제로 기반 예산 책정

Zero-based budgeting

ZBB(Zero-based basisming, ZBB)는 새로운 기간마다 모든 비용을 정당화하고 승인해야 하는 예산 편성 방식이다. 1970년대에 피터 파이어에 의해 개발된 제로 기반 예산 편성은 모든 예산 기간의 시작에 "제로 베이스"로부터 시작되어, 이전에 주어진 라인 항목에 얼마나 많은 돈이 책정되었든 상관없이, 조직 내 모든 기능의 필요성과 비용을 분석하고 그에 따라 자금을 배분한다.

역사

텍사스 인스트루먼트의 회계 관리자로서, Peter Pyhr는 최상위 전략 목표를 조직 내의 특정 기능 영역과 연계시킴으로써 예산 책정 과정에 포함시키는 것을 용이하게 하기 위해 제로 기반 예산을 만들었다. 그의 시스템 하에서는, 이전의 결과와 현재의 예상과 비교하여 비용이 분류되고 측정되어, 경영진이 과거 지출이 아닌 현재의 필요에 의해 자금을 배분할 수 있게 된다.[1]

제로 기반 예산편성의 저자: 비용 평가를 위한 실질적인 관리 도구, 피어는 당시 조지아 주지사 지미 카터에 의해 주 예산 과정을 관리하도록 임명되었다.[2]

이점

  1. 정확도: 이러한 유형의 예산 편성은 기업들이 모든 부서를 평가하여 적절한 자금 지원을 받을 수 있도록 돕는다.
  2. 효율성: 이전 예산의 모멘텀보다는 현재 숫자에 집중해 실제 필요성을 판단하는 데 도움이 된다.
  3. 폐기물 감소: 그것은 잠재적으로 불필요한 지출을 재점검함으로써 중복 지출을 제거할 수 있다.
  4. 조정 및 커뮤니케이션: 의사결정과 예산 우선순위에 직원을 참여시켜 부서 간 소통이 원활해질 수 있도록 했다.

단점들

  1. 관료주의: 기업 내에서 ZBB를 만드는 것은 추가 직원을 필요로 하는 엄청난 시간, 노력, 분석을 필요로 할 수 있다. 이것은 그 과정이 비용 절감에 역효과를 초래할 수 있다.
  2. Bloat: ZBB를 사용하는 데 있어서, 관리자들은 제안된 예산을 왜곡하여 애완동물 프로젝트에 대한 지출을 중요한 활동으로 특징짓고, 그들에게 "필요성"을 만들어 낼 수 있다.
  3. 무형적 정당성: 이런 유형의 예산 편성은 부서가 예산을 정당화해야 하는데, 이는 여러 가지 차원에서 어려울 수 있다. 광고와 마케팅과 같은 부서는 시장의 변동으로 인해 내년에 사용할 수도 있고 사용하지 않을 수도 있는 비용을 정당화해야 한다. 이는 일정 금액을 정당화하지 못해 향후 수익이 날 수 있다.
  4. 매니지먼트 타임: ZBB는 매니저들을 위한 시간과 훈련의 비용을 지불한다. 이것은 매 기간마다 예산에 훨씬 더 많은 시간을 소비한다는 것을 의미한다.
  5. 느린 응답 시간: ZBB에 필요한 시간과 훈련으로 인해, 경영진은 변화하는 시장에 대응하여 예산을 수정할 가능성이 낮을 수 있다. 기업이 돈을 가장 필요로 하는 부서로 옮기는 데 시간이 더 걸린다는 의미다. ZBB는 예산이 부서의 갑작스러운 요구에 반응하지 않을 수 있기 때문에 잠재적으로 회사에 공백을 남길 수 있다.[3]

공공 및 민간 부문에서 사용

배경

공공 부문과 민간 부문의 제로 기반 예산 편성은 다른 과정이다. "민간 부문에서 ZBB의 사용은 주로 행정 오버헤드 활동(조직 유지에 필요한 행정 비용)에 국한되어 왔다.: 51 미국에서는 1969년 텍사스 인스트루먼트 사에서 제로 기반의 예산 편성이 개발되었다. 당시 조지아 주지사였던 지미 카터는 1973년 예산안 마련을 위해 정부에 제로베이스(zero-base) 과정을 가장 먼저 채택했다. 3년 후, 연방정부는 대통령과 의회의 후원을 받아 1976년 「정부 경제 및 지출 개혁법」에서 처음으로 제로 베이스 예산 편성을 실시하였다.[4]

