협동조합은 유전자 변형(GM) 성분을 함유한 자체 브랜드 식품에 라벨을 붙이기 시작했고, 5년 후에는 GM 동물 사료를 포함한 자체 브랜드 제품에 GM 성분을 사용하는 것을 금지했습니다.[186] 2003년부터 Co-op은 자신의 땅에서 GM 작물을 재배하는 것을 금지하고 있습니다. (당시 그것들은 영국에서 가장 큰 저지대 농업 사업이었습니다.) 이 단체는 또한 대부분의 고객과 구성원들이 GM 작물을 지지하지 않는다는 것을 시사하는 유전자 변형에 관한 보고서를 발표했습니다.[208] 2013년 Co-op은 GM 닭고기와 칠면조 사료에 대한 반대를 포기하고 공급업체가 이러한 사료를 사용할 수 있도록 허용했습니다. 이는 보장된 비 GM 사료를 조달하는 데 어려움이 증가했기 때문입니다.[209]

폐기물 저감 및 캐리어 백

2006년 이후 이 기업의 총 폐기물은 41% 감소했으며, 현재는 전체 폐기물의 95%가 재사용 또는 재활용되고 있습니다. 자체 브랜드 품목의 제품 포장은 2006년 이후 40%(중량 기준)가 줄었습니다. Co-op은 규정에 맞게 제품 포장의 재활용성에 대한 정보를 라벨에 인쇄합니다. 2014년에는 포장의 80% 이상(중량 기준 – 제품 라인 기준 45%)을 재활용할 수 있었습니다.[210]

2002년 Co-op은 분해 가능한 캐리어 가방을 출시했지만, 이 가방들은 재활용 및 재사용이 가능한 가방을 선호하여 나중에 회수되었습니다. 하지만, 영국 전역에서 음식과 정원 쓰레기를 퇴비화하는 카운슬 쓰레기 수거 서비스의 보급이 증가함에 따라, Co-op은 2014년에 새로운 캐리어 가방을 출시했습니다. 이 가방을 사용하여 쇼핑 집에 도착하면 고객이 음식물 쓰레기통을 정리하는 데 사용할 수 있습니다.[211] 캐리어 가방 전체 범위(법정 청구액 이상)의 판매 수익은 모두 지역 사회 사업에 분배됩니다.

협동조합은 FareShare에 2014년에 재배포된 196,000개에 해당하는 양의 음식물 쓰레기를 분배하고 매립지로 음식물 쓰레기를 보내지 않았습니다.[citation needed]

공급망 효율성

Co-op Food Supply Chain Logistics 사업은 매주 35,000건의 배송을 하고 있으며, 비용과 환경 영향을 줄이기 위한 목적으로 공급 및 유통 네트워크의 효율성을 높이는 데 많은 투자를 했습니다. Co-op은 2006년과 2013년 사이에 공급망 활동으로 인한 연료 소비를 29%, 배출을 31% 감소시켰습니다. 2013년 협회는 6개의 "레거시" 물류 센터를 폐쇄하고 2개의 새로운 사이트를 개설하여 환경에 대한 낮은 영향으로 상을 받았습니다.[212] 2010년 영국에서 스코틀랜드로 교통의 대부분을 도로에서 전기 열차로 전환함으로써 도로망에서 10,000톤 이상의 물품을 가져왔고 상당한 온실가스 배출 절감 효과를 거두었습니다. 이 사업은 또한 그렇지 않았다면 빈 곳으로 이동했을 매장 배송에서 돌아오는 트럭을 사용하여 공급업체 자체로부터 상품을 수집하기 시작했습니다. 이 사업은 2013년에 연료 효율을 극대화하고 비용을 절감하기 위해 특별히 설계된 공기역학 트럭 '돌고래'를 처음으로 시도한 주요 기업이 되었습니다.[213] 이 회사는 또한 필요한 트럭 여행 횟수를 줄이기 위해 도로 함대를 2층 및 15미터 세미 트레일러로 확장했습니다.[214]

팜유정책

팜유는 어떤 석유보다도 헥타르당 가장 높은 수확량을 가지고 있기 때문에 중요하지만, 팜유의 생산은 특히 아프리카와 남아메리카 전역에서 심각한 삼림 벌채와 서식지 손실과 관련이 있습니다. 이러한 영향을 줄이기 위해 협동조합은 자체 브랜드 제품에 인증된 지속 가능한 팜유만을 사용하기로 약속한 첫 번째 주요 슈퍼마켓이 되었습니다.[215] 2014년 동안 Co-op은 인증된 팜유 제품의 사용과 팜유 정책에 대해 'RFUK'와 Ethical Consumer 잡지로부터 'Best Buy' 등급을 받았습니다.[216][217] The Co-op용 팜유는 UTZ Certified(40%), 분리된 공급망 사용(39%) 및 GreenPalm 인증서 사용(21%)에 의해 인증됩니다. 이러한 모든 접근 방식은 협동조합 그룹이 회원으로 있는 지속 가능한 팜유에 관한 라운드테이블에 의해 지원됩니다.[218]

정치적 소속

영국 협동조합 운동의 가장 큰 사업체인 협동조합 그룹은 협동조합당의 주요 계열사이자 지지자입니다. 협동조합당은 노동당과의 공동 투표에 노동 및 협동조합당으로 후보를 내고 있습니다. 그것은 협동조합당의 실질적인 후원자입니다.[219] 의회와 전국적인 무대에서 협력적 가치와 상호주의를 증진시키는 핵심적인 목표 외에도, "The Feeling's Mutual" 캠페인을 포함하여, 활동가와 대표자(MPS, MSP, AM 및 의원)들은 더 넓은 사회적 문제에 대해 캠페인을 벌이고 있습니다.

