조건부 예산 편성

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조건부 예산편성은 NPO와 NGO는 물론, 가라앉은 비용에 따라 변동이 있거나 고정비 또는 소득이 높은 기업을 위해 마련된 예산편성 방식이다.이 접근법은 입증된 예산 책정 접근법의 강점을 기반으로 하며, 소득 변동이 심한 상황에 대해 각각의 장점을 활용하고, 동시에 부정적인 영향을 감소시킨다.

요약

조건부 예산 편성의 핵심은 각각 확률과 우선순위에 따라 소득과 지출을 구조화하는 것이다.예산이 승인된 후에는 정기적으로 재정의 실태를 검토하고 분석하여 소득이 일정 수준(또는 확률)에 도달하면 그에 상응하는 경비의 수준을 승인한다.

따라서 조건부 예산 편성은 일정 금액을 지출하거나 특정 자원을 소비하는 데 초점을 맞추지 않고, 오히려 비용과 자원의 우선순위는 물론, 비용과 자원 소비를 위한 자금을 방출할 수 있는 소득과 소득 수준을 규정한다.

배경

예산 편성에 대한 이해는 다르지만, 본조 목적의 예산 편성은 향후 연도 장기 계획의 시행으로 이해해야 한다.짧은 계획 지평선 예산 때문에 더 정확하고 상세하다.예산은 예산 기간 동안 달성될 것으로 예상되는 것을 명확하게 보여주는 반면, 장기 계획은 준수하고자 하는 광범위한 방향을 나타낸다.^[1]

기존 라인 아이템 예산 책정

전통적인 예산편성 접근방식은 현재 진행중인 사업의 맥락 안에서 계획을 수립하고, 그것은 장기적인 계획과정 내에서 취해진 이전의 결정에 의해 지배된다.^[1]예산 편성은 관리자가 임시 결정의 축소를 통해 사전 계획을 수립하도록 강요하고, 목표, 인식된 문제 및 기회를 전달하며, 모든 사람이 수행할 것으로 기대되는 역할을 전달하며, 별도의 활동을 조정하고 조직의 모든 부분이 상호 조화를 이루도록 보장한다.목표를 설정하고 도전을 제공하여 동기를 부여하거나 통제 프로세스의 일부로 채택할 수 있는 표준을 제공함으로써 동기 부여를 유도한다.^[2]예산을 수립하기 위해 스미스는 다음과 같은 6가지 단계를 제안한다.^[3]

• 예산 정책 및 가이드라인의 세부사항을 예산 작성 책임자에게 전달
• 출력을 제한하는 요인 결정
• 판매 예산 편성
• 각종 예산의 초기 준비
• 예산의 최종 수용
• 예산에 대한 실제 결과 모니터링

라인 항목 예산이라고도 하는 전통적인 예산 접근방식은 보통 서로에 기반을 두고 통합되어야 하는 여러 가지 예산으로 구성된다.제조 회사의 경우 이러한 예산은 다음과 같을 수 있다.^[4]

• 판매 예산
• 생산 예산
• 직접 자재 사용 예산
• 직접 자재 구매 예산
• 직접 노동 예산
• 공장 간접비 예산
• 판매 및 관리 예산
• 현금 예산

이 접근방식은 일반적으로 전년도 매출과 비용 구조를 기반으로 하며, 제품이나 서비스의 최종 산출물 양에 비례하여 자원 소비량이 변동하는 단위 수준 비용에 대해 잘 작동한다.그러한 접근법을 증분예산이라고도 한다.^[5]

활동 기반 예산 책정(ABB)

이전의 유효 비용 수치를 기준으로 예산을 책정하고, 이에 따라 비단위 수준 활동의 비용을 수정하여 현재의 작업 방식에 내재된 과거의 비효율성과 낭비를 수용함으로써 활동 기반 예산으로 비용을 보다 효과적으로 관리할 수 있다.ABB는 ABC(Activity-Based Costing)의 기본 아이디어를 채택하여 예산에 따른 생산 및 판매량을 충족하는 데 필요한 활동을 수행하는 데 필요한 자원만 공급하도록 승인한다.이 예산 책정 프로세스에서 비용 개체는 출발점이 되고 그 예산 산출물은 예산 기간에 필요한 재원을 추정하는 데 사용되는 필요한 활동을 결정한다.프로세스 단계는 다음과 같다.^[5]

• 개별 상품과 고객별로 생산량과 판매량을 추산하다.
• 조직 활동에 대한 수요를 추산하다
• 조직 활동을 수행하는 데 필요한 리소스 결정
• 각 자원에 대해 수요를 충족시키기 위해 공급되어야 하는 양을 추정하다.
• 예상 공급량에 맞게 자원의 용량을 조정하기 위한 조치를 취한다.

