활력 곡선

Vitality curve

활력곡선은 개인이 동료에 대해 순위를 매기거나 등급을 매기는 성과관리 관행이다. 스택 랭킹, 강제 랭킹, 랭크 및 얀크라고도 한다. 1980년대 GE의 잭 웰치에 의해 개척된 그것은 유익한 내부 생산성 효과를[citation needed] 가져왔지만, 여전히 논쟁거리로 남아있다. 수많은 기업들이 이를 실천하지만 대부분 직접적인 비난을 피하기 위해 은밀하게 실천하고 있다.

개요

잭 웰치 전 제너럴일렉트릭(GE) 회장 겸 최고경영자(CEO)의 생명력 모델은 '20-70-10' 체계로 표현됐다. 상위 20퍼센트의 노동력이 가장 생산적이고, 70%("활력 70")가 적절하게 일한다. 나머지 10%("하위 10")는 생산자가 아니므로 해고해야 한다.[1][2]

'파레토 원칙'이나 '활력 소수의 법칙'으로도 알려져 있는 흔히 인용되는 '80-20 규칙'은 범죄자의 20%가 범죄를 저지르거나, 유용한 연구 결과의 80%가 학자의 20%가 사회적 행동에서 그러한 순위를 관측할 수 있는 예다. 어떤 경우에는 "80-20" 경향이 나타나며, 파레토 분포 곡선은 더 완전한 표현이다.

등급

2001년 저서 잭: 직설적으로, 웰치는 "GE의 각 사업체들이 그들의 최고 경영진들의 순위를 매길 것"을 요청했다고 말한다. 구체적으로는 최고 경영진을 A, B, C로 구분했다. 웰치는 그 판단이 "항상 정확하지는 않다"고 인정했다.

웰치에 따르면 A선수의 특징은 다음과 같다.

  • 열정으로 가득찬
  • "일어나는 일"에 전념
  • 어디서든 아이디어에 개방
  • 그들 앞에 많은 "런웨이"가 있는 축복받은
  • 카리스마, 자신과 타인에게 활력을 주는 능력
  • 비즈니스 생산성과 즐거움을 동시에 누릴 수 있음
  • 리더십의 "4 Es"를 전시하십시오.
    • 매우 높은 에너지 수준
    • 공통 목표 주변의 다른 사람들에게 활력을 불어넣을 수 있다.
    • 어려운 결정을 내리는 "에지"
    • 일관성 있게 실행할 수 있는 기능

활력 있는 "B" 선수들은 선견지명이 있거나 가장 의욕적인 선수들이 아닐 수 있지만, 그들이 그룹의 대다수를 차지하기 때문에 "활력적인" 선수들이 될 수 있다. 반면 C플레이어는 비프로듀서다. 세르게이 호브나니안의 모델에 따르면, 그들은 "충전"하기 보다는 "충전"할 가능성이 있다. 약속 불이행은 약속 불이행뿐 아니라 C 플레이어들의 공통적인 특성이다.

결과들

웰치는 C 선수를 해고할 것을 권고하는 한편 승진과 보너스, 스톡옵션 등 보상으로 A 선수를 격려한다. 그러나 이러한 보상이 "A" 선수의 전체 보상의 의미 있는 부분이 된다면, 특히 "A" 선수가 되는 보상이 연간 검토 과정의 정상적인 부분처럼 예측 가능하고 반복적인 경우, 왜곡된 인센티브로 이어질 수 있다. 광범위한 주식 보상이 일반적일 때, 비뚤어진 인센티브를 피하는 것은 어려울 수 있다.[3]

프로모션을 급여 인하로 전환

A 선수에게 주어지는 보상이 상당할 때, 승진을 받아들이는 것은 위험을 가중시켰다. 예를 들어, 현재 직급에서 "A" 등급을 받은 직원을 고려해 보십시오. 다음 단계로 승격하면 모범적인 수준으로 계속 성과를 내고 있다. 하지만 더 높은 기대감으로 인해, 그 직원은 "B" 등급이 될 수도 있다. 프로모션 전 성과급이 프로모션에 수반되는 인상분을 초과할 경우, 프로모션은 전반적인 보상금 삭감이다. (피터 원리와 비교해 보십시오.) 이것은 직원이 승진을 거부하도록 동기를 부여한다.

