OSTO 시스템 모델

OSTO System Model

OSTO System Model은 OSTO System Theory(OSTO 시스템 이론)에 기초하고 있으며, OSTO System Model(OSTO 시스템 모델)을 통해 복잡한 시스템과 조직을 살아있는 시스템으로 파악하고 매핑합니다.이 모델은 본질적으로 사이버네틱하며 폐쇄 루프 이론에서 추론됩니다.이 이론의 기본은 데이비드 P에 의해 공식화 되었다.한나는 1980년대에 출판되었고 1988년에 처음 [1]출판되었다.이 모델에서는 복잡한 조직 내부에서 몇 가지 중앙 전환 프로세스가 발생한다고 가정합니다.이들은 조직의 내부생활과 외부(환경)의 상호반응에 크게 영향을 받는다.폐쇄 루프 이론의 관점에서, OSTO 시스템 모델은 상호 연결성, 의존성 및 상호 반응에서 그러한 살아있는 시스템의 필수 요소를 묘사합니다.따라서 네트워크 구조에서의 사고는 OSTO 시스템 이론의 중요한 부분이다.

OSTO라는 약자는 개방적이고, 사회기술적이며, 경제적(독일어:시스템의 「oekonomisch」의 측면.조직 및 경제활동기업에 대해서는 다차원적인 사회기술 경제구조라는 사실뿐만 아니라 그 환경에 대한 시스템의 개방성을 고려한다.이 4가지 측면을 고려하여 모델은 그러한 시스템의 복잡성을 다양한 차원에서 보여준다.

적용 분야

OSTO 시스템 모델은 OSTO 생각 프레임워크의 구체적인 모델입니다.실제로 이 모델은 관리 및 반영 도구로 사용됩니다.

이른바 'OSTO 안경'을 통해 살펴보는 것은 거리를 만들어 새로운 행동 전략을 찾는 등 지속적으로 증가하는 역동성과 복잡성을 관리하기 위한 것입니다.

따라서 조직전개를 위해 변경관리 분야에서 이 방법을 적용한다.기업은 조직의 진단, 설계, 재설계 및 프로젝트 관리 분야에서 이러한 방법을 사용합니다.OSTO는 관리자의 체계적 자격(SYMA®")에 따라 교육 및 인적자원 육성을 위한 개념을 개발하였다.이 접근방식은 주로 클라겐푸르트 대학과 RWTH 아헨 대학에서 가르친다.주로 사이버네틱스 연구소와 기계공학 정보관리 학장, 학습 및 지식관리 센터에 집중되어 있다.매년 1000명 이상의 학생이 기계공학 전공 과정에서 OSTO 시스템 이론에 대한 지식을 습득합니다.

오픈 시스템의 경우 O

OSTO 시스템 접근법에서는 조직은 개방형 시스템으로 분석됩니다.이 문맥에서 "개방형" 속성은 시간적 측면과 마찬가지로 공간적 및 주체적 수준을 참조한다.공간적, 피사체적 차원에서 환경과의 의도적인 교환뿐만 아니라 의도하지 않은 교환도 분석한다.시스템은 거의 닫히지 않습니다.그 결과 시스템과 그 환경 간의 쌍방향 상호 교환은 매우 면밀하게 감시되어야 합니다.결과를 고려한 장기적 전략을 개발하기 위해서는 시스템 전체의 내부 관계와 외부 의존성을 파악해야 한다.

사회 시스템 부분의 S

시스템의 사회적 측면은 설계 및 프로세스 구성, 정보와 의사결정 절차, 기능과 태스크의 분할 및 보상과 통제 시스템의 고전적인 영역으로 구성됩니다.그러나 이 측면에서는 회사 전체의 동기 부여, 직원 간의 관계 및 조직 문화 전반도 고려됩니다.이 부분과 시스템 전체에 미치는 영향을 이해하려면 신뢰가 인간이 관여하는 모든 절차와 과정에서 가장 중요한 역할을 한다는 것을 아는 것이 중요합니다.