ZBB(Zero-Based Budgeting)

우선순위 기반 예산이라고도 알려진 제로 기반 예산 편성은 증분 예산의 한계를 극복하기 위한 시도로 1960년대 후반에 등장했다.- 이 접근법은 각 활동에 할당된 자원의 양과 관련하여 결정을 내리기 전에 모든 활동을 정당화하고 우선순위를 정하도록 요구한다.ZBB는 또한 일반적으로 기능 부서 대신 활동에 초점을 맞춘다.^[6]제로 기반 예산 편성은 다음 세 단계를 포함한다.^[7]

• 의사결정 패키지의 각 조직 활동에 대한 설명
• 순서 또는 우선순위에 따른 의사결정 패키지의 평가 및 순위
• 지출 삭감 수준까지의 우선순위에 따른 자원 배분

예산 편성 비판

전통적인 연간 예산편성 접근방식에 대한 주요 비판은 그 과정이 정보화 시대의 경쟁 환경의 요구를 충족시킬 수 없다는 것이다.구체적인 비판 포인트는 다음과 같다.^[8]

• 경직된 계획과 점진적인 사고를 장려함
• 시간이 많이 걸리는
• '어떻게'와 '왜' 질문에 답하지 않은 채 부적절한 분산 보고서 작성
• 단기 재무 번호에 너무 많은 관심을 집중시킴으로써 주주가치의 주요 동인을 무시함
• 매년 엄격한 의식으로
• 불확실한 전망에 근거해 회사를 12개월의 약속에 묶는 것은 위험하다.
• 가장 낮은 목표만 충족하고 목표 달성을 시도하지 않음
• 내년도 예산이 삭감되는 것을 경계하기 위해 필요하지 않더라도 예산에 있는 것을 지출한다.
• 바람직하지 않은 행동으로 귀결되더라도 예산을 달성하는 것.

스티븐 브래그는 전형적인 예산 처리 과정에는 만족스러운 예산이 만들어지기 전에 많은 반복과 경영진의 많은 회의가 필요하다고 덧붙인다.이는 여러 번 만나 예산을 증분 변경한 후 예산팀에서 변경사항을 처리하고 결과를 그들에게 돌려주기 위해 기다려야 하기 때문에 관리자의 시간을 효율적으로 사용하는 것이 아니다.^[9]제너럴 일렉트릭스의 전 CEO인 잭 웰치는 대부분의 기업의 예산 책정 과정이 경영에서 가장 비효율적인 관행이어야 한다고 결론짓는다.그것은 조직의 에너지, 시간, 재미, 큰 꿈을 빨아먹는다.그것은 기회를 숨기고 성장을 방해한다.그것은 모래주머니에서 평범함에 안주하는 것에 이르기까지 조직에서 가장 비생산적인 행동을 이끌어낸다.사실, 기업들이 승리할 때, 대부분의 경우, 그것은 예산에도 불구하고, 그들 때문은 아니다.^[10]잭 웰치는 대신 예산 편성 과정을 통해 성장의 모든 가능한 기회를 찾아내고, 환경의 실제 장애물을 찾아내고, 꿈을 하늘로 뻗어나갈 계획을 세우는 것, 즉 내부적으로 초점을 맞추지 않고 조작된 타격에 기초하는 것을 목표로 하는 예산 편성 체계를 상상한다.목표물들, 그러나 셔터를 열고 밖을 내다보는 것.이러한 예산 체계는 다음 두 가지 질문에 초점을 맞추어야 한다.^[11]

• 작년 실적을 어떻게 능가할 수 있을까?
• 우리의 경쟁은 무엇을 하고 있으며, 어떻게 하면 그들을 이길 수 있을까?

다른 대안적 접근법은 다음과 같다.

