조직에서의 참여적 의사결정

Participative decision-making in organizations
정치적, 경제적 또는 기타 사회적 의사결정에 대한 공공 참여에 대한 논의는 참여(결정)를 참조하십시오.

참여적 의사결정(PDM)은 고용주가 직원들이 조직적 의사결정에 공유하거나 참여할 수 있도록 허용하거나 장려하는 정도를 말한다.[1] 코튼 외 연구진에 따르면, PDM의 형식은 형식적일 수도 있고 비공식적일 수도 있다.[2] 또한 참여 정도는 참여관리(PM) 단계별로 0%에서 100%까지 다양할 수 있다.[2][3]

PDM은 조직이 결정을 내릴 수 있는 여러 가지 방법 중 하나이다. 리더는 조직이 최상의 결과를 얻을 수 있는 최선의 방법을 생각해야 한다. 아브라함 매슬로우에 따르면 근로자들은 조직에 소속감을 느낄 필요가 있다(매슬로의 욕구 서열 참조).

소개

"참여경영(PM)은 공유리더십, 직원권한화, 직원참여, 참여의사결정, 분산리더십, 오픈북관리, 산업민주주의 등 많은 이름으로 알려져 있다."[4]

"기본 개념은 직장의 영향력이 계층적 차이가 없는 개인들 간에 공유되는 모든 권력 공유 체계를 포함한다. 이러한 권력 공유 약정은 근로 조건의 공동 결정, 문제 해결 및 의사결정을 초래하는 다양한 직원 참여 제도를 수반할 수 있다."[5]

PDM의 주요 목적은 조직이 "직원 참여 증가의 인식된 동기 효과"[6]로부터 이익을 얻는 것이다.

이점

PM은 다양한 계층의 이해당사자가 다수 참여하는 경우에 중요하며, 모든 사람에게 이익이 될 수 있는 결정을 내리기 위해 함께 모인다. 몇몇 예로는 환경, 건강 관리, 동물 학대 방지 및 기타 유사한 상황에 대한 결정을 들 수 있다. 이 경우 전문가, NGO, 정부기관, 자원봉사자, 공공단체 회원 등 누구나 참여할 수 있다.

그러나 조직은 직원의 인식된 동기적 영향으로부터 이익을 얻을 수 있다. 임직원이 의사결정 과정에 참여할 경우 동료 및 상급자의 이해와 인식을 개선하고 조직 내 인사 가치를 제고할 수 있다.

최고 경영진의 참여적 의사결정은 의사결정의 완전성을 보장할 수 있으며, 최종 결정에 대한 팀원의 의지를 높일 수 있다. 참여적 의사결정 과정에서 각 팀 구성원은 자신의 관점을 공유하고, 의견을 개진하며, 팀의 효과와 효율성을 향상시키기 위해 자신의 기술을 활용할 수 있는 기회를 갖는다.

참여적 의사결정은 광범위한 조직적 이익을 가질 수 있다. 연구자들은 PDM이 다음 사항에 긍정적인 영향을 미칠 수 있다는 것을 발견했다.

다른 직원들과 의사 결정을 공유함으로써, 참여자들은 결국 그들에게 영향을 미치는 조직 목표를 달성할 수 있다.[7] 이 과정에서 PDM은 조직 내 관계를 개선하고, 직원 근무 인센티브를 늘리며, 조직[8] 전체의 정보 유통 속도를 높일 수 있는 도구로 활용될 수 있다.

결과

PDM에서는 결과가 다양하다. 직원들의 측면에서, 예지 보수적 고용주의 측면에서 헌신과 productivity[9]로 잘못 인식됩니다. 작업 만족도와 성능을 말한다, 예지 보수 결정 품질과 효율성에 대해 발전한 것이다는 영향을 받는 방법으로 여러개의 차등 혼합 계층에 대한 정보 접근, 수준의 참여, 프로세스, 희미한.enPDM의 sions.