기술 시스템 부품의 경우 T

시스템의 기술적 측면은 주로 기계, 기기, 내부 및 외부 아키텍처, 도구 및 절차와 같은 기업의 중요한 측면에 초점을 맞추고 있습니다.또한 중앙 집중형 솔루션 및/또는 분산형 솔루션에 관한 테크놀로지의 개념화를 포함합니다.모델의 이 부분에서 다루어지는 또 다른 문제는 작업의 기술적 개념과 도구가 어떻게 추가적인 단편화되는지, 또는 그렇게 의도된 경우, 통합된 건전한 작업 구조를 얼마나 가능하게 하는지에 대한 질문이다.

경제 시스템 부품의 경우 O

시스템의 경제적 측면은 수익 동향, 생산성 개발, 통제 절차, 보수 시스템, 투자 및 예산 계획, 재정 측면, 리드 타임, 비용 구조 등 조직의 경제 효율과 직접 관련된 모든 측면을 기술한다.

형성 및 개발

기업가적 행동과 관련하여 복잡성은 1975년경 조직 이론가들에 의해 처음 설명되었다.그 때문에, 다음과 같은 이유로, 다른 「경영 학교」와 컨설턴트가 새로운 형태의 조직 개발을 시도했습니다.그들은 생각의 틀을 개발하고 모델을 만들어냄으로써 기업의 내적, 외적 복잡성을 이해하려는 의도였다.지금까지는 조직을 업무의 세분화(설계 및 프로세스 구성)가 있는 테일러식 구조라고 설명하는 모델이 있었다.이 모델들은 아직 사용 중입니다.그러나 필요한 유연성을 표현할 수 없다는 단점이 있습니다.체계적 접근은 조직을 새로운 환경에 유연하게 적응해야 하는 살아있는 유기체로 나타냅니다.이들 모델의 새로운 측면은 조직의 내외부 복잡성과 조직 내외의 사회심리 현상을 분석의 범위로 진입시킨다는 사실이다.이 개발에서 가장 중요한 3가지 모델은 실행 가능한 시스템 모델입니다(cf).Stafford Beer, 1959), 새로운 St. Gallen 관리 모델(cf.Rüegg-Stürm, 2002) 및 OSTO 시스템 모델.이러한 모델은 대규모 조직 구조의 복잡성(다차원)을 하나 이상의 차원으로 구성합니다.또 다른, 다소 [2]유명하지 않은 모델은 프레데릭 베스터의 "감성 모델"이다.

OSTO 시스템 모델은 David P가 개발, 테스트 및 발표한 "조직 퍼포먼스 모델"을 기반으로 합니다.Hanna는 1988년 Procter & Gamble의 컨설턴트로 일했다.이 개발에 더 중요한 참여자는 Clark/Krone 1972,[3] Krone[4] 1974 및 Krug 1992이다.[5]그 후, 이 모델은 하이조 리크만(Klagenfurt University)과 클라우스 헤닝(RWTH Aachen University)에 의해서 과학용으로 한층 더 개발되어 시스템화되어 레나테 헤닝(Renate Henning)의 조직 컨설팅을 받고 있습니다.

모델 및 모델 변형 설명

시스템 환경 외부의 컴포넌트

시스템 테두리

모든 조직은 이론적으로 (적어도) 다른 경계에 의해 환경으로부터 분리되어 있습니다.이러한 국경의 가능한 형태는 다음과 같습니다.물리적(예: 건물), 시간적(예: 근무 교대), 사회적(예: 팀) 또는 심리적(예: 스테레오타입, 편견) 시스템 경계.시스템을 가능한 한 정확하게 기술하고 정의하려면 시스템의 경계를 신중하게 결정해야 합니다.시스템 경계는 부분적으로 [6]투과성이 있다는 것이 현재의 인식이다.

환경

시스템의 환경, 즉 국경 밖의 모든 것이 모든 조직에 큰 영향을 미칩니다.이 모델은 상호 작용하는 환경이 없는 시스템은 존재할 수 없다고 가정합니다.자동 시스템이라고 하는 환경의 영향을 거의 받지 않는 시스템.반대로 외부의 영향으로 강하게 형성된 시스템을 종속 시스템이라고 한다.기업의 맥락에서 환경은 시장, 고객, 정치 상황 등 다양할 수 있습니다.