롤링예측 / 롤링예산 : 롤링예산은 방금 끝난 달, 분기, 연도가 떨어짐에 따라 미래에 월, 분기, 연도를 추가함으로써 특정 미래 기간에 항상 사용할 수 있는 예산이나 계획을 말한다.따라서 2008년 3월부터 2009년 2월까지의 12개월의 순환예산은 2008년 4월부터 2009년 3월까지의 12개월의 순환예산이 된다.항상 12개월의 예산이 마련되어 있다.굴러가는 예산 때문에 경영진은 당면한 달과 상관없이 앞으로 다가올 12개월에 대해 계속 구체적으로 생각해야만 한다.^[12]

유연한 예산:유연한 예산의 개념은 회사가 예상하거나 매출과 같은 회사의 일부 영역 내에서 활동 수준의 광범위한 변화를 경험할 때 또는 많은 비용이 그러한 활동 수준에 직접적으로 다른 경우(예: 그것들은 살림에 직접 관련되는 직접적인 비용) 가장 가치 있는 전통적인 예산 책정 방법론의 확장이다.es. 그리고 만약 활동 수준이 예산안의 그것들과 현저하게 다르다면, 이 비용들에 대한 예산 통제는 거의 쓸모없을 것이다.이러한 상황에서 직접 비용은 다양한 수준의 활동에 대해 예산되고 실제 결과와 비교하는데 사용되는 예산은 실제 활동 수준에 기초하는 예산이다.^[13]

예산 책정 외:비욘드 예산 라운드 테이블(Beyond Budgeting Round Table)을 넘어서는 국제운동에 의해 추진된 비욘드 예산 편성은 기존의 예산통제 시스템을 다양한 '적응적 프로세스'로 대체하는 것을 옹호하고 있다.이는 전통적인 예산 통제 시스템의 일부가 아닌 계획 및 의사결정 과정이다.이러한 새로운 예산 시스템은 매출, 비용, 수익 및 현금흐름의 요약 수치를 보여줄 것이며, 이는 관리자가 연간 보고주기에 사용되는 기업 회계연도에 구속되지 않고 사업의 재무 전망을 검토할 수 있게 한다.전통적인 예산 절차의 이 제거는 고정 성과 계약의 해제에 수반되어야 하며, 따라서 조직은 다음을 포함한 모든 조직 수준에서 사람들의 태도와 행동을 바꿀 수 있다.결과가 매우 불확실하더라도 반드시 충족해야 하는 고정 목표를 설정함으로써 발생하는 바람직하지 않은 행동을 근절한다.연간 예산 없이 관리하기 위해 조직은 다음 6가지 원칙을 준수해야 한다.^[14]

• 내부적으로 협상한 목표보다는 외부 벤치마크에 기초한다.
• 사전에 합의된 고정 성과계약이 아닌 상대적 개선계약에 대한 보상기준 평가.
• 연간적이고 제한적인 연습이 아닌 지속적이고 포괄적인 프로세스를 계획하는 활동을 만드십시오.
• 연간 예산을 기준으로 미리 할당하기보다는 KPI 책임 하에 필요에 따라 리소스를 사용할 수 있도록 하십시오.
• 미리 정해진 연간 마스터 예산보다는 일반적인 고객 수요에 따라 동적으로 회사 간 조치를 조정하십시오.
• 연간 계획 및 예산에 대해 고정된 검토가 아닌 효과적인 거버넌스 및 관련 성과 지표를 기반으로 제어

예산 책정 개선:선진 예산 편성으로도 알려진 더 나은 예산 편성은 주로 시장 지향과 최적화를 통해 예산 과정을 간소화함으로써 전통적인 예산 편성의 효율성을 높이려는 의도다.더 나은 예산 편성으로 더 유연하고 덜 자원 소모적인 예산 설계를 목표로 한다.더 나은 예산 책정 접근법의 설계 요소는 다음과 같다.^[15]

• 예산을 통한 조정: 복잡성과 역동성을 높이기 위한 전통적인 예산 조정
• 지방분권: 지방분권적 권한에 의해 예산절차의 유연성 증대
• 집중 및 중요성: 세부 예산 수준을 줄이고 예측 속도를 향상시킴
• 기준선을 통한 분석 계획: 더 이상 전년도 유효 수치에 기반하지 않음
• 전략 방향: 전략 계획과 강력한 연계 설정
• 유동적 예측: 계획을 재무보고 요구사항으로 제한하지 않음으로써 변화하는 시장 상황을 따르십시오.
• 자기 통제: 책임 있는 각 예산에 대한 자기 통제를 통해 중요성에 초점을 맞춘다.
• 기능 장애 효과 감소: 예산에 기반한 사람들을 이끌지 않음으로써 예산 버퍼와 같은 기능 장애 효과를 피할 수 있다.
• 적절한 도구를 사용하여 계획 프로세스의 강력한 지원: 계획 애플리케이션을 사용하여 비용 효율성 달성

