최고운영책임자

Chief operating officer

최고운영책임자(COO)라고도 불리는 최고운영책임자(COO)는 'C-suite(C-suite)'의 일부를 구성하는 조직 내 최고위직 중 하나이다.COO는 보통 회사에서 2인자로, 특히 최고위급 임원이 회장 겸 CEO인 경우 더욱 그렇다.COO는 회사와 사옥의[1] 일상적인 운영을 책임지고 최고위층 경영자(일반적으로 CEO)에게 정기적으로 보고한다.[2]

책임 및 유사한 직함

대부분의 기업에서 일반적으로 지정된 책임에 따라 정의되는 다른 C-suite 직책과는 달리, COO의 직책은 이 두 개인의 긴밀한 업무 관계를 고려할 때, 그들이 일하는 특정 CEO와 관련하여 정의되는 경향이 있다.[3]

COO 선정은 미국의 부통령이나 비서실장을 뽑는 것과 여러 면에서 유사하다: 대통령이나 CEO의 스타일과 필요에 따라 정부나 민간 정권에 따라 권력과 책임구조가 다르다.따라서 COO 역할은 리더십 팀이 적응함에 따라 개인의 기대와 변화를 충족시킨다.[3]

COO 직위는 항공 및 자동차 산업과 같이 운영 집약적인 기업에서 흔히 볼 수 있다.[4]

대통령

COO와 비슷한 맥락에서 ('사장·최고경영자'나 '사장·COO'와 같은 'C-suite' 지정과 결합되는 것과 반대되는) 별도 직책으로서의 법인 사장의 직함도 느슨하게 규정되어 있다.사장은 보통 여러 부사장(수석부사장, 상무부사장 포함)을 상회하는 법인으로 인정받는 최고위급 기업임원이지만, 일반적으로는 CEO에게 하급자로 간주된다.

로이드 E.르우스는 1990년부터 1992년까지 제너럴 모터스 사장으로 회장 겸 CEO 로버트 C의 오른팔로 활동했다. 스템펠.[5]스템펠은 북미 작전을 담당하는 회사 사장으로 리스를 임명해야 한다고 주장했지만 이사회는 마지못해 동의하면서도 리우스에게 COO라는 직함을 주지 않는 등 불쾌감을 드러냈다.[6]

리처드 D. 파슨스는 1995년부터 2001년까지 타임워너 사장으로 재직하면서 회사 서열 2위였지만 운영 부서에 대한 권한이 없었고, 대신 제럴드 레빈 회장 겸 CEO의 지시로 업무를 맡았다.[7][8][9]

마이클 카펠라스는 이전에 카펠라스가 회장 겸 CEO였던 컴팩의 인수와 통합을 완화하기 위해 휴렛팩커드의 사장으로 임명되었다.카펠라스는 결국 HP 사장으로 6개월 만에 복직했다.그에게 보고한 임원들이 CEO에게 직접 보고하면서 그의 예전 역할은 채워지지 않았다.[10][11]

In 2007, the investment banking firms of Bear Stearns and Morgan Stanley each had two presidents (Warren Spector and Alan Schwartz at Bear, Robert Scully and Zoe Cruz at Morgan) reporting to one CEO (who was also chairman of the board); each president was essentially a co-COO (despite the lack of title) overseeing half of the firm's business divisi슈워츠는 스펙터가 축출된 후 베어스의 단독 사장이 되었고, 몇 달 후 제임스 케인이 사임할 때 CEO 직도 맡게 되었다(케인은 회장직을 유지했다).

메이플 리프 스포츠 앤 엔터테인먼트의 톰 안셀미는 2004년부터 2013년 9월 6일까지 최고운영책임자였다.리차드 페디의 퇴진과 팀 레이위크의 사장 겸 CEO 영입 사이에 안셀미는 2012년 9월 4일부터 2013년 6월 30일까지 사장 직함을 추가했지만 COO로 남아 CEO 직함을 받지 못했다.[12]