존재하는 이유

시스템이 존재하는 이유는 시스템과 환경 간의 계약적, 상호적인 관계(목적으로도 파악되어야 함)입니다.조직의 핵심 프로세스에 의해 어떤 환경이 충족되어야 하는지 설명합니다.존재이유는 결코 일방적으로 정의될 수 없으며, 이것은 그것을 일방적이고 개인적인 이익과 분리시킨다.그 형태로는 정적인 것으로 볼 수 없지만, 시스템 내부 및 외부 요인에 의해 다양한 방식으로 영향을 받아 현실과의 정기적인 비교가 중요하다.사명 및 목표와 함께 존재 이유에는 우선되는 "회사 전략"이 포함되어 있습니다.

미션

존재 이유 다음으로, 모든 살아있는 시스템에 대해 미래를 지향하는 건전한 사명은 많은 이점을 가지고 있습니다.미션은 존재 이유에 대한 장기적인 민감성에 의문을 제기합니다.한편으로, 내적 동기나 동일성, 사회의 수용은, 장기적이고 미래 지향적인 사고를 통해서 유지된다.미션은 개인, 문화, 윤리 및 그 이상의 측면에 기초한 지속가능성과 관련된 감성에 초점을 맞추고 있습니다.

궁극의 앵커

적용 사례에서 Ultimate Anchor는 작은 역할을 합니다.그것은 [근거와 메타 가치, 인생과 세계에 대한 견해, "의미 질문"이 형성되는 신념과 신념의 틀을 만드는 사람과 신의 이미지]를 깊이 분석한다.[7]

미션과 얼티밋 앵커는 1980년대 후반 리크만과 헤닝에 의해 OSTO 시스템 모델에 추가되었는데, 이는 두 가지 측면이 모두 세계화와 사회의 위기의 영향을 받아 점점 더 중요해지고 있기 때문이다.

시스템 내 컴포넌트

산출량

조직 진단을 위해서는 초기 산출물에 대한 적절한 설명이 필요합니다.이 때문에, 「출력」은, 수치적으로 파악할 수 있는 것 외에 질적인 측면(예를 들면, 직장 만족도, 동기 부여 등)을 가지는 것이 중요하다."공식" 또는 "원하는" 결과뿐만 아니라 사실상 또는 쓸모 없어 보이는 초기 결과를 포착하는 것도 중요합니다.

결과

아웃컴(Outcome)이라는 용어는 다음과 같은 조직의 모든 재무 이벤트를 포함합니다.제품 판매, 연구개발 등에 의한 수입이 모델을 사용하여 조사 대상 조직이 "결과"에 가격, 판매량, 투자수익률(ROI) 또는 기타 측면이 포함되는지 여부를 스스로 결정할 수 있도록 용어를 약간 더 넓히는 것을 의도하고 있습니다.

프로세스 버전

OSTO System Model은 조직 내부에서 환경, 존재 이유 및 결과물이 변환 프로세스를 통해 실제 결과로 전환된다는 점을 지적합니다.모델은 그것에 대해 두 가지 설명을 제공한다.

  • 핵심 프로세스 및 변환 프로세스를 통한 구현(프로세스 버전)
  • 전략, 설계 요소, 행동을 통한 실현(구조 버전)
OSTO 시스템 모델 프로세스
OSTO 시스템 모델 구조

프로세스 버전에서는 환경으로부터의 정보 처리, 존재하는 이유 및 변환 프로세스를 통한 출력/출력에 대해 설명합니다.이 프로세스는 3개의 중앙 핵심 프로세스로 구성됩니다.「코어 프로세스」란, 문제의 핵심에 이르는 프로세스, 즉 기업의 존립을 보증하는 프로세스만이 관련하는 것을 강조하기 위한 것입니다.구별해야 할 세 가지 핵심 프로세스가 있습니다.

태스크 코어 프로세스(TCP)

태스크 코어 프로세스는 시스템 결과(출력)를 생성하는 것을 목적으로 하는 모든 활동, 커뮤니케이션, 액션 등으로 구성됩니다.