카터 대통령은 이후 1970년대 후반 연방정부의 ZBB 채택을 요구했다. 「제로 베이스 예산 책정(ZBB)」은 1977년 연방정부에 도입된 집행부 예산 편성 과정이었다. 그것의 주요 초점은 대체 예산 수준에서 이용할 수 있는 산출물을 최적화하는 데 있었다. ZBB 산하 기관들은 대체 지출 수준에서 달성할 수 있는 프로그램 결과에 기초하여 우선순위를 정할 것으로 예상되었는데, 그 중 하나는 현재의 자금 지원 수준보다 낮을 것이다."[5]

미국 정부 대부분의 경우 ZBB의 주요 사용자는 입법부, 집행부, 기관이다. 입법에는 의회, 주 입법부, 시의회가 포함되며, 그들은 더 많은 요약과 공공의 우선 순위 및 목표에 초점을 맞출 것을 요구한다. 기관에는 기관장과 부서장이 포함되며, 그들은 더 자세한 정보를 요구하고 프로그램 실행과 효율성에 초점을 맞춘다. 마지막으로, 행정부에는 대통령, 주지사, 시장, 도시 관리자가 포함되며 입법부와 기관의 요구에 초점을 맞춘다.[4] 입법부, 기관, 집행부는 서로 다른 초점을 두고 있지만, 그들 모두는 다음의 두 가지 표준 질문을 다루어야 한다.

  1. 현재의 활동이 효율적이고 효과적인가?
  2. 우선순위가 높은 신규 프로그램에 자금을 조달하거나 현재 예산을 줄이기 위해 현재 활동을 삭제하거나 축소해야 하는가?[4]

카터 ZBB 이행 노력 중 미국 행정위원회(Committee Commission Commission)의 경영분석 교육 책임자인 피터 새런트에 따르면 ZBBB는 '다른 사람들과 다른 것'을 의미한다. 일부 정의는 제로 기반 예산 편성은 처음부터 예산을 시작하거나 각 프로그램이나 활동을 의무화하는 행위라는 것을 암시한다. 원점에서부터 정당하게 이것은 사실이 아니다; ZBB라는 약어는 잘못된 말이다. ZBB는 많은 대형 기관에서 하나의 예산 기간 동안 모든 프로그램 요소에 대한 완전한 제로 베이스 검토가 실현 가능하지 않기 때문에 잘못된 명칭이다; 이는 과도한 서류 작업으로 귀결되어 실행될 경우 거의 불가능한 작업이 될 것이다."[6]: 3 많은 점에서 위에서 언급한 ZBB의 "공통적인 오해"는 전통적인 공공 부문 ZBB 과정보다 "햇볕 검토" 과정을 더 닮았다.

공공부문 ZBB 분석의 구성요소

제로 기반 예산 편성의 개요에서는 이 개념을 구성하는 총 3가지 요소가 있다.

  1. 의사결정 단위 결정: 예산 구조물의 구성 프로세스.
  2. 의사결정 패키지 작성: 예산 요청을 취합하고 포장할 때, 이것이 메커니즘을 활용한다.
  3. 순위: 이 프로세스는 회사의 관리자가 자신에게 제시된 일련의 의사결정 패키지 중에서 우선순위를 정해야 하기 때문에 가장 많은 주의를 요한다.

일반적으로 공공 부문 ZBB를 구성하는 세 가지 요소는 다음과 같다.

  1. 각 의사결정 단위에 대한 세 가지 대체 자금 지원 수준 식별(전통적으로, 이는 제로 베이스 수준, 현재 자금 지원 수준 및 향상된 서비스 수준)
  2. 프로그램 성과 지표를 사용하여 이러한 자금 조달 수준이 프로그램(결정 단위) 운영에 미치는 영향을 결정한다.
  3. 프로그램 "결정 패키지"의 순위를 세 가지 기금 수준에 맞춰 매긴다.

많은 경우에 프로그램 직원들은 낮은 자금 수준에서 보다 효율적으로 서비스를 제공할 수 있는 대체 서비스 제공 모델을 찾아보도록 요청 받았다.

미국 GAO(General Accounting Office)는 1997년 과거의 성과 예산 계획을 검토한 결과 ZBBs가 "대체 예산 수준에서 이용할 수 있는 성과를 최적화하는 데 초점을 맞추고 있다"고 밝혔다.

