가업

Family business
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패밀리 비즈니스는 비즈니스 비전에 영향을 줄 수 있는 능력과 [1][2]뚜렷한 목표를 추구하기 위해 기꺼이 사용할 수 있는 혈연, 결혼, 입양과 관련된 여러 세대의 가족에 의해 의사결정이 영향을 받는 상업 조직입니다.이들은 리더십 또는 소유권을 통해 회사와 밀접하게 연결되어 있습니다.오너 매니저의 기업가적 기업은 가족 비즈니스의 고유한 역동성과 관계를 만드는 다세대적 차원과 가족의 영향력이 부족하기 때문에 가족 비즈니스로 간주되지 않는다.

개요

가족 사업은 경제 조직의 가장 오래되고 흔한 모델이다.구멍가게에서 수십만 명의 직원을 거느린 다국적 기업 상장 조직에 이르기까지 전 세계 대부분의 기업은 가업으로 [3]간주할 수 있습니다.

Forbes 400대 미국 부호들의 연구에 따르면, Forbes 400 회원들의 재산 중 44%는 가족 사업의 일원이거나 가족 사업과 관련된 재산으로 창출되었습니다.

이러한 종류의 비즈니스의 경제적 보급과 중요성은 종종 과소평가됩니다.20세기 내내 학자들과 경제학자들은 새로운 "개선된" 모델에 흥미를 느꼈다. 즉, 잘 훈련된 "조직원"들에 의해 명백히 합리적이고 관료적인 방식으로 상장된 대기업들이 운영된다는 것이다.특정 경영 모델과 복잡한 심리 과정을 가진 기업가 및 가족 기업은 종종 그에 [3]비해 부족했다.

개인 소유 기업이나 가족이 경영하는 기업은 공부하기가 항상 쉬운 것은 아니다.많은 경우에 이러한 회계기준은 재무보고의 요구사항을 따르지 않으며 재무성과에 대한 정보는 거의 공개되지 않는다.소유권은 신탁이나 지주회사를 통해 분배될 수 있으며, 가족 구성원 스스로 기업의 소유구조를 충분히 알지 못할 수 있다.그러나 21세기 글로벌 경제 모델이 낡은 산업 모델을 대체함에 따라 정부 정책 입안자, 경제학자 및 학계는 부의 창출과 [3]고용의 주요 원천으로 기업가 및 가족 기업으로 눈을 돌린다.

일부 국가에서는 가장 큰 상장 기업이 가족 소유입니다.기업이 지배주주라면 가족 소유라고 할 수 있다.즉, (국가, 법인, 경영신탁, 뮤추얼펀드가 아닌) 개인이 다른 주주에 [4]비해 의결권의 최소 20%, 의결권의 최고 비율을 확보할 수 있다.
세계에서 가장 큰 가족 경영 기업으로는 월마트(미국), 폭스바겐 그룹(독일), 삼성 그룹(한국), 타타 그룹(인도) 등이 있다.

Congresswoman Pelosi greets employees of McRoskey Mattress Company, a family-owned, San Francisco mattress manufacturer founded in 1899.
펠로시 하원의원이 1899년 설립된 가족 소유의 샌프란시스코 매트리스 제조업체인 맥로스키 매트리스 회사의 직원들에게 인사하고 있다.

"글로벌 패밀리 비즈니스 지수"[5]는 전 세계에서 가장 큰 500개의 패밀리 기업으로 구성되어 있습니다.St. Gallen 및 EY의 가족경영대학이 2015년에 처음으로 발표한 비공개 기업용 지수에서는 가족이 의결권의 50% 이상을 점유하는 경우, 기업은 가족 기업으로 분류된다.상장기업의 경우 가족이 의결권의 32% 이상을 보유하는 경우, 기업은 패밀리 기업으로 분류된다.

가족 소유의 기업은 매출액이 [6]10억달러 이상인 기업의 30% 이상을 차지하고 있습니다.