맞춤형 접근법 외에도, 데미안 마커스 슬레비오다는 제로 기반 예산과 활동 기반 예산을 더 나은 예산 접근법의 두 가지 예라고 명명한다.^[16]

카이젠 예산 책정:예산 기간 동안 지속적인 개선을 결과적으로 발생하는 예산 번호에 명시적으로 통합하는 예산 접근 방식.^[17]

방법론

조건부 예산편성은 복수의 예산편성 방식에서 많은 아이디어를 도출하지만, 예산편성과 현황분석을 결합한 뒤 비용을 지출하는 방식이 독특하다(다른 예산편성 방식은 실제와 예산의 차이를 비교한다).예산은 모든 사람이 소득확률과 지출 우선순위에 합의하는 과정이 된다.그것은 더 이상 일정한 수준의 비용을 규정하지 않고, 오히려 조직이 어떤 소득과 소득 수준에 합의하여 어떤 비용과 자원을 방출하는 과정이다.

조건부 예산 편성의 토대가 된 예산 편성은 전통적인 예산 편성, 제로 기반 예산 편성, 더 나은 예산 편성, 그리고 그 이상의 예산 편성을 포함한다.이러한 접근방식의 강점을 기반으로 하는 동안, 조건부 예산 편성은 조직이나 소득 흐름이 불안정한 시기에 이러한 접근방식의 단점을 방지한다.두 가지 주요 이점은 다음과 같다.

1. 비용은 우선순위 수준과 소득 및 현금흐름과의 상관관계에 따라 예산으로 책정된다.시행년도에는 그에 상응하는 양의 소득과 현금 상황에 근거하여만 지출이 공개된다.
2. 유효년도 동안, 지속적인 분석은 편차를 설명하지 않으며, 분석은 오히려 조건부로 사전 합의된 비용을 언제 방출할 것인지 적절한 시점을 정의하는 데 초점을 맞춘다.

계획목표

모든 예산 접근방식은 다른 미래 시나리오와 용량과 자원에 대한 회사의 각 반응을 통해 생각하는 것을 목표로 하지만, 다른 접근방식은 다른 측면에 대해 우선순위를 다르게 설정한다. 예를 들어, 변화하는 시장 상황에 얼마나 유연하게 자원을 조정해야 하는지 또는 누가 목표를 정의할 자격이 있는지.

전통적인 예산 편성의 장점 중 하나는 재무 보고와의 통합이다.위에서도 이러한 밀접한 관계가 단점으로 언급되지만, 모든 조직은 재무보고에 직면해야 한다(재무제표 참조).^[18]이러한 밀접한 관계에서 발생하는 한 가지 이점은 전통적인 예산편성뿐만 아니라 재무보고가 매출과 비용에 관한 운영 수치(모든 수준에서 부서에서 그룹 전체까지)를 손익계산서에 반영하는 절차를 수립한 후 자본지출 및 금융회사와 결합하여 성(St.재무상태표, 자본변동표 및 현금흐름표.재무상태표(기업의 재무상황은 더 이상 손익계산서에만 의존하지 않으며, 재무상태표(Financing and Statement of Financial Positions)의 중요성이 증가함에 따라, 예산이 기존 및 확립된 메커니즘을 사용하여 전체 재무상태표(Financial Repo)로 굴러갈 수 있도록 허용한다.rts는 분명히 장점으로 사용될 수 있다.따라서 재무보고와 재무비율에 기초한 해석과 의사결정에 관한 기존 지식의 재사용(이 측면은 위에서 언급한 통신의 이점과 관련이 있다).