대체 지출 수준에서 달성할 수 있는 프로그램 결과에 기초하여 우선순위를 정하라. 그 중 하나는 현재 자금 지원 수준 미만이었다.

  1. 예산서식을 개발함에 있어서, 이것들은 부서를 거쳐서 과거의 근거에 대한 언급 없이 최하위 조직으로부터 순차적으로 서로 대적하도록 되어 있었다.
  2. 개념적으로 ZBB는 예산 자원과 프로그램 결과 간의 정확한 연계를 모색했다."[5]: 6

또한 "ZBB는 다음과 같은 유용성에 대해 설명했다.

  1. 대체 자금 지원 수준 정의 및 제시
  2. 예산 과정에 프로그램 매니저의 참여 확대."

연방 ZBB 예산 시스템에는 다음과 같은 구성 요소가 있었다: "각 의사결정 단위에 대한 예산 요청은 관리자에 의해 작성되어야 하며, 관리자는 (1) 단위의 목표 달성을 위한 대안적 접근법을 식별하고, (2) 현재 자금 조달보다 보통 낮은 "최소" 수준을 포함하여, (3) "최소" 수준의 대안적 자금 지원 "deci"를 준비한다.「사이온 패키지」는 예산·성과정보 등 각 단위의 소정의 형식에 따라, (4) 의사결정 패키지의 순위를 매긴다.[5]: 6

ZBB는 1981년 8월 7일 연방 예산 편성에서 공식적으로 제외되었다. "예산과정의 일부 참가자들뿐만 아니라 다른 관찰자들은 대안을 고려하면서 발생하는 특정 프로그램 효율성을 ZBB 탓으로 돌렸다. ZBB는 연방 예산 편성 내에서 다음과 같은 요건을 확립했다.

  1. 대체 자금 지원 수준 제시
  2. (그들)을 대체 결과에 연결하십시오."[5]: 6

ZBB 예산편성 과정의 이 요소는 레이건, 부시, 클린턴 초기 정부를 통해 그대로 유지되었다가 1994년에 없어졌다.

정부 프로그램 제로 베이스 정의

앞에서 지적한 바와 같이, 제로 베이스 예산 편성의 의미에 대해 상당한 혼란이 있는 경우가 많다. 공공 부문 ZBB가 분석의 일환으로 '하위부터 예산편성' '모든 송장 검토'를 포함시켰다는 증거는 없다. ZBB의 논의에서 ZBB 프로세스와 일몰 검토 프로세스 사이에 혼선이 발생하는 경우가 많다. 일몰 검토에서는 프로그램 효과의 증거가 제공되지 않는 한 전체 기능이 제거된다. 이러한 혼란은 결국 제로 베이스란 무엇인가?라는 질문으로 이어진다.

사런트가 연방 훈련 경험을 바탕으로 한 제로 베이스에 대한 정의는 다음과 같다: "최소한의 수준은 프로그램을 존속시키는 데 필요한 풀뿌리 자금 지원 수준이다. 따라서 최소 수준은 "프로그램 또는 자금 조달 수준 이하에서는 프로그램을 계속 진행할 수 없다... 그 목적을 달성하는 데 건설적인 기여를 할 수 없기 때문이다."[6]: 73 이러한 수준의 프로그램 자금 지원을 확인하는 것은 주관적이고 문제가 있다.

따라서 "일부 주에서는 작년 요청보다 적은 금액을 고려하도록 임의의 비율을 선택했다. 한 가지 대안이 지난해 요청의 50, 80, 90%가 돼야 한다고 규정하면서 이렇게 한다고 말했다.[7]: 52 이는 재원 조달이 10, 20, 50퍼센트 감소하는 프로그램 운영에 미치는 영향을 "제로 베이스" 자금 조달 수준으로 분석하는 것과 같다.

성과 측정의 중요성

성능 측정은 ZBB 프로세스의 핵심 구성 요소다. 핵심적으로 ZBB는 대체 자금조달 시나리오가 프로그램 운영 및 결과에 미치는 영향을 분석하는 데 사용할 수 있는 품질 대책을 요구한다. 품질 측정 없이는 의사결정 패키지는 순위를 매길 수 없기 때문에 ZBB는 작동하지 않을 것이다. ZBB 분석을 수행하기 위해 "대체 의사결정 패키지를 준비하고 순위를 매겨 한계 효용 및 비교 분석을 허용한다."[7]: 52

전통적으로 ZBB 분석은 세 가지 유형의 조치에 초점을 맞췄다. "그들(연방기관 프로그램 스태프)은 성과와 결과 측정에 사용할 주요 지표를 파악하도록 되어 있었다. 이는 "다음의 측정값"이어야 한다.