리먼브러더스 회장 겸 CEO인 리처드 풀드는 평소 사장 겸 최고운영책임자(COO)라는 직함을 가진 '넘버 투스(number two)'를 연달아 갖고 있었다.크리스 페티트는 1996년 11월 26일 사장과 이사직을 사임할 때까지 20년간 풀드의 2인자였다.페티트는 그해 3월 15일 그의 대리인(스티브 레싱, 톰 터커, 조셉 M. 그레고리)과의 권력투쟁에서 패하여 COO 타이틀을 포기하게 되었는데, 이 세 남자가 풀드의 불문율인 결혼과 사회 예절을 위반한 페티트의 혼외 정사를 알게 된 후 생겨났을 가능성이 높다.브래들리 잭과 조셉 M. 그레고리는 2002년에 공동 COO로 임명되었으나 잭은 2004년 5월에 회장직으로 강등되었고 2005년 6월에 퇴직금 8천만 달러를 가지고 출발하여 그레고리는 유일한 COO가 되었다.풀드가 리먼 형제의 '얼굴'로 여겨지는 동안 그레고리는 일상 업무를 담당했고 그는 문화에 영향을 미쳐 순익을 견인했다.[13]그레고리는 2008년 6월 12일 강등되었고, 에퀴티스의 수장으로 재직하던 바트 맥데이드에 의해 사장 겸 COO로 교체되었고, 맥데이드는 리먼을 파산으로 보게 될 것이었다.[14][15]

토마스 W. 라소다는 2006년 1월 1일부터 2007년 8월 5일까지 크라이슬러의 사장 겸 CEO를 역임했고, 크라이슬러는 다임러-벤츠 소유였다.세르베루스 캐피탈이 크라이슬러의 과반수 지배권을 사들였을 때 밥 나르델리가 크라이슬러의 회장 겸 CEO로 임명되었고, 라소다는 부회장과 사장이 되었다.두 번째 부회장 겸 사장인 짐 프레스의 임명에도 불구하고 라소다 회장은 계속 남아 있었다.[16][17]라소다의 부회장 겸 사장 직함은 그가 제조, 조달 및 공급, 직원 관계, 글로벌 사업 개발 및 제휴를 담당했다고 공식적으로 명시했다.그러나 라소다의 실제 역할은 크라이슬러의 새로운 파트너나 구매자를 찾는 것이었고, 이로 인해 세르베루스 캐피털은 차입 매수에도 불구하고 이익을 전환하기보다는 자동차 제조업체의 재건에 관심이 적었다는 추측을 낳게 되었다.[18]

리서치인 모션의 기업 구조는 글로벌 운영 최고운영책임자 짐 로완, 제품과 판매의 COO로 토르스텐 하인스 등 1명 이상의 COO가 있었다.[19][20][21]

월트 디즈니 회사는 그들의 2위 경영자를 위해 다양한 방법으로 사장과 COO 직함을 사용해 왔다.론 W. 밀러는 1978년부터 1984년까지 대통령을 지냈고, 1983년부터 1984년까지 18개월 동안 추가로 CEO로 재직했다.프랭크 웰스는 1984년부터 1994년까지 사장직을 맡았는데, 그 자리에서 마이클 아이즈너 회장이 아닌 이사회에 보고한 바 있다.웰스가 헬리콥터 추락으로 사망했을 때, 그의 임무가 아이즈너에 의해 재개되었기 때문에 후임 대통령은 임명되지 않았다.[22]마이클 오비츠는 1995년부터 1997년까지 대통령이었으며, 아이즈너에 의해 고용되었다가 얼마 지나지 않아 해고되었다.밥 아이거 CEO는 2000년부터 2005년까지 사장 겸 COO를 역임했는데, 이때 아이즈너의 뒤를 이어 CEO가 되었다.토머스 O. 스태그스는 2015년부터 2016년까지 COO로 재직했는데, 그 기간 동안 최고 경영진은 스태그스와 아이거 모두에게 이중 보고 구조를 가지고 있었다. 스태그스는 이사회가 CEO로 성공할 것이라는 확약을 주지 않자 사임했다.