통합재무분석과 기존 재무보고지식 구축이라는 기존의 장점을 재사용하는 것 외에 세 번째 목표는 실제 대 예산에 대한 지속적인 검토와 필요한 경우 시정조치를 취하는 것이다.다른 예산편성 접근방식은 그러한 변동이 발생한 후 그러한 변동을 분석할 수 있게 하는 반면, 조건부 예산편성은 보다 능동적인 접근방식을 취하려고 노력한다.비용 해제를 위해 필요하기로 공동 합의된 사전 정의된 수준의 수입이 달성된 후에야 비용을 방출한다.

계획소득

피터 드러커에 의해 제안된 대로, 수입은 모든 사업의 핵심이다: 사업체 내에는 비용 센터만 있을 뿐이며, 유일한 수익 센터는 수표가 부도나지 않은 고객이다.^[19]그러나 소득 추정은 쉬운 일이 아니며, NPO(비영리단체)와 같은 특정 단체나 NGO(비정부기구)는 방문자 수에 의존하고 있거나, 소비자 습관의 변화(예: 백화점 기피 소비자)와 같은 특정 시기에는 더 어려울 수 있다.s 및 패스트 패션 소매업자에게 눈을 돌리기), 사회적 가치(예: 스캔들에 연루된 것으로 인식되는 기업)독일 셸의 수입은 브렌트 스파르 위기^[20] 때, 또는 경제 위기 때 50% 감소했다.

이러한 변동하는 소득에 대한 이해를 바탕으로 조건부 예산 편성은 경영진이 다음 4단계에서 소득을 계획하도록 요구한다.

• 확보소득: 비관적인 시나리오에서도 달성 가능성이 매우 높은 소득.이 수익은 정상적인 지속적인 운영에서 비롯되며 일정 금액의 고정 비용 및/또는 매몰 비용(활동으로 인한 수익 수준에 관계없이 적용되는 비용)을 포함한다.이 단계에 대한 정보는 기존 주문(단, 변경 불가능한 고정 주문만) 또는 예년부터 예산 연도의 시장 분석과 함께 작성될 수 있다.
• 추가 소득: 이 단계는 추가 소득 창출 활동을 통해 달성될 계획인 모든 추가 소득을 보유한다.그러한 활동에는 특별한 광고 캠페인, 새로운 위치의 개방, 새로운 시장 진입 또는 NPO를 위한 새로운 기금 모금 활동이 포함될 수 있다.이러한 활동 중 사업을 계속하기 위해 필요한 활동(즉, 장기적으로 확보된 소득을 달성하기 위해)과 예산 기간의 추가 소득으로 실제로 이어지는 활동을 구분하는 것이 중요하다.단순성 때문에 여러 유사한 활동을 하나의 활동으로 묶을 수 있다.계획수입 외에 직접변동원가(간접원가 참조)를 포함한 이러한 활동에 대한 추가비용은 소득공제로 예산해야 한다.
• 낙관적 담보소득: 보장소득은 비관적으로 계획되지만, 이 단계에서는 현재 진행 중인 활동에서 현실적으로 어떤 소득을 기대할 수 있는지 설명한다(결과가 현실적이어서 다소 낙관적이다).이와 같이 높은 수준의 소득에 대한 추가 직접 변동원가는 낙관적인 보장소득에서 공제해야 한다.모든 고정 및/또는 가라앉은 원가는 이미 1단계에서 회계처리되므로, 따라서 이 더 높은 수준의 낙관적 담보소득은 총 이익에 직접 기여한다.
• 낙관적인 추가 소득: 추가 소득은 비관적으로 계획되지만, 이 단계에서는 추가 소득 창출 활동에서 현실적으로 어떤 추가 소득을 기대할 수 있는지 설명한다(결과가 현실적이므로 다소 낙관적이다).이와 같이 높은 수준의 소득에 대한 추가 직접 변동원가는 낙관적인 추가 소득에서 공제해야 한다.모든 고정 및/또는 가라앉은 비용은 이미 2단계에서 회계처리되므로, 따라서 이 더 높은 수준의 낙관적인 추가 수입은 총 이윤에 직접 기여한다.

이 4단계는 1단계와 2단계로 구성되는 최소소득과 4단계 모두로 구성되는 최대소득으로 귀결된다.이 두 가지 소득 수준(최소 소득 수준과 최대 소득 수준)을 계획 비용과 비교할 것이다.