연구는 주로 PDM에 종사하는 직원들의 업무 만족도와 성과에 초점을 맞추고 있으며,[2][10][11][7] 두 가지 항목과 관련 속성을 파악하기 위해 서로 다른 측정 시스템을 적용하였다. PDM에서 서로 다른 프로세스로 측정되는 경우, 그 관계는 다음과 같다.[10]

  • 문제 식별: 성능과 강한 관계를 갖지 마십시오. 왜냐하면 완전한 참여가 있더라도 참여자들은 문제를 식별하는 데 있어 기술과 지식을 탐구하지 않을 수 있기 때문에, 이것은 욕구와 동기를 약화시키고 나서 성과에 영향을 미칠 가능성이 있기 때문이다.
  • 솔루션 제공: 긍정적이고 "잠재적으로 강한" 성능과의 관계.[12] 그것은 탐색할 수 있는 기술과 지식뿐만 아니라 직원들이 제공하고 창출할 수 있는 혁신적인 방법에도 기인한다.
  • 솔루션 선택: 성능에 긍정적이지만 만족도를 높일 가능성은 낮다. 이전 단계에서 결근한 직원이 생성된 솔루션을 인정하지 않을 경우 만족도가 떨어질 수 있다.
  • 계획 구현: 성과와 만족을 모두 갖춘 긍정적이고 강한 관계. 참가자들에게는 설계된 계획의 달성에 영향을 미칠 가능성이 주어진다. '가치 달성'이 붙으면서 성과와 업무 만족도가 높아진다.[13]
  • 결과 평가: 실적과의 관계는 약하지만, 미래 이익에 따른 만족과의 관계는 긍정적이다.

단점들

참여적 의사결정이나 권력분담 과정에서 가장 큰 위험 중 하나는 보다 포괄적인 참여를 원하는 경영진의 요구가 진정한 것이 아니라는 것이다. Arnstein의 말에 의하면,

"참가라는 공허한 의식을 거치는 것과 그 과정의 결과에 영향을 미치는 데 필요한 실권을 갖는 것 사이에는 결정적인 차이가 있다. 이 차이는 [그녀의 글에서 볼 수 있다]라는 포스터에 눈부시게 캡슐화되어 있다. [which]는 권력의 재분배 없는 참여는 힘없는 자들에게 공허하고 답답한 과정이라는 근본적 요점을 강조한다. 이는 권력자들이 모든 측면을 고려했다고 주장할 수 있게 해주지만, 그 중 일부만 이익을 볼 수 있게 해준다."[14]

PDM이 팀 세팅에서 이뤄지면 많은 불이익을 줄 수 있다. 이러한 것들은 한 사람이 그룹을 장악하고 모든 사람이 자신의 입장을 따르도록 촉구하는 집단 지배에 순응하기 위한 사회적 압력으로부터 어떤 것이든 될 수 있다. 많은 사람들로부터 아이디어를 얻어 시간이 문제가 될 수 있다. 회의가 끝나고 좋은 아이디어는 들을 수 없을지도 모른다. PDM의 부정적인 결과로는 높은 비용, 비효율성, 우유부단함, 무능력 등이 있다.[15]

참여와 함께 딜레마가 뒤따른다. 네덜란드 헤이그에 기반을 둔 독립적인 미래학자 반데르 헬름은 딜레마 형태의 10가지 주요 단점을 요약하고 있다.[16] 그에 따르면 그런 딜레마가 열 가지나 있고 그 딜레마를 다루는 유일한 방법은 선견지명을 쓰는 것이라고 한다.

10가지 딜레마:

  1. 해답으로서의 참여와 문제
  2. 배우들의 참여는
  3. 이니시에이터의 야망 수준, 컨텍스트 및 참가자.
  4. 대표성과 정당화 – 참여는 필요하지 않은 상황, 즉 모든 이해관계를 고려하는 환경에서 가장 효과적이다.
  5. 지식, 권력 및 전략적 행동
  6. 형식주의 또는 자유
  7. 토론에 참가하기: 타이밍과 인내의 사이
  8. 정보 전달 및 조정:
  9. 결과 및 비결과
  10. 성공과 실패에 대한 감사 및 이해