협동조합 그룹은 다른 영국 소비자 협동조합 사회에 제공되는 서비스를 촉진, 참여 또는 소유하고, 지역사회의 관심사와 프로젝트를 지원하며, 민주사회와 더 넓은 지역사회의 이익과 가치에 부합하는 윤리적이고 사회적인 캠페인과 광고 및 이벤트를 운영합니다.

2020년 연례 총회는 협동조합당에 계속 자금을 지원하기로 투표했습니다.[220] 찬성 42,514표, 반대 9,000표. 2019년에 Co-op은 총 625,600파운드(2018: 625,600파운드)를 Co-operative Party에 기부했습니다.[221]

법인회원명단

참고 항목: 영국 협동조합 운동 § 소비자 및 식품

2011년 현재, 22개의 독립적인 소비자 협동조합은 그룹의 기업 구성원 또는 고객 소유자입니다. 그들은 영국 북부 협동 도매 산업 및 제공 협회와 스코틀랜드 협동 도매 협회와 같은 그룹의 이전 도매상을 설립하거나 가입하기 위해 주식 자본을 투자했습니다. 이러한 협동조합은 연례 회의 및 이사회에서 지역 이사회와 함께 대표되며 그룹에서 구매한 금액에 따라 배당금을 받을 수 있습니다.

법인회원은 어느 범주나 지리적으로 영업을 독점적으로 할 수 있는 권리가 없으며, 특히 식품의 경우, 1인 이상의 법인회원이 동일한 지역에서 영업을 하거나 The Cooperative Group의 상점과 중복되는 경우가 있습니다. 그리고 아래에 나열된 다양한 웹 사이트는 고객의 요구 또는 위치와 관련된 카테고리 또는 저장 위치를 강조하거나 강조하지 않을 수 있습니다.

사회의 웹사이트 설립 회원들 활동.

(출구수)

알렌데일 allendalecoop.co.uk 1874 알 수 없는 식품(1)
중부 잉글랜드 centralengland.coop 1854년과[222] 1876년[223] 329,000 음식(255), 장례식(118), 여행(21), 비음식(44),[224] 휘발유(25), 꽃집(10),[225]
첼름스퍼드 별 chelmsfordstar.coop 1867 52,937[226] 음식(36), 비음식(2), 여행(2), 장례식(6)
채널 제도 ci-cooperative.com 1919 128,350[227] 음식(16), 비음식(3), 여행(2)
클라이드뱅크 realco-op.co.uk 1881 알 수 없는 식품(6), 비식품, 장례식, 우체국
코니스톤 conistonco-op.co.uk 1896 알 수 없는 식품(1)
잉글랜드 동부 eastofengland.coop 1858[228] 350,000 식품(133), 비식품(14), 여행(12), 장례(30), 약국(8), 안경사(3), 모터스(3), 보석류(2), 교육센터(1) 법원(5)
그로스몬트[229][230] http://www.grosmontcoop.co.uk/ 1867[231] 알 수 없는 식품(1)
하트 오브 잉글랜드 https://heartofengland.coop/ 1832[232] 179,657[233] 음식(33), 비음식(21), 장례식(9), 여행(3), 우체국(4)
호크스헤드[234] 해당없음 1881[235] 알 수 없는 식품(1)
랭데일[236][237] https://www.langdalecooperative.co.uk/ 1884 알 수 없는 식품(1)
링컨셔 주 lincolnshire.coop 1861[238] 228,000 음식(84), 베이커리(1), 주유소(10), 약국(48), 우체국(40), 여행(13), 장례식(17), 커피숍(2).
미드 카운티 midcounties.coop 1853 667,000[239] 에너지, 식품(244), 장례식(78), 여행(58), 약국(46), 육아(47), 우체국(74), 협동조합 유연 혜택[240]
라드스톡 radstockcoop.co.uk 1867 알 수 없는 식품(14), 비식품(1)[241]
스코트미드 스코트미드의쿱 1859 268,125[242] 음식(129) 장례식(17)
남부 thesouthernco-operative.co.uk 1873 157,000[243] 음식(197), 장례식(16)
탐워스 tamworth.coop 1886 알 수 없는 식품(14), 비식품(1), 장례식(7)

상

엘리자베스 2세 여왕은 사무실 개소식에서 "세계에서 가장 환경 친화적인 건물"로 선언했습니다, 2013년 11월

2002년에 이 학회는 공정무역 상품을 사용한 공로로 월드웨어(Worldaware)의 2002년 지속가능발전 쉘상(Shell Award for Sustainable Development)을 수상했습니다.[244] 그리고 2007년에는 공정무역 및 환경에 대한 선구적인 자세를 포함한 비즈니스 관행을 인정받아 지속가능발전 부문에서 기업 부문 여왕상을 수상했습니다.[245] 2010년 1월, 이 협회는 여러[246] 부문에서 브랜드 브랜드를 변경하고 브랜드를 혁신한 공로로 트랜스포트 어워드의 최종 후보 명단에 올랐습니다. A 2011 어떤? 설문 조사에 따르면 협동조합은 85%[247]를 달성한 웨이트로즈에 비해 46%의 만족도로 고객들이 가장 싫어하는 식료품점이라고 합니다.

협동조합 은행은 지속적으로 영국에서 고객 만족도가 가장 높은 은행 중 하나였습니다.[248]

참고 항목

메모들

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참고문헌

외부 링크

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