기획비

기획경비는 지출의 필요성에 대하여 엄격하게 분석하여야 한다.그 다음 경비는 조직의 성공과 생존에 있어 각각의 경비의 지급이 얼마나 중요한지에 따라 분류된다.대부분의 경우 비용은 기업의 성공에 대한 중요성과 관련하여 평가될 수 있지만, 위기 상황에서 조직은 생존 또는 조직에 따라 지출의 중요성을 평가해야 할 수 있다.네 가지 비용 그룹은 다음과 같다.

• 고정비: 이러한 경비는 절대적으로 필요하며, 조직에 대한 급격한 결과가 용납되지 않는 한 어떤 방법으로도 피할 수 없다.조직이 고정된 것으로 인식할 수 있는 비용은 대부분 현재 상황에 따라 달라지며 계약과 법률, 특히 노동법에 의해 결정될 수 있다.이러한 원가에는 보장소득과 관련된 직접 변동원가가 포함된다.
• 우선 순위 1 비용: 이러한 비용은 우선순위가 높고, 조직의 장기 생존을 위해서도 중요할 수 있지만, 단기 생존을 위해서도 중요하지는 않다.우선 순위 1은 예산 기간 동안 소득과 현금을 사용할 수 있게 되면서 이러한 지출이 소득과 현금을 지출하는 첫 번째 지출이라는 것을 의미한다.나중에 이 비용을 한꺼번에 공개해야 하는지 부분 공개해야 하는지 여부를 정의해야 한다.이러한 비용의 예로는 서비스 회사를 위한 교육 및 지식 구축, 제조 회사를 위한 제품 개발 또는 기계 최적화, 또는 NPO를 위해 자금을 조달해야 하는 추가 프로젝트를 들 수 있다.
• 우선 순위 2 비용: 이러한 비용은 우선순위는 낮지만 조직에는 여전히 중요하다.예를 들면 연구 개발, 인수 또는 시장 확대를 들 수 있다.
• 우선 순위 3 비용: 이 그룹은 나머지 모든 비용을 보유한다.이러한 예는 자선단체에 대한 기부, 직원 복지 혜택, 상여금, 재건축, 구내식당 할인 또는 후원 같은 것일 수 있다(이러한 예는 각 활동이 단기 생존 또는 단기 성공을 위한 핵심인 특정 단체에는 적용되지 않을 수 있다).

이 4개 그룹은 고정비로 구성되는 최소비용과 4개 그룹 모두로 구성되는 최대비용을 산출한다.

기획현금

현금흐름표에 따른 현금흐름 계산에 기초하여 현금흐름의 변동은 주로 다음과 같다.

• 영업활동: 감가상각 전 순이익, 운용자본의 변동, 충당부채의 변동
• 투자 활동: 투자 및 투자 거부
• 금융 활동: 소유자와의 거래, 대출 또는 기타 형태의 금융의 차입 및 상환

다른 모든 수치는 다른 계획 부문(수익, 비용 및 자금 조달)에서 도출되기 때문에 현금 계획은 투자와 가치 저하에 초점을 맞춘다.단순성 이유와 대다수 기업의 경우, 많은 기업이 경미한 중요성만을 누리고 있다(예외가 적용됨), 한 단계에서만 불성실을 계획해야 한다.투자의 경우 비용 계획과 동일한 단계가 적용된다.현금 계획은 총 5단계로 구성된다.

• 오퍼레이션: 오퍼레이션에 따른 현금 및 이익 계획(장부가 대비 판매 가격)
• 고정 투자: 조직의 성공과 생존에 절대적으로 중요한 투자
• 우선 순위 1 투자: 각 현금(및 추가 감가상각비를 충당하기 위한 수익)이 있는 즉시 출시되어야 하는 투자.비용과 마찬가지로 우선 순위 1 투자가 한꺼번에 풀려야 하거나 현금과 소득 상황이 부분적으로 허용해 부분적으로 풀릴 수 있다면 결정을 내려야 한다.부분 해제가 적용될 경우, 그 순서에 대해 추가 결정을 내려야 한다(현금 120개를 사용할 수 있는 경우, 100개에 대한 대규모 투자 1개를 해제해야 하는가, 50개에 대한 대규모 투자 2개를 해제해야 하는가).
• 우선 순위 2 투자: 투자가 덜 비판적이지만 여전히 중요하다.
• 우선 순위 3 투자: 나머지 모든 투자.

이 5단계는 최소 현금, 즉 불순자산과 고정투자로 구성되며, 5단계 모두로 구성되는 최대 현금이 된다.