사보타주 조장

활력곡선은 또래 채용에 관여하는 직원들이 우수 후보를 피하기 위해 인센티브를 창출한다. 우수한 동료들을 추가하는 것에 따른 개인적인 영향은 커브 끝의 "A"에서의 더 많은 것이다. 자신의 직업을 유지할 수 있을 만큼 충분히 숙련되어 있지만, 훌륭할 만큼 숙련되지 않은 후보들을 찾는 것은 개인의 개인적인 이익이다. 이것은 "C" 랭킹의 쿼터를 채우는 데 도움이 되고, 그들 스스로 더 나은 순위를 매기는 데 도움이 된다. 이러한 인센티브는 우수한 직원들이 좋은 평가를 받는 것이 점점 더 어려워지기 때문에 수준 이하의 인재들이 제거됨에 따라 시간이 지남에 따라 커진다. 단순히 "더 열심히 일"하는 것은 모두가 하고 있다면 좋은 평점을 얻기 위한 신뢰할 수 없는 전략이다.

생산성 감소

이미 업무량이 많고, 이 활력곡선으로 인력이 더 줄어든다면, 채용담당자들은 업무량 관리를 위해 가능한 한 빨리 후보자를 채용해야 한다는 압박을 받게 될 것이다. 이는 그들이 대체하고 있는 "C" 직원보다 낮은 직급의 지원자를 채용하는 결과를 초래할 수 있으며, 따라서 실제로 조직의 전반적인 자원의 질을 떨어뜨릴 수 있다.

유병률

특히 기업들이 '재능평가제'나 '수행절차'와 같은 아오디네 용어를 더 많이 사용하기 시작했기 때문에, 강제적인 순위가 얼마나 널리 퍼져있는지 가늠하기 어렵다. 그렇기는 하지만, 연구와 일화적인 증거는 하향 추세를 가리키는 것 같다. 블룸버그 비즈니스위크의 2006년 기사는 미국 기업의 3분의 1이 "동료에게 구타하는 시스템을 바탕으로 직원들을 평가했다"[4]고 추정했다. 기업생산성연구소에 따르면 2009년 조사 대상 기업의 42%가 강제 순위를 사용한 것으로 나타났다. 그러나 그것은 2011년에 14%로 감소했다.[5]

2013년에 한 인사 컨설턴트는 포춘지 선정 500대 기업 중 30%가 여전히 어떤 종류의 순위 시스템을 사용하고 있지만 종종 다른 이름으로 된 것으로 추정했다.[6] 그러나 WorldatWork의 2013년 조사에서는 미국 기업의 약 12%[7]가 사용했으며, 같은 해 CEB의 다른 조사에서는 29%의 기업이 사용했다고 밝혔다.[8]

2015년 CEB 조사에 따르면 포춘지 선정 500대 기업 중 6%가 강제징용 순위 제도를 폐지했다고 한다.[9]

비판

사기

스택 서열은 직원들이 다윈의 "적자 생존"이라고 묘사된 것에서 그들의 동료들과 경쟁하게 하여, 직원들을 "동기가 없고 분리"하게 만들 뿐만 아니라 "시너지, 창의성, 혁신에 파괴될 수 있고 시장 완성에 초점을 맞출 수 있는 불필요한 내부 경쟁"을 야기시킨다.[10] 게다가, 만약 그들이 그들의 팀의 일정 숫자를 알고 있다면, 그들이 덜 재능 있는 팀의 일원이었을 때보다 더 낮은 점수를 받을 것이라는 것을 알고 있다면, 그들은 소모될 수도 있다.[11]