  1. 효과,
  2. 효율성, 그리고
  3. 각 의사결정 단위에 대한 작업량.

이러한 시스템이 존재하지 않거나 개발 중인 경우 간접 또는 대리 지표를 사용할 수 있다."[5]: 6

정부 운영에 미치는 영향

GAO에 따르면, "정부기관들은 새로운 계획을 실행하는데 부적절한 시간이 허용되었다고 믿었다. 예산 주기의 기간 내에 계획과 예산 편성 기능을 압축해야 하는 요건은 특히 어려운 것으로 입증되어, 기관 목표 달성을 위한 대안적 접근법을 식별하는 프로그램 관리자의 능력에 영향을 미쳤다. 일부 기관 관계자도 ZBB 분석에 필요한 성능 정보가 부족하다고 봤다.[5]: 50–51

또한, 전국 국무회의에 따르면,[8] "ZBB는 본래 의미로는 과거의 어떤 결정도 당연하게 여겨지지 않는다는 것을 의미했다. 이전의 모든 예산 결정은 재검토를 위한 것이다. 기존 프로그램과 제안된 프로그램은 동등한 입장에 있으며, 매년 한두 번씩 거의 모든 기존 예산 라인을 소량씩 변경하던 전통적인 국가 관행이 싹쓸이될 것이다. 어떤 주 정부도 이것이 실현 가능하다고 생각하지 않았다. 1971년 지미 카터 주지사가 ZBB를 주 예산에 도입했던 그루지야조차도 많이 변형된 형태를 채용했다.

국가 프로그램은 실제로 그러한 급진적인 연례 재점검에 순응할 수 없다. 법령, 지방정부에 대한 의무, 연방정부의 요건, 그리고 다른 과거의 결정들은 단기적으로 매우 많은 것을 바꾸기가 거의 불가능한 국가 자금 지원 약속을 여러 번 만들어냈다. 교육 기금 수준은 법령뿐만 아니라 주 및 연방 사법 결정과 주 헌법 조항에 의해 부분적으로 결정된다. 연방의 의무는 만약 메디케이드가 주 내에 존재하게 된다면 주정부의 메디케이드 자금지원이 특정 최소 수준을 충족하도록 요구한다. 연방법은 환경 프로그램 지출에 영향을 미치고 주 법원 및 연방 법원 모두 교도소에 대한 주정부 지출을 결정하는 데 도움이 된다. 그러므로 많은 주 지출은 ZBB가 원래 형태로 구상하는 종류의 근본적인 재검토를 유용하게 받을 수 없다.

ZBB가 주지사와 입법자들에게 주 지출의 점진적인 변화가 가져올 영향을 냉철하게 살펴보도록 장려한 정도까지, 주 예산 편성에 상당한 향상을 가져왔다. 그러나 ZBB는 0부터 모든 예산 평가를 시작하는 고전적인 형태에서 그 어느 때보다도 실행 불가능하다고 말했다.