가업에서는 경영팀 내의 2명 이상의 구성원이 소유 가족에서 뽑힌다.가족 사업은 가족이 아닌 소유주를 가질 수 있다.가족 사업은 가족의 구성원이 아닌 개인에 의해 운영될 수도 있다.그러나 가족 구성원은 종종 그들의 가족 사업 운영에 어떤 자격으로 관여하며, 소규모 기업에서는 보통 한 명 이상의 가족 구성원이 고위 임원 및 관리자입니다.인도에서는 현재 공기업인 많은 기업들이 한때 가족 사업이었다.

가족 구성원은 종종 가족 기업에 충성하고 헌신적이기 때문에 경영자 및/또는 기업의 오너로서 가족이 참여하는 것은 회사를 강화할 수 있습니다.그러나 가족제도의 역동성과 비즈니스 시스템의 역동성이 균형을 이루지 못하는 경우가 많기 때문에 경영자 및/또는 사업주로서의 가족 참여는 독특한 문제를 야기할 수 있습니다.

문제

가족 전체의 이해관계가 사업의 이해와 균형을 이루지 못할 수도 있다.예를 들어, 가족이 생활비와 노후자금을 분배하기 위해 사업이 필요하지만, 사업이 경쟁력을 유지하도록 요구한다면, 가족 전체의 이해와 비즈니스의 이해는 [7]일치하지 않는다.

한 가족 구성원의 이해관계가 다른 가족 구성원과 일치할 수 없습니다.예를 들어, 오너인 가족 구성원은 수익률을 극대화하기 위해 사업을 매각하고 싶어할 수 있지만, 오너이자 경영자인 가족 구성원은 그것이 그들의 경력을 나타내며 아이들이 회사에서 일할 기회를 갖기를 원하기 때문에 회사를 유지하고 싶어할 수 있다.

세 개의 원 모형

비즈니스 패밀리의 과제는 가족, 소유권 및 비즈니스 역할이 서로 다르거나 때로는 상충되는 가치, 목표 및 행동을 수반한다는 것입니다.예를 들어, 가족 구성원은 감정 자본, 즉 연속된 세대를 통해 그들을 하나로 묶는 가족의 성공에 높은 우선순위를 둡니다.기업의 경영진은 전략과 소셜 자본, 즉 시장에서 회사의 평판에 대해 우려하고 있습니다.소유주들은 금융 자본, 즉 부의 [3]창출 측면에서 성과에 관심이 있습니다.

가족 소유 또는 관리 조직에서 다음과 같은 세 가지 주요 역할을 나타내기 위해 세 개의 순환 모델이 자주 사용됩니다.패밀리, 오너십 및 관리.이 모델은 역할이 어떻게 중복될 수 있는지를 보여 줍니다.

(모든 세대에 걸쳐) 가족 모두가 가족 모임에 속해 있는 것은 분명하지만, 어떤 가족 구성원들은 결코 가족 사업에 지분을 소유하거나 그곳에서 일하지 않을 것입니다.가족 구성원은 사회적 자본(지역 사회 내 평판), 배당금, 가족의 화합에 관심이 있다.

소유권 서클에는 가족, 투자자 및/또는 종업원 소유자가 포함될 수 있습니다.소유자는 금융자본(사업성과 및 배당금)에 관심을 갖는다.경영권에는 일반적으로 가업에 종사하는 비가족 구성원이 포함됩니다.가족 구성원도 직원이 될 수 있습니다.종업원은 소셜 캐피털(평판), 감성 캐피털(경력 기회, 보너스 및 공정한 성과 측정)에 관심을 가진다.

창업자나 가족 중 몇 명만이 가족, 소유자, 직원 등 세 가지 역할을 모두 수행할 수 있습니다.이들 개인은 가업과 밀접하게 연결되어 있으며, 상기의 가치 창출의 원천 중 하나 또는 모두에 관심을 가지고 있습니다.

제노그램

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제노그램은 패밀리의 조직도입니다.출생이나 사망 등의 가족행사를 나타낼 뿐만 아니라 가족 내 개인 간의 관계(밀착, 갈등, 단절 등)를 나타내는 강화된 가계도입니다.세대간의 관계 패턴을 찾아내고 비이성적으로 보이는 행동을 해독하는 데 유용한 도구입니다.