종류들

다양한 환경을 가진 조직 내에서 의사결정이 다르게 이루어진다. PDM 스타일은 상급자에서 부하직원으로의 모든 유형의 의사결정을 포함한다.[17] PDM은 다양한 형태를 취할 수 있으며 비공식 제안 시스템에서 정책 및 관리 수준에서 높은 참여를 지시하는 게이머트를 실행할 수 있다. 대부분의 연구자들은 PDM이 단일 개념은 아니라는 것에 동의한다. 일부에서는[18] PDM의 5가지 측면, 즉 의사결정 영역, 참여 정도, 구조, 참여 대상, 프로세스 근거 등을 기술한다.

스타인하이더, 바이엘, 우이스트발드는 PDM을 비공식적 형식과 형식적으로 구분한 것으로 황교수를 꼽았다.[4] 레드포드는[18] PDM의 세 가지 유형, 즉 제안 참여, 작업 참여, 높은 참여도를 구분한다. 참여도가 높은 PDM은 파워와 정보 공유는 물론 고급 인적자원 개발 관행을 수반한다.

민주적인

참여형 리더십이라고도 불리는 민주적 리더십은 의사결정 과정에서 구성원들의 참여도가 높은 리더십 스타일의 일종이다. 연구원들은 이러한 리더십 스타일이 보통 가장 효과적인 방법 중 하나이며 생산성 향상, 그룹 구성원들의 기여도 향상, 그리고 그룹의 사기 상승으로 이어진다는 것을 발견했다.[19]

민주적 리더십 스타일은 대화를 촉진하고, 사람들이 그들의 생각을 공유하도록 격려하며, 이용 가능한 모든 정보를 가능한 최선의 결정으로 종합하는 것을 포함한다. 민주 지도자는 또한 그 결정을 그 단체에게 다시 전달할 수 있어야만 그 계획에 단결을 가져올 수 있다.[20]

민주지도자는 권한을 위임하고 참여를 독려하며 개인 권력(전문가와 참조 권력)에 의존해 부하를 관리한다. 민주적 리더십을 가진 부하들:

  • 독재정권 지도자 못지않은 활약을 펼친다.
  • 이런 스타일의 리더십으로 긍정적인 느낌을 가질 것이다.
  • 리더가 없을 때도 좋은 성적을 낼 것이다.[21]

일터가 민주적 리더를 위해 준비되면, 그 스타일은 직원들이 기분 좋게 느낄 수 있는 근무 환경을 만들어 준다. 근로자들은 자신의 의견이 중요하다고 느끼고 있으며, 그러한 느낌 때문에 조직의 목표와 목표를 달성하는데 더욱 전념하고 있다.[22]

독재적

집단적 스타일과 유사한 독재적 참여적 의사결정 방식에서 리더는 최종 결정에 대한 통제와 책임을 진다. 차이점은 독재적 스타일에서는 조직의 구성원이 포함되지 않고 최종 결과는 지도자의 책임이라는 점이다. 이것은 즉각적인 결정이 필요할 때 비상시에 사용하기에 가장 좋은 스타일이다.[23]

컨센서스

합의 참여형 의사결정 방식에서 리더는 결정의 완전한 통제와 책임을 포기하고 조직 구성원에게 맡긴다. 모두가 동의하고 같은 결정을 내려야 한다. 이것은 시간이 좀 걸릴지 모르지만, 많은 다른 사람들의 아이디어와 기술을 포함하고 있기 때문에 결정은 최고 중의 하나이다. 이런 스타일에서 팀워크는 중요하고 신뢰와 소통이 증가하는 가운데 구성원들을 더욱 가깝게 만든다.[citation needed]