개별 코어 프로세스(ICP)

시스템 내 모든 프로세스의 중요한 기반은 시스템 내의 각 개인이 제공하는 에너지(워크 파워, 퍼포먼스)이며 시스템의 목표를 향해 전개할 수 있습니다.체계적 접근법은 이를 "개별 핵심 프로세스"라는 용어로 설명합니다.

소셜 코어 프로세스(SCP)

사회 핵심 과정을 통해 조직 내 인간은 시스템의 목표를 향해 일한다.SCP에서는 개별 코어 프로세스와 태스크 코어 프로세스가 연계되어 협업에서 시너지 효과를 얻을 수 있습니다.

구조 버전

구조 버전은 전략, 설계 요소 및 (시스템) 동작을 통해 시스템의 내부 변환 프로세스를 설명합니다.변환 프로세스는 회사의 설계 요소에 의해 구조화됩니다.조직내의 모든 프로세스와 구조를 집중해 구조화하는 것을 목적으로 하고 있습니다.

목표와 전략

OSTO 맵에서 기업의 목표는 조직의 내부 설계, 즉 이른바 혁신 프로세스에 속합니다.시스템 이론의 경우, 목표는 내부 사양으로 파악되어야 하며, 존재하는 이유로부터 도출되어야 한다.그들은 행동에 대한 내부 요구를 정의합니다.목표를 달성하기 위해서는 목표를 달성할 수 있도록 구현 방법을 정의하는 전략을 수립해야 합니다.전략은 설계 요소에 대한 적절한 적응에 의해 실현됩니다.

(시스템-) 동작

모든 시스템/조직에는 설계 요소에 의해 생성되는 매우 다른 행동 패턴(리더십 행동, 작업 행동 등)이 풍부하게 존재합니다.이는 시스템 동작이 설계 요소를 통해서만 영향을 받을 수 있음을 의미합니다.시스템은 동적 프로세스이기 때문에 주체가 아니라 사건을 지향합니다.전체 시스템은 구성 요소에 대해 비활성적이지 않은 특성(충성/협력 특성)을 가질 수 있으며 일반적으로 구성 요소의 합계와 같이 작동하지 않습니다.OSTO 시스템 모델은 현재 조직의 행동을 면밀히 분석하는 유일한 모델입니다.

설계 요소

사람(P)

설계 요소 인간은 기업/조직의 구성원과 그 역할(인재, 자격 등), 물질적 성격에 대한 기대 및 요구로 구성됩니다.또한 사회-감정적 관계와 상호작용 환경("기후")의 네트워크는 이러한 협업 조건에 포함된다.

테크놀로지 및 시스템(T)

설계 요소로서의 기술은 기술 기계, 생산 수단, 자산 설비 등 및 이들 사이의 관계, 즉 시스템의 모든 물질적 및 공간적 조건을 포함한다.

조직구조(OS)

조직구조는 조직의 운영절차 및 프로세스, 즉 기능, 계층, 보고구조 및 시간적, 공간적, 주제적 측면에서 프로세스의 규제를 기술한다.

기능 및 태스크(F&T)

설계 요소로서의 기능 및 태스크는 기업/조직의 개방적인 속성에서 파생됩니다.고객의 요구에 기인하는 태스크의 설명과 태스크의 구체적인 작업 순서, 기능, 직무에 대한 기대 등으로 분류한다.이것에 의해, 조직내의 변경을 인스톨 해 촉진하기 위한 프로세스를 개발할 수 있습니다.

의사결정 시스템(DS)

의사결정 시스템은 어디에서, 어떻게, 누구에게, 어떤 수준에서, 어떤 장소에서, 어떤 도구에 의해 의사결정이 이루어지는지를 기술합니다.또한 의사결정 프로세스를 안내하는 메커니즘, 프로세스, 규칙 등을 설명합니다.

정보 시스템(IS)

정보 시스템은 누가 언제, 누구로부터, 어떤 방법으로 어떤 정보를 받는지 또는 받지 않는지를 기술합니다.또한 이것이 왜 그런지 분석합니다.