가족 신화(가족 구성원들이 공유하는 일련의 믿음)는 가족 내에서 중요한 방어적 및 보호적 역할을 할 수 있습니다.신화는 사람들이 스트레스와 불안에 대처하는 것을 돕고 의식적인 행동 패턴을 규정함으로써 외부 세계에 대한 공동 전선을 구축할 수 있게 해준다.그들은 사람들이 행동하는 방식에 대한 근거를 제공하지만, 가족 신화를 구성하는 많은 것들이 표면 깊은 곳에서 일어나기 때문에, 그들은 또한 진정한 문제, 문제, 그리고 갈등을 감추기도 한다.비록 이러한 가족 신화가 가족 행동의 청사진으로 바뀔 수 있지만, 그것들은 또한 가족의 유연성과 새로운 [3][8]상황에 대응하는 능력을 감소시키면서 구속복으로 변할 수 있다.

병렬 계획 프로세스

모든 기업은 계획이 필요하지만, 비즈니스 가족은 가족과 비즈니스 요구의 균형을 맞춰야 하는 추가적인 계획 과제를 안고 있습니다.가족의 요구와 비즈니스의 요구가 겹치는 5가지 중요한 문제가 있습니다.비즈니스의 성공으로 가정이나 비즈니스가 [3][9][10]파괴되지 않도록 하기 위한 병행적인 계획 액션이 필요합니다.

  1. 자본 다른 수요와 가족 수요 사이에 회사의 재원이 어떻게 배분되는가?
  2. 통제 가족 및 기업에서 의사결정 권한을 가진 사람은 누구입니까?
  3. 경력 기업 또는 가족에서 고위 지도자와 거버넌스 직책으로 개인들을 어떻게 선발합니까?
  4. 갈등 인간관계의 이 자연적 요소가 기본 상호작용 패턴이 되는 것을 어떻게 방지해야 하는가?
  5. 문화 가족 및 비즈니스 가치는 어떻게 유지되고 오너, 직원 및 젊은 가족에게 전달됩니까?

공정 공정

공정성은 가족 사업 의사 결정의 근본적인 문제이다.가족 및 비즈니스 이해관계자가 공정하다고 생각하는 솔루션은 보다 쉽게 받아들여지고 지원받을 수 있습니다.공정한 프로세스는 중요한 문제에 대처하고 해결하기 위한 일련의 실용적인 단계에서 오너와 종업원으로서 가족을 참여시킴으로써 조직의 정의를 창출하는 데 도움이 됩니다.공정한 과정은 세대를 걸쳐 가족의 지속적인 참여를 위한 토대를 마련한다.

감정적 차원

가족기업과 그 이해관계자가 직면한 과제는 그들이 직면한 문제를 인식하고, 어떻게 대처하는 전략을 개발해야 하는지 이해하는 것이며,[11] 더 중요한 것은 가족에게 그 문제의 감정적인 차원을 설명하는 이야기나 가족 이야기를 만드는 것이다.

가장 다루기 어려운 가족 사업 문제는 조직이 직면한 비즈니스 문제가 아니라 이를 복잡하게 만드는 감정적인 문제입니다.만약 가족이 직면하는 심리적 문제를 해결하지 못한다면 세대를 통한 많은 성취가 다음 세대까지 파괴될 수 있다.정신역학적 개념을 적용하는 것은 행동을 설명하는 데 도움이 될 것이며, 가족이 발생할 수 있는 라이프 사이클 전환 및 기타 문제에 대비할 수 있게 할 것이다.가족이 운영하는 조직은 정신역학과 가족 체계라는 두 가지 상호 보완적인 프레임워크를 가진 가족 회사의 인간 역학에 대한 새로운 이해와 더 넓은 시야가 필요합니다.

구조화

가업이 기본적으로 한 사람에 의해 소유되고 운영될 때, 그 사람은 보통 필요한 균형을 자동으로 한다.예를 들어, 설립자는 사업 확장에 필요한 현금을 축적할 수 있도록 사업에서 일정 기간 새로운 공장을 건설하고 사업에서 더 적은 자금을 회수할 필요가 있다고 결정할 수 있다.이 결정에 있어서, 설립자는 자신의 이익(현금 인출)과 비즈니스의 요구(확장)의 균형을 맞추고 있습니다.