전문지식에 의해 위임됨

의사결정자는 모든 분야의 전문가가 될 수 없다. 이러한 상황에서 의사결정자는 최상의 경영성과를 위해 특정 관심 분야에 대한 의사결정의 전체 또는 부분적 책임을 팀 전문가에게 위임한다. 참여 지도자는 전체 의견 초안의 최종 편찬에 대한 책임을 진다. 그러한 대표단은 구체적이고 특이하다. 최종 대응을 위한 전문가 보고서를 작성하는 것은 의사결정자에 달려 있다. 이러한 유형의 의사결정 과정의 장점은 그룹 구성원들이 그 과정에 관여하고, 더 동기부여가 되고, 창의적이라고 느끼게 한다. 전문지식은 필요에 따라 BATNA에 집중적이고 결과 지향적인 솔루션을 제공한다. 이 전략을 활용하여 최상의 경영 성과를 얻는다. 권위 있는 의사결정자는 민주당 의사결정자보다 성공률이 더 높을 것이다. 이 전략은 잘못 또는 부적절하게 적용될 경우 큰 불이익이 될 것이다.[citation needed]

개념 및 방법

치수

1947년 르윈의 초기 PDM 연구 이후 학자들은 PDM의 다른 차원을 탐구하기 시작했다.[11] 1988년에는 PDM의 6차원이 인정되고 분석된 것으로 나타났다.[2] 이 6차원은 다음과 같다.

  1. 업무 결정 참여: 공식적인, 장기적이고 직접적인 참여로 특징지어진다. 이 차원의 내용은 작업(예: 태스크 배포, 태스크의 조직 방법)에 초점을 맞춘다.
  2. 컨설팅 참여: 의사결정에서 영향력이 낮다는 점을 제외하면 이전 것과 동일하다.
  3. 단기 참여: 직원들의 참여는 몇 시간의 세션에서 며칠간의 캠페인에 이르기까지 일시적이다. 그것은 형식적이고 직접적인 것으로 인정된다.
  4. 비공식 참여: 고용주와 직원 간의 대인 관계에서 발생할 수 있다. 대개 정해진 규칙과 구체적인 내용은 미리 정해지지 않는다.
  5. 직원 소유권: 공식 및 간접 참여. 부하직원은 의사결정에 참여할 기회가 있지만, 보통 직원들은 그렇지 못하다.
  6. 대표 참여: 형식과 간접으로 측정한다. 조직에서는 대표자가 전형적인 직원과 상급자를 중재하는 역할을 하는 만큼 영향력의 정도는 중간이다.

또한 블랙과 그레거슨은 이전 문헌에 기초하여 아래 표에서 볼 수 있는 6가지 PDM 차원을 정의했다. - 구조, 형태, 의사결정 문제, 관여 정도 및 의사결정 과정)을 정의했다.[10]

이론적 근거 민주적: 직원들은 DM에 참여할 권리가 있다. 실용주의: 높은 업무 효율성, 생산성, 이익 등
구조 형식: 형식은 이전에 결정되었다. 비공식: 고정 형식, 내용, 규칙 없음.
형태 직접: DM에서 즉시 진화, 개인 의견 제시 간접: 대표자가 DM에 참여하도록 배정됨.
의사 결정 문제 작업 및 작업 설계, 작업 조건, 전략 및 자본 분배의 4가지 측면을 포함한다.[2]
관여 정도 서로 다른 수준의 관여는 다른 결과를 낳는다.
의사 결정 프로세스 문제 파악, 솔루션 생성, 특정 솔루션 선택, 솔루션 계획 및 구현, 결과 평가 등 5가지 프로세스를 포함한다.

또한 다음 6가지 기준에 따라 직원 성과를 평가할 수 있다.[7]

  1. 근거: 성과와 뚜렷한 관계 없음. 그러나 높은 수준의 자기효능력은 높은 성과에 기여한다.[24]
  2. 구조: 비공식 PDM은 더 높은 수준의 헌신과 동기 부여와 마찬가지로 직업 만족을 장려한다.[2]
  3. 양식: 간접 PDM보다 직접 PDM이 더 효과적이다. 영향력이 클수록 업무 만족도가 높아진다. 간접 PDM의 전력 범위는 부분적인 것부터 결정적인 것까지 다양할 수 있다.
  4. 의사 결정 문제: 의사결정 내용과 관련된 주요 이슈는 직원들의 기술과 지식 소유다.[25] 관련 지식은 더 높은 의사결정 품질과 효율성을 가져오고, 참가자들은 "가치 달성"[13]을 달성하여 성과와 만족도를 높인다.
  5. 관여 정도: 참여도가 높아지면 통제력이 높아지고 직원들의 성과와 만족도가 높아진다.
  6. 의사결정 과정: 업무 수행 계획 수립이 성과 개선의 핵심이다.[25]