중국 공공 부문에서 사용

ZBB의 개념은 1990년대 초에 중국에 처음 소개되었고, 주로 중국의 후베이 성 지역에 집중되었다. 미국이 ZBB로 많은 문제와 실패를 겪었듯이 중국도 그들과 마주쳤다. 그러나 그 과정에서 수많은 문제와 실패에도 불구하고, ZBB를 예산 개혁으로 활용하는 데 보다 효과적이 되기 위해 그 이후 점차 적절하게 조정해 왔다. 예산 편성에 대한 서구의 영향력은 1993년 이전에는 중국에 존재하지 않았다. 중국이 자국의 전국적인 예산 개혁을 위해 새롭고 현대적인 형태의 예산 편성을 모색하기 시작한 것은 1990년대부터이다. 그들은 결국 ZBB에 정착했다. DBR 또는 부서 예산 개혁이라고 알려진 ZBB를 실행에 옮기는 새로운 정책이 수립되었다. DBR과 ZBB는 중국 후베이성에서 처음 시행되었다. 네브라스카 대학의 준마 교수에 따르면, 후베이 시의 ZBB의 초기 연도는 후베이 시의 모든 주 부서에 아직 DBR이 시행되지 않았기 때문에 약간 암울했다. 예산편성제를 시행한 부서는 일부에 불과했고 다중예산제를 활용한 복수부서 결과는 좋지 않았다. 전통적인 의미에서 ZBB를 사용하는 것은 효과가 없다는 것이 서서히 분명해졌다. 후베이성과 DBR의 관리들은 ZBB의 가장 좋은 부분을 통합하고 그들의 필요에 맞는 새로운 예산 체계를 형성하는 방법을 찾기 시작했다. 이러한 변화의 결과는 중국식 목표 기반 예산 책정 시스템이었다. 이러한 형태의 예산 편성은 관료와 기관이 미리 정해진 시간 제한 내에 간단한 예산을 제출하도록 요구하였다. TBB는 ZBB의 변형된 형태로서, 지난 수년간 후베이성 중국 정부를 위해 적당히 잘 해결되었지만, 여전히 많은 문제들이 예산 제도에 직면해 있다.

통일된 예산과 ZBB 절차에서 다소 면제되는 특정 지출의 부재에서부터 정치적 요인의 영향이나 효과에 이르기까지 몇 가지 문제들이 널리 지적되어 왔다.

  1. 예산통일의 부재=후베이성은 지출과 예산외 수입 등을 예산에 통합해 철저한 예산을 개발했지만, 정부 재정부 이외의 특정 개인이 여전히 관리 중인 특정 유형의 경비는 남아 있다. 이 때문에 가능한 모든 정부 프로그램에 우선순위를 매기기가 어려워진다.
  2. 정치적 요인 영향 - 어떤 용어든, 어떤 용어든 간에 정치 관료들은 ZBB의 우선순위 결정 과정에 큰 영향을 미칠 수 있는 어떤 계획이나 변화를 항상 가지고 있었다. 일부 정치 관료들은 그들이 특정 프로그램을 크게 지지하고 있으며 다른 정치 관료들은 다르게 생각하는 반면 재무부가 그 특정 프로그램에 더 많은 돈을 집중하기를 원한다고 말할 수 있다. 따라서, 그들이 통일된 정치적 지지를 받지 않는 한, 어떠한 실질적인 변화나 개선도 항상 반대에 직면할 것이다.
  3. 지출 면제 - 운영 및 인건비에서부터 예산 연도 이후에 시작하는 미확정 중앙 정부 정책에 이르기까지, 이것들은 ZBB 공정에서 제외되는 몇 가지 사항들을 언급하기 위한 것이다. 지출의 많은 부분을 ZBB 프로세스에 포함시키지 않음으로써, 이러한 개혁의 효과 잠재력은 크게 감소하게 된다.

ZBB과정에 대한 두 가지 주목할 만한 개혁은 부서들로 하여금 예산 요청서를 제출하게 하고 일몰 법안의 사용을 포함한다.

  1. 예산 요청- 이러한 요청은 (1) 일정 비율의 삭감, (2) 현재 지출 수준 및 (3) 일정 비율의 증가를 반영한다. 이를 통해 한 부서의 낮은 우선순위부터 다른 부서의 높은 우선순위까지의 자금후원 부서 간에 거래할 수 있는 기회를 얻을 수 있다.
  2. 일몰제법- 이 과정은 효율성과 효과성을 결정하고 대중 또는 정부가 이 프로그램을 필요로 하는지를 확인하기 위해 그 프로그램을 검토하기 위해 시행되거나 현재 자금이 지원되고 있는 특정 프로그램에 긴급성을 부여한다.[9]