비용

CEB에 따르면, 평균적인 매니저는 1년에 200시간 이상을 훈련과 평가 작성 및 전달 등 성과 검토와 관련된 활동에 소비한다고 한다. CEB는 성과관리 기술 자체의 비용까지 더하면 약 1만 명의 직원이 근무하는 회사가 연간 약 3500만 달러를 리뷰에 지출한다고 추산했다.[9] 게다가, 해고된 직원들은 신선한 재능으로 대회를 제공한다.[10]

차별

강제적인 순위 체계는 편파적인 의사결정과 차별을 초래할 수 있다. 마이크로소프트, 포드, 코노코 직원들은 강제적인 순위 체계는 본질적으로 불공평하다며 고용주를 상대로 소송을 제기했다. "왜냐하면 흑인과 여성보다는 백인 남성, 나이든 사람보다는 젊은 관리자, 미국인보다는 외국인을 더 선호하기 때문"[11]이다. 예를 들어 2001년경 포드는 A, B, C 등 3개 등급의 강제 랭킹 시스템을 사용했으며 쿼터는 10%, 80%, 10%로 사전 설정했다. 1050만 달러에 타결된 집단소송 이후 시스템 사용을 중단했다.[12][13]

경험적 근거 부족

롭 엔덜은 "아무리 제정신인 사람도 사람이 아닌 상품에 일단 적용되면 강제 랭킹에 대한 논쟁을 지속할 수 없다"고 주장했다. 자동차에 적용하여 실제 품질과 상관없이 모든 런의 20% 또는 10%를 정책으로 만족시키지 못하게 하면, 여러분은 즉시 나쁜 품질을 제도화하고 있음을 알게 될 것이다. 하지만, 사람들이 있는 가운데, 사람들은 강제적인 순위가 확인 편향의 걸어다니는 예라는 사실을 여전히 모르고 있다."[14]

제프리 파이퍼와 로버트 1세 서튼은 이러한 관행이 조직에게 전체적으로 유용하다는 경험적 증거가 제한적이라는 이유로 비판해 왔다.[15]

비현실적 가정

모델은 선수들이 등급을 바꾸지 않는다고 가정한다. 실제로 'C'선수로 뽑힐 수 있다는 두려움조차도 직원이 더 열심히 일하게 되어 'C'선수가 줄어들 수 있다.

일부 비평가들은 20-70-10 모델이 실제 인간의 행동을 반영하지 못한다고 믿는다.[16][17] 직무에 무작위로 선정된 사람들 중에서, 그러한 모델은 정확할 수 있다. 그러나 그들은 매번 반복될 때마다 직원의 평균 자질이 향상되어 더 많은 "A" 플레이어가 생기고 "C" 플레이어가 줄어들 것이라고 주장한다. 결국, "C" 플레이어는 노동력의 10% 미만으로 구성된다.

그 스타일은 직원들이 한 부서에서 다른 부서로 교차하는 것을 더 어렵게 만들 수도 있다. 예를 들어, 회사의 고객 서비스 부서에서 "C" 직원은 다른 부서에서 "A" 등급에 부합하는 재능을 가지고 있을 수 있지만 마케팅 부서에서 일자리를 신청하는 데 불리할 수 있다.

경영철학

이것은 조직의 경쟁력 있는 모델이다. 사회적 응집이라는 그런 개밥방식의 도덕성과 실제 효과에 대한 비판은 모두 적용된다. 모델에 대한 도전은 다음과 같다: "C" 선수 선발 방법, 사무실 정치의 효과, 생산성, 커뮤니케이션, 사무실간 관계에 대한 사기 저하, 부정행위. (교육과 취업에서) 계급에 기초한 수행평가는 비윤리적인 행동을 조장한다고 한다.[18] 브루너 버지니아대 경영학과 교수는 "엔론이 내부적으로 곤경에 처한 시기에 접어들고 있다는 것을 깨달았기 때문에, 계급 차별은 더 정치적, 그리고 크론 기반 시스템으로 변모했다"고 썼다.[19] 강제 순위제는 협력과 팀워크를 저해하는 제로섬 게임을 만들어 직원들의 사기를 떨어뜨린다고 한다.[20] 그들은 또한 직원들 사이의 상호작용을 특징짓는 상호주의 규범을 바꾸는 경향이 있다. 아담 그랜트의 '주사', '주사', '주사문화' 개념으로 볼 때, 강제적인 순위 체계는 개인이 '주사'나 '주사' 행태로 전환하면서 직원들 사이에 '주사문화'가 존재할 가능성을 낮게 만드는 것으로 나타났다.[21]