선견지명

몇 가지 중요한 제약 조건:[16]

  • 선견지명이란 개인의 기술이기 때문에 반복은 (기관이 아닌) 동일한 개인(신속한)을 수반해야 하는데, 이는 조직 내부와 조직 사이를 움직이는 사람들(급속한)과는 양립할 수 없다.
  • 예지력은 여전히 자발적이거나 지엽적인 직업(즉, 예지력을 핵심 사업으로 하는 사람은 거의 없다)으로서 조직과 개인의 큰 노력을 요구한다. 이것은 한번은 할 수 있지만 규칙적으로 할 수는 없다.
  • 선견지명이 종종 특정한 순간에 이루어지는데, 이것은 네트워크의 일반적인 태도를 수렴하는 데 도움이 될 수 있다. 지글러에 따르면,[26] 중요한 역사적 순간(2000년, 생태학적 위기, 사업의 재조직 등)에 장기적인 비전이 개발된다. 분명히, 이것들은 공식화 될 가능성이 별로 없다.
  • 선견지명의 결과는 정책 및 경영의 후속 조치에서 간접적으로만 볼 수 있는 경우가 매우 많다.[27] 특히 대규모의 연습에서, 개인들이 진지한 합의가 이루어지지 않는 한 그들의 생각에 대한 정의를 실현하는 것을 발견할 가능성은 매우 낮다.
  • 더욱이 표현 딜레마 때문에 유사한 활동에서 구속력 있는 결론이 도출될 것 같지는 않다. 따라서 참여자들은 직접적인 피드백을 찾지 못할 것이며 두 번째 투자 의욕이 부족할 수 있다.

다이아몬드 모델

샘 Kaner에 의해 책이"촉진자의 가이드 참여 생산에"의 Oostvogels의 review[28]에 따르면(al.,[29]이 책은 개념 기반은"다이아몬드 참여 생산"는 "... 있는 개략 표현의 다양한 단계에서 시간을 통해 팀이 참가로 이동하기 위해 개발한 해결책이다. 그것은 모두에게 만족스러운."

경계 상호작용 이론

파파 외 연구진에 따르면, 조심성 있는 상호작용 이론은 의사결정 팀으로서의 그룹의 질은 상호작용 중 그룹의 주의력에 달려 있다고 말한다.[30] 그 결정에 대한 가능한 최선의 해결책을 마련하기 위해서는 모든 그룹 구성원들에게 비판적 사고가 중요하다.

다음 4가지 질문:

  1. 문제 분석 – 해결해야 할 사항
  2. 목표를 생각해 보십시오 – 이 결정을 통해 달성하고자 하는 것은 무엇인가?
  3. 선택 사항에 대해 논의 – 사용 가능한 선택 사항은?
  4. 평가 – 선택 사항을 도출한 후, 각각의 긍정적인 측면과 부정적인 측면은 무엇인가?

정보의 역할

좋은 결정을 하기 위해서는, 결과를 기초로 하는 충분한 양의 정보가 있어야 한다. 정보는 차트와 설문조사에서 과거 판매 보고서와 이전 연구에 이르는 모든 것을 포함할 수 있다. 조직으로부터 받은 정보에 기초하여 주로 결정을 내릴 때, 네 가지 다른 방법으로 결론을 내릴 수 있다.