계획금융

자금조달을 계획하려면 미지급계정, 수취채권, 재고자산, 대출, 충당금(회계), 자본(금융) 등 필요한 자금조달 수준에 영향을 미치는 모든 재무상태를 계획해야 한다.이러한 포지션은 서로 영향을 미치기 때문에(예: 추가 투자는 대출과 자본의 비율에 따른 금융일 수 있음), 동적으로 계획되어야 한다.이 모든 수치는 다음 두 단계로 계획되어야 한다.

• 최소: 최소 소득, 비용 및 현금인 경우 각 수치의 금액/가치.
• 최대: 최대 소득, 비용 및 현금인 경우 각 수치의 금액/가치.

재고 회전율과 같은 추가 비율을 제공하는 것은 각 수치에 대한 올바른 값을 정의하는 데 도움이 될 수 있다.

최소 및 최대 수준의 자금조달 계획은 서로 다른 계획을 통합하고 필요한 예산 결정을 내리기 위한 나머지 수치를 제공한다.

계획을 예산과 연계

최소 및 최대 소득, 경비, 현금, 자금조달에 필요한 모든 세부사항을 제공한 후에는 계획을 통합 예산으로 묶을 수 있다.그러나 먼저 다음이 필요하다.

• 최근 추정치 및 당해 연도의 실제 예측치를 제공한다: 예산 편성은 보통 가을에 이루어지기 때문에(재정년도 및 회계연도가 일치하는 경우), 해당 연도의 말기 상황을 나타내는 수치를 먼저 제시하여 정확한 계산을 제공해야 한다(특히 재무성명세서).포지션.이러한 최근 추정치는 매우 중요한데, 이는 잘못되었을 경우 예산이 의사결정 기준으로 적합하지 않을 수 있기 때문이다(예: 사용 가능한 현금 금액이 예상 금액보다 현저히 낮은 것으로 판명될 경우, 우선 순위 1 투자는 현실적으로 예산 기간 동안 결코 공개되지 않을 수 있다).
• 감가상각률, 금리, 세율을 포함한 일부 추가 비율을 제공한다.이러한 비율은 자본 지출에 대한 감가상각비를 자동으로 계산하는 등 각각의 자동화된 계산을 제공하는 데 사용될 것이다.이러한 계산은 그러한 결정의 모든 결과를 자동으로 계산할 수 있기 때문에 우선 순위 1, 2 또는 3의 비용과 자본 지출을 나중에 공개하는 것을 제안하는 데 특히 도움이 된다.

그 결과로 나온 예산은 통합 최소 및 최대 수치를 보여준다.최소한 최소예산은 플러스(최소수입과 현금이 고정비용과 자본지출에 해당)여야 한다.이상적으로는 최대 예산도 긍정적이다. 즉, 현실적-최적적 가정 하에서 소득은 모든 비용과 자본 비용을 지급한다.최대 예산이 책정된 경우, 우선순위 3자원은 예산 책정 기간을 통해 결코 공개되지 않을 수 있으므로 계획을 취소할 수 있음을 각 국민에게 알리는 것이 적절해 보인다.그 대신에, 우선 순위 3 비용과 자본 지출을 수용할 수 있을 만큼 충분한 양의 수입과 현금 상황을 보장하기 위해 추가적인 소득 창출 조치나 기금 조성을 계획할 수 있다.그리고 이는 각 기간의 초점에 합의하기 위해 예산이 육성하고자 하는 자원 우선 순위에 대한 논의로서, 다음 기간에 서로 다른 초점을 설정할 수 있는 가능성(예: 첫 해에 사람에 대한 투자, 다음 해에 기계에 대한 투자)이 있다.

이러한 반복은 소득창출단위가 하나 더 추가되어 각 조치의 전반적인 효과를 감소시킬 수 있는 위험을 수반한다.다른 잠재적 예산 구조 위반으로는 낙관적인 소득 수준을 증가시키는 것을 포함한다.이런 위반이 진짜 위험하지만 논의를 올바른 방향으로 끌고 가는 것은 리더십의 문제다.조건부 예산 책정 접근방식은 교차 점검과 비교에 대한 지원 비율을 제공할 수 있다(예: 너무 많은 낙관적인 소득 수준을 증가시키는 것이 너무 높게 추정될 수 있는 경우 판매원별 수익).