랭크와 얀크는 W. Edwards Deming의 경영철학과 대조를 이루는데, 그의 넓은 영향력은 많은 산업, 특히 자동차 산업에서 일본의 세계 지도력을 인정받고 있다. 데밍의 7대 치명적 질병 중 '실적별 평가, 성적 평가, 연간 실적 검토'가 열거돼 있다. 평사회는 조직의 성패를 노동자 개개인의 어깨에 걸었다고 할 수 있다. 데밍은 조직 성과를 근본적으로 노동자가 내재하고 있다고 생각하는 경영진이 창출한 기업 시스템과 프로세스의 기능으로 이해할 필요가 있다고 강조한다. 그는 이른바 실력 위주의 평가가 잘못되고 파괴적인 것으로 보고 있다.

구체적인 예

퀄트릭스 CEO 라이언 스미스에 따르면, 경쟁의 정신 함양을 원하는 경영진 중에서는 판매 인력의 순위를 매기는 데 적합하지만, 엔지니어에게는 적합하지 않은, 경영진이 보다 긴밀한 협업을 장려하고자 할 수도 있다고 한다.[22]

블룸버그 비즈니스위크가 인용한 2006년 MIT 연구에 따르면 강제적 순위는 해고를 겪고 있는 기업에 특히 해가 될 수 있다. 그런 인위적인 좌천에 의욕이 없는 높은 연주자는 보통 사람처럼 행동한다."[23]

마이클 슈래지 MIT 연구위원은 엄격한 자기계발을 지향하는 조직과 그 측정은 필연적으로 평가의 모순에 직면하게 된다며 강제적인 순위결정 정책은 성공적인 조직에서도 비뚤어진 영향을 미친다고 주장했다. 우수한 직원을 개발하는 데 성공할수록, 그 이유는 서로 보상해야 하는 사소하고 하찮은 것이다. 비뚤어지고, 진정으로 효과적인 직원-평가 기준은 궁극적으로 자의적이고 주관적인 기준에 근본적으로 뿌리를 둔 인사 결정으로 이어진다.[...] 쿠데타 de grace는 최고위직원들이 모두 이 조작된 관리 뮤의 게임에서 경쟁하면서도 서로 더 잘 협력해야 한다는 말을 들을 때 발생한다.시컬한 의자."[24]

시스템을 사용하는 회사

모토로라

모토로라는 1990년대 중반 '개인적 존엄성 권리(IDE)'라는 생명력 곡선 계획을 수립했다. 처음 6개, 그 다음 9개의 지표 질문을 사용하여 회사 직원들의 인식을 순위를 매겼다. 2000년부터 2002년까지 계획을 PM(Performance Management) 프로그램으로 변경하였는데, 이 프로그램은 직접 10-80-10 조치였으며, 최저 생산자를 '위팅'하고 최고 생산자에게 보상금을 지급하고 중간 수준 생산자에게 보상금을 거의 또는 전혀 지급하지 않는 데 사용되었다. 1995~2005년 전 세계적으로 약 5만 명의 직원이 모토로라 글로벌 인력에서 감축됐으며, 이들 중 상당수는 생명력 곡선에 기인한다고 볼 수 있다. 같은 기간 주가가 큰 손실을 입었기 때문에 경제학도 큰 역할을 했다.