보상 및 관리 시스템(RCS)

조직의 보상 및 통제 시스템을 통해 공식 및 비공식 특성뿐만 아니라 물질 및 중요하지 않은 요소의 확대 및 축소 시스템이 설명됩니다.이와 같이 인적 및 기술적 행동, 결과 및 프로세스를 관찰하고 안내하는 메커니즘과 절차를 분석합니다.여기에는 보수구조와 회사의 불문율 등이 포함된다.

개발 및 갱신 시스템(DRS)

개발 및 갱신 시스템을 통해 조직의 성능 및 적응 능력뿐만 아니라 유연성이 유지되고 향상됩니다.또, 사내 및 사외에서 회사를 발전시킬 권한을 가지는 사내의 종업원 그룹을 중심으로 전개할 수도 있습니다.일반적으로 이는 혁신 관리라는 용어에 포함될 수 있다.

부작용 – "피드백 루프"

모델에 따르면 피드백은 시스템의 생존, 즉 격동의 환경에 직면한 조직의 생존에 매우 중요합니다.시스템은 개방적인 시스템으로 이해되기 때문에 존재하기 위해 피드백 루프에 의존합니다.피드백은 시스템에 유도, 안정화 및 갱신 효과가 있는 루프로 구성됩니다.문헌에 따르면 피드백에는 네 가지 유형이 있습니다.

품질 피드백

품질 피드백은 출력 품질에 대한 반응입니다.일반적으로 모든 유형의 품질 관리는 품질 피드백을 방법의 출발점으로 사용합니다.

갱신 피드백

갱신 피드백은 존재하는 이유에 대한 환경의 반응을 보고합니다.이러한 피드백 형식은 환경의 요구를 분석하기 위한 것입니다(예: 새로운 시장의 개발).

책임 피드백

책임 피드백은 시스템의 임무에 의문을 제기합니다.체제와 그 환경(지구-인문학-미래-문제)의 장기적인 생존 가능성을 말한다.그런 점에서 이러한 형태의 피드백의 초점은 지속 가능성입니다.

인식 피드백

인식 피드백에는 인간에 대한 기본적인 "진실", 즉 인간이 함께 사는 방식 및 초월적 가치 및 절대적("진정한") 가치에 대한 정보가 포함됩니다.이러한 맥락에서 시스템과 시스템 구성원에 대한 결과(예: 종교적 지향)가 반영된다.

다른 관리 개념으로부터의 설명

OSTO System Model은 St. Gallen Management Model과 마찬가지로 경제 및 사회학적 시스템 이론으로 분류됩니다.이러한 다소 생산 지향적인 모델과의 차이점은 OSTO 시스템 모델이 프로세스 지향적이며 영구적 피드백에 의해 유도되는 개방형 시스템을 가정한다는 것입니다.다른 모델과 달리, 이 모델은 관리 비율을 기반으로 하지 않고 계층으로부터 독립적으로 시스템을 분석합니다.또한 (시스템) 동작을 고려하는 유일한 모델입니다.또한 의도하지 않은 결과뿐만 아니라 의식적이고 무의식적인 목표와 전략이 가시화되고 의도되고 공개되고 고려된다.

비평가의 찬사

이 모델은 모델에 표시된 중앙 변환 프로세스가 복잡한 조직 내부에서 발생한다고 가정합니다.다만, 시스템이나 조직에 관한 개념은 이론적으로 명확하게 지적되고 있지 않다.시스템 이론의 부분에서 관찰된 관찰자와 자동이념의 핵심 개념과 함께 사회 시스템의 현대 이론과는 거의 연관성이 없다.조직 이론의 측면에서는, 칼 E. Weick은 조직이라는 용어가 특정 장소에서 일어나는 특별한 행동이나 특정 장소를 아주 일찍 지칭하는 것에 대해 개방적인 상태로 두는 문제를 설명했다.이와 같이, 어느 정도의 행동이 조직에 의해서 제어되고 있는지, 조직의 실시 형태에 공헌하고 있는지, 또는 이 양쪽이 모두 또는 전혀 사실이 [8]아닌지는 명확하지 않다.Gareth Morgan은 조직을 다양한 [9]관점에서 분석할 수 있다는 사실도 시사했습니다.관점에 따라, 분석은 설계, 변경, 지침 및 리더십 [10]개념에 대해 확연히 다른 의미를 부여한다.

레퍼런스

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