예산심사 : 조건분석

예산으로 실제 결과를 분석하는 첫 단계는 전년도의 유효 수치(예산 편성 당시의 예측치)를 입력하는 것이다.유효 수치가 예측 수치와 너무 멀리 떨어져 있는 경우, 예산은 달성할 수 없을 수 있다(예: 고정 투자에도 가용 현금이 너무 낮다).그런 다음 예산(소득 4단계, 비용 4단계, 현금 5단계)과 같은 구조에 따라 현 연도 수치가 추가된다.

소득 및 현금 실태를 기준으로 우선 순위 1, 2 또는 3의 비용 및 투자 유출을 위한 평가가 논의될 수 있다.따라서 조직은 몇 달 전에 결정한 시나리오나 대안 중 하나를 고수할 필요가 없고, 오히려 현재의 소득과 현금 상황이 무엇인지, 추가 수입이 어느 정도 예상될 수 있는지, 그리고 다음 번 묶음 지출과 투자를 공개하는 데 어떤 영향을 미치는지 이해한다.이에 따라 논의는 편차를 분석하고 실제가 예산으로 판명되지 않은 이유를 설명하는 데서 비롯되며, 추가경비가 나오기 전에 소득과 현금이 얼마나 늘어나야 하는지, 그리고 그러한 증액을 어떻게 달성할 수 있을지에 초점을 맞춰 논의가 진전되고 있다.

조건부 예산 편성은 다음 번 묶음의 비용과 투자를 방출하는 것이 절약되도록 소득과 현금 조건이 고깃거리인지에 대한 조직을 지원할 수 있지만, 조직은 여전히 그러한 공개의 세부사항을 결정해야 한다.

• 한 묶음의 모든 비용(모든 비용 및 모든 투자)이 한꺼번에 풀릴 것인가?만일 그렇다면, 기간 말에 수익과 현금을 '보유'하는 것은 어떻게 되는가, 다음 기간으로 앞당겨지는가(그러므로 다음 기간에는 1순위 비용과 투자를 이미 방출할 수 있다)?
• 특정 비용 및 투자를 독립적으로 공개하도록 허용할 수 있다(즉, 우선순위 1 그룹의 다른 항목이 다른 우선순위를 가지는가?)
• 특정 비용 및 투자를 독립적으로 공개하는 경우, 어떤 비용을 공개할지 결정하는 방법(120개의 수입이 있는 경우, 100에 큰 비용을 1개 또는 50에 작은 비용을 2개씩 공개해야 함)그러한 결정이 기간의 시작과 끝의 결정이 다를 수 있을까?

전통적인 예산은 이러한 질문에 미리 답하지만, 조건부 예산을 사용하는 조직은 예산 기간 동안 그러한 질문에 여러 번 직면할 수 있다.이러한 질문에 답하는 것은 매우 어려울 수 있다. 예를 들어 우선순위 2 비용은 직원들을 위한 개별 교육과 사무용 소프트웨어 패키지를 현재 버전으로 업그레이드하는 것을 포함할 수 있기 때문이다.소프트웨어를 업그레이드하려면 모든 설비를 한 번에 업그레이드해야 하지만(그렇지 않으면 이기종 환경으로 인해 비용이 더 많이 들 수 있음), 교육에 참석할 수 있도록 허용할 직원을 선택하는 것은 리더십, 동기 부여 및 보상 접근방식과 일치해야 한다.

예

조건부 예산 편성은 에티오피아 농촌의 농업과 조림 사업을 지원하는 NGO인 '그린 에티오피아 재단'에서 성공적으로 사용되고 있다.모든 사업비는 분명히 각각의 수입과 관련이 있다.조건부 예산 편성으로 에티오피아 농촌 농민들에게 혜택이 돌아갈 수 있는 사업을 성공적으로 추진할 수 있게 됐고, 예산 편성 및 재정 성과 측정에 복잡성을 더하지 않고 10년 안에 5배까지 원활하게 성장할 수 있게 됐다.대신, 그 자원은 사업 수행, 운영 성과 관리, 그리고 비용과 비용을 관리하는 대신 소득과 성장에 초점을 맞추어 사용되어 왔다.

참고 항목

• 예산
• 제로 기반 예산 책정
• BBRT.org - 예산 책정 이상의 라운드 테이블

참조