민간부문에서 사용

3G캐피탈은 자사 내에서 ZBB를 활용해 성공을 거두고 있다. 호르헤 파울로 레만의 제자인 카를로스 브리토는 1990년대 초 안헤이저-부시에게 '제로(zero-based) 예산편성'이라는 개념을 고안해 냈는데, 모든 비용은 새로운 것만이 아니라 매년 새롭게 정당화되어야 하며, 목표는 이전보다 낮은 수준으로 가져오는 것이다."라고 말했다. ZBB에서 10년간 배운 후, 3G Capital은 다음 인수 때 유사한 비용 관리 개념을 채택했다. 버거킹, 팀 호튼스, 하인즈, 크래프트 푸드, 파파예스 루이지애나 키친. ZBB의 사용은 이러한 예산편성 방식이 새로운 회사의 부담을 줄이려는 기업들에게 만능이라는 주관적인 생각을 계속했을 것이다.[10] 이 개념은 수백 개의 경영직 일자리를 줄이고 기업용 제트기를 분사하는 것과 같은 극단적인 조치를 직원들에게 복사를 요구하도록 요구하는 것만큼 간단한 방법으로 촉발시켰다.[11][12] 2015년 크래프트와 하인즈 합병에 이어 일부 분석가와 전직 직원들이 3G캐피탈이 ZBB를 활용한 것도 실적 부진의 원인으로 지목했다.[13]

ZBB가 주주에 미치는 영향

액센츄어에 따르면, "ZBB를 성공적으로 구현한 기업의 예로는 18%의 절감과 20%의 주가 상승을 달성할 수 있었던 소비재 회사가 포함된다. 또 다른 사례는 거액을 풀어 '디지털화'에 재투자한 저명한 시중은행과 3년간 12억 파운드(유로 13억6000만 유로)의 절감 효과를 거둔 헬스케어 기업이다. 이에 따라 기업들은 몬델레츠인터내셔널, 캠벨스프컴퍼니, 크래프트 하인즈, 안헤이저-부슈 인베브, 테스코 등 수익 창출에 ZBB 프로그램을 활용하는 것에 대해 목소리를 높이고 있다. 유니레버는 2017년 상반기 실적에서 ZBB가 마케팅 생산성을 향상시키고 광고 지출을 합리화하는 동시에 큰 가치를 가져오지 못한 간접비용도 절감하고 있다고 보고하기도 했다.[14] 또 다른 경우, 3G 캐피털 내에서 ZBB를 사용하는 것이 주주들에게 이익이 되었다. 3G캐피탈이 크래프트 내 비용을 빠르게 줄이자 직접적인 결과로 주가가 36% 상승했다. 이러한 유형의 예산 편성으로 인해 크래프트와 같은 회사들은 이전에 크래프트의 가격을 낮췄던 일부 저가 경쟁업체들과 다시 가격 경쟁을 할 수 있게 되었다. 제로 기반 예산 편성은 사용되지 않는 부서, 과다한 자금 지원 프로그램, 낭비적인 소비 습관에 비해 주주들에게 더 많은 돈이 흘러가도록 돕는다.[11]

참고 항목

참조

  1. ^ Kagan, Julia. "Zero-Based Budgeting (ZBB)". Investopedia. Retrieved 2020-06-06.
  2. ^ Kesmodel, David (27 March 2015). "Meet the Father of Zero-Based Budgeting" – via Wall Street Journal.
  3. ^ "Zero-base budgeting". AccountingTools. Retrieved 2020-06-06.
  4. ^ a b c Pyrr, Peter A. "정부 예산 편성에 대한 제로 베이스 접근법." 공공행정 검토, 1977년 1월.
  5. ^ a b c d e f GAO, 성과 예산 책정: 과거 이니셔티브는 GPRA 구현을 위한 통찰력을 제공한다(1997년 3월).
  6. ^ a b Peter Sarant, Public Sectiving, A Principalive 접근법(Addison-Wesley 1978).
  7. ^ a b 토마스 D. Lynch, Public Budgeting in America (Prentice-Hall, 제3판, 1990년)
  8. ^ "National Conference of State Legislatures, Fundamentals of Sound Budgeting Practices, June 1995". Legislative News, Studies and Analysis. 2021-06-07. Retrieved 2021-06-12.
  9. ^ [1][데드링크]
  10. ^ "Zero-Based Budgeting Is Not a Wonder Diet for Companies". June 30, 2016 – via hbr.org.
  11. ^ a b Gasparro, David Kesmodel and Annie (March 25, 2015). "Kraft-Heinz Deal Shows Brazilian Buyout Firm's Cost-Cutting Recipe" – via www.wsj.com.
  12. ^ "Here's what happens when 3G Capital buys your company". Fortune. 2015-03-25.
  13. ^ Creswell, Julie; Yaffe-Bellany, David (September 24, 2019). "When Mac & Cheese and Ketchup Don't Mix: The Kraft Heinz Merger Falters" – via NYTimes.com.
  14. ^ "The benefits of zero-based budgeting". EuropeanCEO. 2018-07-31.