IBM

IBM은 2006년 이전부터 PBC(Personal Business Committee)라는 활력곡선 프로그램을 사용해 왔다. IBM의 경우 사이비-객관적 근거를 활용해 인력을 줄이고 인력을 저비용 지역으로 전환하는 것이 전략의 핵심이다. PBC 과정은 기업 분배 목표로부터 시작되는데, 이는 계층의 가장 낮은 수준에서 적용되고 그 다음 높은 수준을 통해 반복적으로 적용된다. 그 과정은 매니저들이 직원들에게 유리한 제한된 수의 순위를 두고 경쟁하는 미팅을 포함한다. 따라서 직원의 등급은 관리자의 의견뿐만 아니라 '판매' 시 관리자의 능력, 그리고 1선 관리자가 2선 관리자에게 미치는 영향(예를 들어, 1선 관리자가 높은 평가를 받는 경우, 해당 관리자의 직원이 높은 순위를 받을 가능성이 더 높다)에 따라 결정된다.[25][26][27]

AIG

밥 벤모쉬의 주도로 2010년 아메리칸 인터내셔널 그룹(AIG)은 10%/20%/50%/10%/10%의 분할로 5포인트 시스템을 구현했다. 상위 10%는 "1s"로 간주되어 가장 큰 보너스를 받고, 그 다음 20%는 2s로 다소 적은 보너스를 받고, 그 대부분은 가장 적은 보너스를 받는 "3s"로 구성된다. '4s'는 보너스를 받지 않고, '5s'는 개선되지 않으면 해고된다. AIG의 제프리 허드 수석 인적자원통신부 부사장에 따르면, "이전에는 모든 사람이 평균 이상이었다...넌 정말 네가 어디에 서 있는지 몰랐어."[5]

야후.

마리사 메이어 야후 최고경영자(CEO)는 2012년 'QPR'(분기별 성과 평가) 제도를 도입해 '상당히 초과한다'(10% 초과)(25%), 달성(50% 최대 수영장), 간헐적 미스(10%), 미스(5%) 등의 순위를 사용했다.

소식통들은 2013년 4분기 새 버전에서 백분율이 변화하고 있지만 유닛 내 리더십의 재량에 따라 초과(10%), 초과(35%), 달성(50%), 간헐적 누락(5%), 미스(0%)만 변화하고 있다고 밝혔다. 이 새로운 평가 제도는 2013년 4분기에 600명의 감원을 초래했다.[28]

아마존

뉴욕타임즈[29] 발췌

아마존은 매년 조직 수준 검토회를 개최하는데, 관리자들은 벽에 투영된 매트릭스의 박스에 부하 직원의 순위를 논의하고 이름을 할당하고 상자에 재할당한다. 최근 몇 년 동안 마이크로소프트, 제너럴 일렉트릭 및 액센츄어 컨설팅과 같은 다른 대기업들은 종종 스택 랭킹 또는 "랭킹 및 팡크"라고 불리는 관행을 취하했는데, 이는 부분적으로 관리자들이 쿼터를 맞추기 위해 귀중한 인재를 제거하도록 강제할 수 있기 때문이다.

이번 심의회는 상급 관리자 앞에서 성과에 대한 논의가 이뤄지는 하위직 직원들의 토론으로 시작된다. 시간이 흐를수록 남아 있는 사람들이 운명을 결정한다는 것을 알고 연이은 매니저들의 발걸음이 방을 떠난다.

많은 감독관들은 법정 소송 준비를 하는 것과 같다고 말한다. 파멸을 초래할 수 있는 그들 팀의 좋은 멤버를 잃지 않으려면, 그들은 부당하게 비난받고 비난받는 경쟁 그룹 멤버들을 방어하기 위해 종이 오솔길로 무장해야 한다. 아니면 더 중요한 선수들을 보호하기 위해 희생양을 선택하는 전략을 채택한다. 소매 부문에서 6년간 근무한 한 마케터는 "당신은 사람들을 외교적으로 굴복시키는 방법을 배운다"고 말했다. "끔찍한 느낌이야."[...]