  • 결정 – 적은 양의 정보와 한 가지 조치 과정 결정은 빠르고 직접적이며 확고하게 이루어진다.
  • 유연성 – 이용할 수 있는 정보는 거의 없지만 시간은 문제가 되지 않으며 다양한 행동 방침을 제시한다.
  • 계층 구조 – 많은 정보를 이용할 수 있지만 한 가지 조치가 취해진다.
  • 통합 – 많은 정보를 이용할 수 있으며, 많은 의사결정이 이루어진다.[citation needed]

기술의 역할

새로운 종류의 참여적 의사결정은 컴퓨터를 통한 의사소통이며, 때로는 "컴퓨터 매개 기술을 통한 의사결정"이라고도 한다. 비교적 새로운 접근법이긴 하지만, 이 방법은 중요한 조직적 결정에 도달하기 위해 무한한 가능성을 포함할 수 있다. 보다 적극적이고 동등한 회원 참여가 크게 증가하고 있다. 개인들은 지리적 위치와 시간대에 상관없이 언제든지 많은 다른 개인들과 대화할 수 있다. 조직은 아이디어를 더 쉽게 공유하고, 프리젠테이션을 공유하고, 심지어 누구나 의견을 추가할 수 있는 채팅방을 갖도록 개발된 가상 사이트에 모일 수 있다. 단체 회원들은 채팅방을 통해 모든 사람이 말하는 것을 볼 수 있고, 누구도 자신의 아이디어를 제안하는 것이 차단되지 않는다. 이 방법은 또한 과거의 의사결정 활동을 편리하게 보관할 수 있게 한다.[31]

컴퓨터 조정 회의의 일부 단점은 때때로 피드백이 느리거나 동시에 많은 대화가 진행 중이어서 혼란을 야기할 수 있다는 것이다. 불타기(인터넷)는 사람이 온라인에서 다른 사람과 상호작용하면서 부적절한 행동이나 언어를 사용할 때 발생하는 또 다른 컴퓨터 매개 문제다. 게다가, 멤버들은 개인적이거나 팀원들과 관련이 적다고 느낀다.[31]

적용들

PDM은 의사결정이 필요한 거의 모든 분야에서 사용될 수 있지만, 아래의 구체적인 예는 PDM이 사용되고 있고, 어디에 사용되고 있으며, 어떻게 발생하는지 입증하는 데 도움이 된다.

환경

환경적 의사결정 과정에 대한 참여는 여러 가지 면에서, 그리고 여러 수준에서 허용되거나 달성될 수 있지만, 개인의 참여권을 확립하는 중요한 국제적 사례 중 하나는 1992년 리우 선언을 통해 이루어졌다. 원칙 10에 따르면, 이 선언은 "[e]철학적 결정은 모든 관련 시민의 참여로 가장 잘 처리된다"고 명시되어 있으며, 공공 기관이 보유한 환경에 관한 정보에 적절히 접근할 수 있는…"… 의사결정 과정에 참여할 수 있는 기회"[32]가 제공된다.

북독에서는 보다 참여적인 형태의 의사결정을 선호하도록 규정이 변경되었지만, 풍력 발전소를 위한 계획 승인 결정은 여전히 중앙집중적이다. 다만, 하천유역관리 수계지침 시행에 있어서는 실무그룹에 투입을 제공하는 이해관계자 자문단을 구성하여, 실무그룹에 합의로 문제를 결정할 권한을 농림환경농촌부로부터 위임받았다.[33]

중국은 오랫동안 일상생활의 대부분의 측면을 중앙집권적으로 통제한다는 평판을 받아왔다. 그러나 시장개혁 도입과 성공 이후 환경과 연계된 분야 등 다른 분야에서도 참여적 의사결정에 대한 개방성이 높아졌다. 중국 당국은 상수도 요금 책정, 관리, 제공의 경우, 시민 참여 기회 변화에 적응하는 방법으로 공청회를 실험해, "30개 성 내에서 수백 건의 상수도 관세에 관한 정식 공청회가 조직되었다, excludi.ng 티베트".[34]

홀리(2010년)는 호주의 새로운 환경 거버넌스(NEG) 목표가 어느 정도 실현되고 있는지, 국민 참여 증대를 위한 규정을 포함한 검토를 논의한다. 국가와 국가 차원의 프로그램을 검토한 결과, "…가장 드문 경우를 제외하고는 3개 NEG 프로그램의 참여적 열망을 충분히 충족시키는데 상당한 어려움이 있었다"[35]는 결론을 내렸다.