마눌라이프는 대통령과 COO 직함을 별개의 역할에 사용했다.2017년 6월 5일부터 9월 30일까지 로이코 '로이' 고리는 캐나다·미국·아시아사단의 총책임자, 최고투자책임자(CFO)로 마눌라이프의 글로벌 운영사업을 총괄하는 사장을 맡았다.고리 CEO는 2017년 10월 1일 굴로이엔 CEO가 퇴임하자 도널드 굴로이엔 최고경영자(CEO) 직책을 추가로 맡기에 앞서 도널드 굴로이엔 CEO에게 보고했다.린다 맨티아 최고운영책임자는 기업개발, 분석, 기술, 마케팅, 혁신, 인사, 규제 및 공공업무, 글로벌 자원조달 및 조달, 글로벌 프로그램 사무소 등 기타 모든 사항에 대해 CEO에게 계속 보고하면서 기업전략에 대해 대통령에게 보고했다.[23]

세계은행에서 대통령은 CEO와 수석 이코노미스트를 포함한 다른 임원들보다 높은 순위를 차지하고 있다.

현재 상황

대부분의 현대 회사들은 COO 없이 운영된다.예를 들어 2007년 포춘지 선정 500대 기업 중 거의 58%가 COO를 갖고 있지 않았다.[24]이러한 경우 CEO는 더 많은 역할과 책임을 맡거나, 전통적으로 COO에 할당된 역할은 하위 C-suite 임원이 수행한다.지난 10년간 COO의 수가 감소하고 있지만, 다음과 같은 것을 포함하여 향후에 그 직위의 활용도가 증가할 것으로 예상하는 이유가 있다.

  • 기업은 점점 더 커지고 복잡해져 한 사람만으로는 조직 전체에 대한 총체적 감독을 갖기가 더욱 어려워지고 있다.[3]
  • 기업들은 회사 실적과 COO의 존재 사이에서 강한 관계를 찾고 있다.[25]
  • 기업들은 CEO 승계 계획에 대해 점점 더 신중해지고 있으며, 그 역할을 온보드와 후계자 양성에 사용할 것이다.[3]
  • 인재 이동성의 증가는 그 역할이 경쟁사로 옮겨갈 위험이 있는 주요 임원의 보유 메커니즘으로 더 자주 이용될 가능성이 높다는 것을 의미한다.[3]

역할 및 기능

COO의 역할은 산업마다, 그리고 조직마다 다르다.COO 없이 활동하는 조직도 있다.다른 이들은 두 명의 COO를 둘 수 있는데, 브래들리 잭과 조셉 M. 그레고리가 공동 COO로 있었던 2002년부터 2004년까지 리먼 브라더스와 같은 여러 사업부나 부서를 감독하기 위해 각각 배정되었다.[14]1999년에 Molson에 합류한 Daniel J. O'Neill과 같은 다른 조직에서 COO를 "고정자"로 영입할 수도 있다.[26]

제조업 부문에서 COO의 주요 역할은 일상적으로 운영 관리의 하나로서, COO는 기업의 제품을 생산하고 공급하는 시스템의 개발, 설계, 운영 및 개선을 담당한다.COO는 업무 운영이 효율적이고 효과적이며, 자원의 적절한 관리, 고객에게 재화와 서비스를 배급하고 큐 시스템을 분석할 책임이 있다.

COO의 역할과 관련된 기능적 다양성에도 불구하고, COO가 보통 수행하는 몇 가지 공통적인 기능이 있다.

  • CEO와 이사회의 지시에 따라, 회사의 이해당사자들을 위한 최대의 가치를 창출할 목적으로 한정된 자원을 가장 생산적인 용도로 활용
  • 하부 직원에 대한 조직의 전략/미션 성명서를 개발 및 단계별로 작성하고, 적절한 보상/인식 및 코칭 또는 시정 관행을 구현하여 직원을 회사 목표와 일치시키십시오.
  • 고객, 직원 및 조직 요구 사항의 우선순위를 지정하여 계획
  • 인력, 수준, 지식 기술(KSA), 조직 요구사항을 충족하기 위한 기대 및 동기 유지 및 모니터링
  • 높은 수준의 주요 지표 검토에 편리한 대시보드 형태로 운영 성과 측정(효율성 대 효과성 고려 포함) 추진

후임 COO

일상적으로 대형 조직에서는 COO가 CEO의 명백한 후계자가 될 것이다.[27]개인들은 COO로 임명되기 전에 (내부적으로) 회사의 사다리를 올라갔거나, 아니면 외부 회사에서 채용되었을 수도 있다.어느 쪽이든 그 자리는 차기 CEO의 훈련과 시험장으로 활용된다.