아마존의 많은 여성들은 페이스북, 구글, 월마트와 달리 현재 최고의 리더쉽 팀에 단 한 명의 여성도 없는 것이 경쟁과 제거 시스템 때문이라고 말한다. [...]

아마존 출구에서 흘러나오는 직원들은 그들의 직업 윤리 때문에 매우 바람직하다고 현지 채용 담당자들은 말한다. 최근 몇 년 동안 페이스북과 같은 회사들은 시애틀의 큰 사무실을 열었고, 그들은 아마존 유출의 혜택을 받고 있다.

그러나 채용 담당자들은 다른 사업체들이 때때로 아마존 노동자들을 데려오는 것에 대해 조심스럽다고 말한다. 왜냐하면 그들은 그렇게 전투적인 훈련을 받았기 때문이다. 아마존 직원들이 조롱하는 지역 별명은 "암홀스"인데, 이것은 탐욕스럽고 일에 집착하는 것이다.[29]

타회사

시스템을 이용하는 다른 회사 캐피탈 하나, StateFarm사의 상호 자동차 보험 회사는 에픽 시스템, 에른스트 &, 영, 엑슨 모빌 다우 케미컬 LendingTree, GlaxoSmithKline,[5]Dell,[6]Systems, 월마트 eCommerce, 휴렛 패커드, L3Harris 기술, 루슨트, Lonza, 굿이어 타이어, 골드만 삭스 JP모건 체이스&포함한다. 제조 업체 미국익스프레스, 선 마이크로시스템스, 노드스트롬, 허니웰, 얀덱스, 코노코,[30] 테라다타 코퍼레이션, 미국은행, 뉴욕은행 멜론 은행.

구회사

엔론

엔론 트레이더들도 보통 원하는 결과를 내지 않으면 해고될 수 있다는 위협을 받고 있었다. 비록 회계 추문이 회사의 소멸에 가장 큰 기여를 하고 있지만, 그 몰락의 일부는 직원들의 일자리 보호에 도움을 주기 위해 실적을 부풀린 탓이라는 것이 나중에 밝혀졌다. Enron의 정책은 Enron에 설명되어 있다. 방에서 가장 똑똑한 녀석들.

마이크로소프트

마이크로소프트는 2000년대 이후 활력곡선과 유사한 스택 랭킹 시스템을 사용했다. 많은 마이크로소프트 경영진들은 "슈퍼스타들이 순위에 타격을 입을 것을 우려해 다른 일류 개발자들과 함께 일하는 것을 피하기 위해 할 수 있는 모든 것을 했다"고 지적했고, 직원들이 새로운 시도를 제안하는 것보다 동료나 경쟁 프로젝트들이 실패하는 것을 더 걱정했기 때문에 순위 매김은 혁신을 억누르고 있다고 말했다.회사를 "많은 기술 동향을 파악하지 못하는 비전문적인 금융업"으로 변화시켰다.[31] 마이크로소프트에서는 스택 순위 체계가 비교적 오랫동안 비밀에 부쳐져 있었는데, 비관리직 직원들은 그것에 대해 모르는 척 하기로 되어 있었다.[32]

마이크로소프트는 빠르면 2001년부터 강제 순위 제도와 관련한 소송에 휘말렸다. 폄하자들은 소그룹에서의 시스템 사용은 본질적으로 불공평하다고 주장했고 실제 기술적 장점보다 사회성이 더 강한 직원들을 선호했다. 당시 마이크로소프트는 데보라 윌덤 마이크로소프트(MS) 인사담당 수석부사장을 통해 이런 '스택 순위' 제도가 없다고 공식 주장했다.[11]

2006년, 마이크로소프트는 내부적인 격렬한 비판에도 불구하고 활력 곡선을 사용하기 시작했다.[33] 회사 내부 익명의 블로거인 후다펑크가 자신의 블로그인 미니-마이크로소프트에 올린 '커브'에 대한 글이 다른 직원들 댓글로 화제가 됐다.[34][35]

한 소식통에 따르면,[36] 1996년까지 마이크로소프트는 이미 스택 순위 시스템을 채택하여 관리자들이 그들의 높은 성과를 유지하기 위해 의도적으로 수준 이하의 직원을 보유하게 되었다고 한다.