대부분의 가업에서 가족이 소유한 자산은 [12]기업에 속한 자산과 분리하기 어렵습니다.

시나리오

세 가지 상황에서 경쟁 이익의 균형을 맞추는 것은 종종 어려워진다.첫 번째 상황은 창업자가 사업에 관여하는 성격을 바꾸고 싶은 경우입니다.보통 창업자는 다른 사람을 참여시켜 사업을 관리함으로써 이 전환을 시작합니다.회사를 경영하기 위해 다른 사람을 참여시키는 것은 창업자가 개인의 이익과 비즈니스의 이익의 균형을 더 의식하고 공식화할 필요가 있습니다. 왜냐하면 그들은 더 이상 이러한 조정을 자동으로 수행할 수 없기 때문입니다. 다른 누군가가 관여하고 있기 때문입니다.

두 번째 상황은 한 명 이상의 개인이 사업을 소유하고 있으며, 한 명도 집단적 이익을 결정할 수 있는 다른 소유주의 권한과 지원을 갖지 못하는 경우이다.예를 들어, 창업자가 가족 사업의 소유권을 4명의 자녀에게 이전하고, 그 중 2명이 그 사업에 종사하고 있다면, 그들은 어떻게 이러한 불평등한 차이를 균형 있게 맞출 것인가?4남매는 창업자가 더 이상 관여하지 않을 때 이를 직접 할 수 있는 시스템이 필요하다.

세 번째 상황은 여러 명의 소유자가 있고 일부 또는 모든 소유자가 관리 상태에 있지 않은 경우입니다.이러한 상황으로 볼 때, 가업에 종사하지 않는 2개의 온천의 이해관계가 사업체에 종사하는 2개의 이해관계가 다를 가능성이 높다.차이에 대한 그들의 잠재력은 이해관계가 일치할 수 없다는 것을 의미하는 것이 아니라, 단지 네 명의 소유자가 차이를 식별하고 균형을 맞출 수 있는 시스템을 갖추어야 한다는 것을 의미한다.

이러한 3가지 시나리오는 TMP의 가이드라인 또는 "마리아의 원칙"에 따라 완화될 수 있습니다.

승계

가업과 승계 프로세스의 발전에 영향을 미치는 요인은 크게 두 가지인 것으로 보인다.가족의 규모, 사업 규모, 경영 능력, 기술력, 약속의 관점에서 조직을 이끌 수 있는 적합성이다(Ariu, 2010).[full citation needed]Ariu씨는, 가족 기업을 정치, 개방, 외국인 경영, 자연 계승의 4개의 시나리오로 분류하기 위한 모델을 제안했다.

가업 이외의 전문적인 경험을 가진 잠재적 후계자들은 가족의 지원이 있든 없든 회사를 떠나 새로운 회사를 설립하기로 결정할 수 있다.대신, 후계자는 가업 내에서만 전문적인 경험을 쌓는 것이 특징인 경향이 있다.잠재적 후계자 교육은 기업의 [13]경영 능력의 기부에 영향을 미치기 때문에 승계 과정에서 매우 중요한 문제이다.후계구도가 미리 짜여져 있다면 현직과 후임자에 대한 만족도가 높아지는 것이 일반적이다.특히 중요한 것은 현직 대통령의 퇴진 의지이다.현직은 점차 권력을 후계자에게 넘겨준다.이 작업은 단계적으로 진행되며 몇 년이 걸릴 수 있습니다.결국 후임자는 모든 권한과 영향력을 획득하고 현직자가 퇴임하거나 완전히 회사를 떠나거나 조언자로 남습니다(Sharma, Chrisman, Chua, 2003; Handler, 1990).[full citation needed]국제가족사업협의회(ICFB)라는 국제기구는 Alain Nedi 교수를 이사회 의장으로 두고 전 세계 민간부문과 비영리단체(대학, 재단 등)가 효과적이고 성공적인 계획 프로세스를 개발할 수 있도록 지원하고 있습니다.

성공.

가족 구성원 및/또는 한 명 이상의 가족 구성원의 이익과 비즈니스의 이익의 균형을 성공적으로 맞추기 위해서는 관련된 사람들이 이 작업을 수행할 능력, 성격 및 헌신을 갖추어야 합니다.