2003년 크리스트 어소시에이츠 연구는 CEO에게 COO를 홍보하는 회사의 17%만이 다음 해 안에 COO를 교체한다고 밝혔다.[28]

액센츄어 연구는 약 9명의 COO 중 1명이 출발 후 1년 이내에 CEO의 입장이 되었고, COO의 절반은 자신을 "자신의 명백한 자"로 본다는 것을 발견했다.[29] CEO 역할로 전환하는 COO들은 종종 다음과 같은 유사한 어려움에 직면한다.

  • 자동으로 진단 기간의 사치를 부여받지 못하는 것.회사를 알고 있다는 점에서, COO들은 그들의 새로운 역할을 완전히 이해하고 새로운 시각에서 회사를 보기 위해 진단 모드로 들어갈 필요가 있을 때 종종 그 자리에 설 것으로 예상된다.
  • 새로운 주요 이해 관계자를 관리할 시간 찾기: 보드.CEO로 변신한 많은 CEO들은 이사회 운영이 얼마나 시간 집약적일 수 있는지 종종 놀라며 이미 꽉 찬 일정에 이 중요한 책임을 통합하는 방법을 배워야 한다.
  • 스포트라이트를 받고 있다.COO들은 "막후에서" 일하는 사치스러운 것에 익숙하다.CEO로서, 많은 사람들은 그들이 조직 안팎에서 "공적인" 인물이 되었다는 사실에 놀라고 있으며, 이 추가적인 의무를 어떻게 관리해야 하는지를 배워야 한다.
  • 이미지를 다시 보정하는 중.COO들은 종종 업무 자체의 전략적인 부분이 아니라 "실행" 임원 대 "전략" 임원이라는 다른 이해당사자들의 인식을 극복하기 위해 고군분투하는 경우가 많다.[29]그 결과 S&P 500대 기업 중 50% 가까이가 최고전략책임자(CSO)를 '미니 CEO'로, COO의 동료로 임명하기로 했다.[30]

연구원 Miles와 Bennett에 따르면, 이러한 일반적인 함정을 아는 것만으로도 COO "heir"[29]가 전환을 더 잘 준비하도록 도울 수 있으며, 따라서 그러한 함정을 완전히 피하거나 최소한 CEO 자리에 앉으면 완전 탈선기로 진화하지 않도록 보장할 수 있다.

CEO와의 관계

COO는 CEO의 정보 전달자 역할을 담당하는 경우가 많기 때문에 COO와 CEO의 관계가 긍정적인 관계가 되는 것이 필수적이다.[31]신뢰는 CEO-COO 관계가 번창하는 데 필요한 가장 중요한 요소다.CEO는 COO가 직장에 직접 합격하지 않고, 업무를 완수할 수 있으며, 비전을 공유한다는 것을 전적으로 신뢰해야 한다(CEO의 전략을 훼손하거나 자신의 비전을 구현하기 위해 신뢰할 수 있는 장소와 정보에 접근하는 것 대신).CEO와 COO 사이에 신뢰에 기반한 관계가 형성되면, 확고한 실적이 개선되고 주주성과가 강화된다.CEO-COO 관계에 대한 신뢰 구축의 핵심인 7가지 전략은 다음과 같다.[3][32]