일반적으로 마이크로소프트 경영자들은 다음 비율에 따라 리뷰를 할당해야 한다: 25%는 3.0 이하, 40%는 3.5 이하, 35%는 4.0 이상이다. 연속 3.0 검토가 너무 많은 직원은 6개월 동안 회사에서 다른 직책을 찾거나 해고될 수 있다. 가치 있는 인재나 재능 있는 인재들로 탑헤비인 매니저는 그들에게 3.0 리뷰를 강요당하는 것을 원하지 않는다. 그래서 이 관리자들은 그들이 지키고자 하는 직원들에게 더 높은 평가를 내리기 위해 몇 장의 더 많은 나무판자를 주변에 보관했다.

스티브 발머 CEO는 2011년 4월 21일자 마이크로소프트 전 직원들에게 보낸 메모에서 "우리는 모든 직원들이 성과, 평가, 보상 사이의 명확하고 단순하며 예측 가능한 연관성을 볼 수 있도록 이 변화를 만들고 있다"고 밝혔다.[37] 새 모델은 버킷이 5개였는데, 각각 미리 정의된 크기(20%, 20%, 40%, 13%, 7%)로 경영진은 이를 이용해 보고서 순위를 매겼다. 모든 보상 조정은 양동이에 기초하여 미리 정해져 있었고, 아래 양동이에 있는 직원들은 그들이 곧 해고될지도 모른다는 것을 이해하게 될 것이기 때문에 입장을 바꿀 자격이 없었다.[citation needed]

발머가 2013년 11월 12일 탈옥을 발표한 후, 마이크로소프트의 인사 담당 책임자인 리사 브룸멜은 이 관행을 포기한다고 발표했다.[38][39][40]

마이크로소프트에서의 이러한 관행은 커트 아이첸발드의 2012년 배니티 페어 기사인 "마이크로소프트의 잃어버린 10년"에 이어 언론의 큰 관심거리가 되었다.[31][41][22][42][43] 뉴욕 타임스 비트 블로그의 닉 윙필드의 후속 기사에 따르면, "그 이야기는 많은 마이크로소프트 직원들의 관점에서 스택 서열화의 폐해를 과대평가했지만, 그것은 다른 많은 사람들의 관점을 분명히 표현했다.마이크로소프트 사의 옛 직원 리뷰 시스템을 둘러싼 부정적인 여론이 회사 주변에 크게 울려 퍼졌다고, 그 곳에서 일하는 사람들에 따르면...익명을 요구한 윙필드 사의 임원은 브룸멜 여사의 말을 떠올렸다. "나는 다시는 우리의 검토 시스템에 대한 기사를 읽을 필요가 없기를 바란다."[39]

제너럴 일렉트릭

제너럴 일렉트릭은 지금까지 기업 경영의 형태를 사용한 가장 유명한 회사였다. 그러나 웰치의 퇴사 이후 하위 10%를 없애는 데 역점을 덜 두고 팀 구성에도 역점을 뒀다.[44] 웰치의 지도자 시절, 이 시스템은 "정직과 양크"로 불렸다.[42] 뉴욕타임스(NYT)는 2015년 이 회사가 평가방식을 취하했다고 보도했다.[45]

타회사

이전에 이 시스템을 사용했지만 폐기한 회사로는 포드(2001년),[12] 어도비 시스템즈(2012년),[46][47] 메드트로닉, 켈리 서비스, 뉴욕 라이프, 주니퍼 네트워크,[8] 액센츄어(2016년),[9] 골드만삭스(2016년), 갭(Gap Inc.[48]

참고 항목

참조

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외부 링크

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