가족 소유의 기업은 [14]그것을 운영하는 사람들에게 특별한 도전을 제기합니다.그들은 성장하고 성숙함에 따라 독특한 문화와 절차를 발전시키면서 변덕스러울 수 있다.전통에 젖어 있거나 적어도 [15][16]적응할 수 있는 사람들에 의해 계속 관리된다면 그것은 괜찮습니다.

종종 가족 구성원은 한 명 이상의 전문 조언자를 참여시킴으로써 혜택을 받을 수 있습니다. 각 조언자는 가족이 필요로 하는 특정 기술을 가지고 있습니다.필요한 스킬 세트에는 커뮤니케이션, 갈등 해결, 가족 시스템, 금융, 법률, 회계, 보험, 투자, 리더십 개발, 경영 개발 및 전략적 [17]계획이 포함됩니다.

가업의 소유권도 사업의 성숙도를 나타낼 것이다.만약 모든 지분이 한 개인에게 귀속된다면, 가업은 수익이 [18]강하더라도 아직 걸음마 단계이다.

예

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레퍼런스

  1. ^ De Massis, Alfredo; Josip Kotlar; Jess H. Chua; James J. Chrisman (2014). "Ability and Willingness as Sufficiency Conditions for Family-Oriented Particularistic Behavior: Implications for Theory and Empirical Studies" (PDF). Journal of Small Business Management. 52 (2): 344–364. doi:10.1111/jsbm.12102. S2CID 53582751.
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  3. ^ a b c d e f Carlock, Randel S; Manfred Kets de Vries; Elizabeth Florent-Treacy (2007). "Family Business". International Encyclopedia of Organizational Studies.
  4. ^ Chakrabarty, S (2009). "The Influence of National Culture and Institutional Voids on Family Ownership of Large Firms: A Country Level Empirical Study". Journal of International Management. 15 (1): 32–45. doi:10.1016/j.intman.2008.06.002. S2CID 17462175. SSRN 1151025.
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  6. ^ Kachaner, Nicolas; Stalk Jr., George; Bloch, Alain (November 2012). "What You Can Learn from Family Business". Harvard Business Review. Retrieved 30 March 2017.
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  8. ^ McGoldrick, M.; Gerson, R.; Shellenberger, S. (1999). Genograms Assessment and Intervention (2nd ed.). New York: W.W. Norton & Company.
  9. ^ Randel S Carlock; John L Ward (2001). Strategic Planning for the Family Business: Parallel Planning to Unify the Family and Business. London: Palgrave Macmillan.
  10. ^ Carlock, Randel S.; Ward, John L. (October 2010). When Family Businesses are Best. London: Palgrave Macmillan.
  11. ^ Manfred F. R. Kets de Vries; Randel S. Carlock; Elizabeth Florent-Treacy (September 2007). Family Business on the Couch: A Psychological Perspective. London: John Wiley & Sons.
  12. ^ Walczak, D.; Voss, G. (2013). "New Possibilities of Supporting Polish SMEs within the Jeremie Initiative Managed by BGK". Mediterranean Journal of Social Sciences. 4 (9): 759.
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  17. ^ 일반적으로 Tutelman과 Hause, 균형점을 참조하십시오.비즈니스 오너가 보드를 사용하는 새로운 방법 (2008 Famille Press)
  18. ^ "Home Financial Post Home Page Financial Post". Retrieved May 22, 2010.[데드링크]

추가 정보

  • 콜리, 안드레아History of Family Business, 1850-2000 (Cambridge UP. 2003), 비교사.온라인
  • 조지, 조스가족사업의 장점, 단점, 일반적인 특징, 그리고 삼원.공동 연구 그룹
  • 로즈, 메리 B.패밀리 비즈니스(1995년), 영국
  • 거식, 켈린 등세대 간: 패밀리 비즈니스의 라이프 사이클(Harvard Business School Press, 1997)
  • 랜스버그, 이반다음 세대: 비즈니스에서 가족의 꿈을 실현한다(하버드 비즈니스 스쿨 프레스, 1999년)