  • 커뮤니케이션—CEO는 COO와 정보를 공유하고 전략과 변경사항을 정기적으로 전달해야 한다.마찬가지로, COO는 CEO에게 정기적으로 상태 업데이트를 제공하는 데 불편함이 없어야 한다.의사소통이 깨지면 불신이나 오해가 엉망이 되기 쉽다.
  • 명확한 의사 결정 권한—COO 역할은 COO의 역할과 책임이 사전에 명확하게 기술되어 있고 COO가 범위에 따라 사전 합의된 범위 내에서 최종 결정을 내릴 수 있을 때 가장 잘 작동하는 것으로 보인다.
  • 뒷문 잠금—CEO는 결정을 계속 번복하여 COO의 신뢰성을 떨어뜨려서는 안 된다.직원들이 COO와 반대로 CEO에게 직접 가서 다른 답을 얻을 수 있다는 것을 알게 되면 COO 역할은 금방 무력해진다.
  • 스포트라이트 공유—효과적인 CEO-COO 관계에서 양 당사자는 내부, 외부, 이사회, 그리고 상호로부터 업무로 얼마나 많은 '신용'을 받는가에 대해 편안하다.
  • CEO와 COO 사이 적합—두 개인은 서로를 존중하고 효과적으로 협력해야 한다.이것은 강요할 수 있는 동업자가 아니다.
  • COO와 위치 사이에 맞춤:선정된 COO는 COO 역할이 생성된 목적(운영 전문지식부터 전문지식 변경, CEO에게 부여된 보완 기술 보유에 이르기까지 모든 것을 포함할 수 있음)을 수행할 수 있는 올바른 자격 증명을 갖추어야 한다.
  • 승계 기대치와 일정의 투명성—양 당사자는 COO가 CEO직을 원하는지, COO가 최고 직책을 고려하는지, 그리고 그러한 전환의 타이밍이 무엇인지 이해해야 한다.

이사회와의 관계

COO는 최고경영자(CEO)와 강하고 신뢰하는 관계를 맺을 뿐만 아니라 이사회와도 효과적인 관계를 맺어야 한다.[33]COO와 이사회의 좋은 관계는 이사회가 잠재적 후임자를 더 잘 이해하고 독립적으로 판단할 수 있도록 해준다.이사회와 COO의 강한 관계는 또한 이사회에 회사의 건전성과 주요 이니셔티브의 상태에 대한 추가적인 전문가의 의견을 제공한다.그러한 관계가 형성될 수 있도록 허용하는 것은 CEO에게 유익하다. 왜냐하면 그것은 자신감을 반영하고 투명성을 강화시키기 때문이다.또한 CEO가 인재를 개발할 수 있는 역량을 갖추고 있으며, CEO가 개인에게 더욱 권한을 부여함으로써 COO를 유지할 수 있도록 돕는다.탄탄한 관계는 전문 네트워크뿐만 아니라 경험을 확장할 수 있다는 점에서 COO에게 유리하다.또 차기 CEO를 물색하고 있다면 이사회와의 신뢰도도 높일 수 있다.연구자들은 COO가 단순히 이사회에서 발표하는 것을 넘어 각 이사들과 강력한 일대일 관계를 발전시키고 있는지 확인할 것을 권고한다.[33]연구자들은[who?] 또 COO가 CEO와는 무관한 자신만의 목소리를 개발할 것을 촉구하고 있다.

COO 역할의 실패

CEO와 COO 사이의 신뢰가 무너지면 실패할 수 있다.또한 COO는 일반적으로 완전히 책임질 수 있는 편안한 고위 리더가 되어야 한다.최고 수준의 COO가 되기 위해 필요한 리더십 능력을 갖춘 많은 경영자들은 CEO의 지시를 받는 대신 그들만의 조직을 운영하는 것을 선호할 것이다.시간을 내어 1위로 승진할 것으로 기대하는 COO에게, 그러한 이행을 위한 그들의 일정은 종종 CEO와 맞지 않아 관계에 파탄을 일으킬 수 있다.COO들은 또한 이사회에 의해 전략적이고 최고 수준의 리더로 보여지는 것과는 반대로 "작전" 또는 "넘버 2"라는 꼬리표에 갇힌 자신을 발견할 수 있으며, 이로 인해 일부 임원들은 그 자리에서 물러나게 된다.[3]해리 레빈슨은 COO 입장의 난제를 효과적으로 요약했다: "어떤 조직에서든 최고 경영자와 최고 운영 책임자의 관계는 많은 심리적 복잡성으로 가득 차 있다.다른 사람보다 권력의 문턱에서 균형잡힌 행동이기 때문에 아마도 모든 조직적 업무 관계 중 가장 어려운 일일 것이다."[2]

전문가 및 연구

네이선 베넷과 스티븐 A. 마일즈는 COO의 역할을 연구해왔다.[3]그들의 출판된 작품들은 역할과 그 효과성을 분석하고, 다양한 유형의 COO를 분류하며, CEO와 COO 간의 관계를 검토한다.[32][33][34]

참조

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추가 읽기