환경적 의사결정에 대한 참여를 늘리기 위해 많은 분야에서 진전이 이루어지고 있지만, 위의 홀리의 사례에서 증명된 바와 같이, 해야 할 많은 일들이 남아 있다.

금융

현대 사회에서 금융 분야의 PDM은 대부분 다음 세 가지 범주에 기반을 두고 있다. 독재적, 집단적 참여적, 합의 참여. 대부분의 금융 기관들은 독재국가인 첫 번째 범주를 실행한다. 리더들은 직원들을 거의 신뢰하지 못하거나 신뢰하지 못하기 때문이다. 독재적인 의사결정 범주는 리더가 다른 사람의 어떠한 비난 없이 전적으로 자신의 힘으로 결정을 내리고 그 결정에 대한 모든 책임을 질 수 있도록 한다. 이러한 의사결정 방식은 일반적으로 만약 결정이 부정적인 결과로 이어진다면 의사결정자가 신뢰를 잃을 수 있다고 leadershipmanagement.com에 따르면 비상시 최선의 선택이다.

집단 참여적 의사결정은 대부분 독재 정권이 조직에서 부정적인 결과를 낳은 후 실천하는 것으로, 지도자들은 이러한 참여적 의사결정 방식을 사용하여 문제를 해결할 수 있다. 집단 참여형 의사결정은 기업 의사결정에서 가장 좋은 스타일 중 하나이지만, 우리 현대 조직에서는 실천력이 떨어지는 것 같다. 현대 조직 지도자들은 직원들의 아이디어에는 별로 관심이 없지만 조직의 수익성에는 관심이 많다. 그들은 또한 이러한 방식으로 결정을 내리는 것은 많은 시간을 소모하고 조직의 이윤 창출을 지연시킬 수 있다고 믿는다. leadershipmanagment.com에 따르면 참여형 의사결정 방식은 시간이 많이 걸리고 관용을 많이 요구하기 때문에 우리 금융 조직에서 덜 실천적인 의사결정 스타일이다.

약

의학에서, 의사 결정에 대한 환자의 참여는 일반적으로 '공유된 의사 결정'(SDM)이라고 알려져 있다.

비영리단체

한 가지 특별한 문제는 공공 정보에 대한 접근의 자유를 유지하는 것이다.

참고 항목

참조

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  • Black, J.S.; Gregersen, H.B. (1997). "Participative Decision-Making: An Integration of Multiple Dimensions". Human Relations. 50 (7): 859–878. doi:10.1177/001872679705000705.
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각주

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  2. ^ Jump up to: a b c d e f Cotton, J.L.; Vollrath, D.A.; Froggatt, K.L.; Lengnick-Hall, M.L.; Jennings, K.R. (1988). "Employee Participation: Diverse Forms and Different Outcomes". Academy of Management Review. 13: 8–22. doi:10.5465/amr.1988.4306768.
  3. ^ 블랙 & 그레거슨 1997; 브렌다 2001.
  4. ^ Jump up to: a b Steinheider, Bayerl & Wuestewald 2006.
  5. ^ Locke, E.A.; Schweiger, D.M. (1979). "Participation in decision-making: One more look". Research in Organisational Behaviour. 1: 265–339.
  6. ^ Latham, 2001년 브렌다에서 인용, 페이지 28.
  7. ^ Jump up to: a b c 브렌다 2001.
  8. ^ 2001년 브렌다에서 인용한 앤더슨 & 맥대니얼.
  9. ^ 알렌 & 마이어, 2001년 브렌다에서 인용한 바와 같이.
  10. ^ Jump up to: a b c 블랙 앤 그레거슨 1997.
  11. ^ Jump up to: a b Lowin, A. (1968). "Participative decision-making: A Model, Literature Critique, and Prescriptions for research". Organizational Behavior and Human Performance. 3: 68–106. doi:10.1016/0030-5073(68)90028-7.
  12. ^ 블랙 & 그레거슨 1997, 페이지 865.
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