프로젝트 거버넌스
Project governance |
| 시리즈의 일부 |
| 거버넌스 |
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프로젝트 거버넌스는 프로젝트 의사결정이 이루어지는 관리 프레임워크입니다.프로젝트 거버넌스는 모든 프로젝트에서 중요한 요소입니다.조직의 통상적인 활동과 관련된 책임과 책임은 조직의 거버넌스 계약에서 규정되기 때문입니다.자본 투자(프로젝트)의 개발을 관리하는 동등한 프레임워크는 거의 존재하지 않습니다.예를 들어, 조직도는 조직이 수행하는 특정 운영 활동에 대해 조직 내에서 누가 책임을 지고 있는지를 잘 보여줍니다.그러나 조직이 프로젝트 거버넌스 정책을 구체적으로 개발하지 않는 한 프로젝트 개발 활동에 대한 차트는 존재하지 않을 수 있습니다.
따라서 프로젝트 거버넌스의 역할은 조직의 자본 투자를 관리하기 위해 논리적이고 견고하며 반복 가능한 의사결정 프레임워크를 제공하는 것입니다.이와 같이 조직은 통상적인 활동과 비즈니스 변경 또는 프로젝트 활동을 모두 수행하는 구조화된 접근 방식을 갖게 됩니다.
프로젝트 거버넌스의 3대 축
의사결정 프레임워크는 다음 세 가지 요소로 뒷받침됩니다.
구조.
거버넌스 위원회 구조를 말합니다.우선, 프로젝트에 자원(자본, 인적 및 기타)을 승인하는 자본 지출 위원회.둘째, 포트폴리오 위원회는 적절한 프로젝트가 선택되도록 보장합니다.프로젝트[1] 보드 또는 프로젝트 운영 위원회가 있을 뿐만 아니라 광범위한 거버넌스 환경에는 다양한 이해관계자 그룹 및 사용자 그룹이 포함될 수 있습니다.또한, 관련 프로젝트 그룹을 관리하는 프로그램이 있을 수 있으며, 이 프로젝트 그룹이 하나의 포트폴리오 의사결정 그룹일 수도 있다.이러한 모든 위원회의 의사결정권과 그 관련성은 정책 및 절차 문서에 규정되어야 한다.이렇게 하면 프로젝트의 거버넌스를 보다 광범위한 거버넌스 영역에 통합할 수 있습니다.
다른 관리기구에는 다음이 포함된다.
- 프로젝트 팀원의 전술적 거버넌스, 작업 및 성과물을 담당하는 기능 관리
- 프로젝트 자원 및 활동 운영 거버넌스 프로젝트 팀
- 독립된 프로세스 거버넌스, 성과물 및 정보 품질로서의 기능 검토 및 감사
- 독립적 재무 컴플라이언스 감사를 위한 재무 감사
사람
위원회 구조의 효율성은 다양한 거버넌스 위원회를 구성하는 사람들에게 달려있다.위원회의 멤버십은 프로젝트의 성격에 따라 결정됩니다.프로그램과 포트폴리오 보드의 멤버십을 결정할 때 다른 요소들이 작용하며, 이는 다시 위원회에서 어떤 조직적 역할을 대표해야 하는지를 결정합니다.
정보
이는 의사결정자에게 정보를 제공하는 정보로서 프로젝트 매니저에 의해 에스컬레이션된 정기적인 보고서, 프로젝트 매니저에 의해 에스컬레이션된 문제 및 리스크, 그리고 프로젝트를 설명하는 주요 문서(가장 중요한 것은 비즈니스 케이스)로 구성됩니다.
핵심 프로젝트 거버넌스 원칙
프로젝트 거버넌스 프레임워크는 효과성을 보장하기 위해 몇 가지 핵심 원칙을 기반으로 해야 합니다.
원칙 1: 프로젝트 성공을 위한 책임 일원화
프로젝트의 가장 기본적인 책임은 프로젝트의 성공에 대한 책임입니다.누가 자신의 성공에 대한 책임을 지는지에 대한 명확한 이해가 없는 프로젝트는 명확한 리더십을 가지고 있지 않습니다.프로젝트의 성공에 대한 명확한 책임이 없기 때문에 인생의 어느 시점에서 모든 프로젝트를 둘러싼 어려운 문제를 해결하는 사람은 아무도 없습니다.또, 프로젝트의 개시 단계에서는, 프로젝트를 확실히 실시하기 위해서 필요한 중요한 결정을 내리는 사람이 한 명도 없기 때문에, 프로젝트의 속도가 늦춰집니다.책임의 일원화라는 개념은 효과적인 프로젝트 거버넌스의 첫 번째 원칙입니다.
그러나 책임 있는 사람을 지명하는 것만으로는 충분하지 않습니다.적절한 사람은 책임을 져야 합니다.여기에는 두 가지 측면이 있습니다.책임자는 프로젝트 성공에 필요한 결정을 내릴 수 있는 권한을 조직 내에서 충분히 보유해야 합니다.그러나, 이 밖에도, 조직내의 적절한 영역의 적임자가 책임을 져야 한다는 사실이 있습니다.잘못된 인물을 선택했을 경우, 프로젝트의 성공에 대해 책임질 사람이 아무도 없는 경우와 마찬가지로 프로젝트가 배치되는 것이 좋습니다.프로젝트의 성공에 대한 책임을 지는 사람은 원칙 2의 대상입니다.
원칙 2: 자산의 소유권, 서비스 소유권 또는 기타 이해관계자 그룹에 의존하지 않는 프로젝트 소유권
많은 경우 조직은 프로젝트가 이러한 소유자의 기본적인 요구를 충족시키는 것을 목표로 서비스 소유자 또는 자산 소유자에게 프로젝트 소유자의 역할을 할당하는 것이 중요한 프로젝트 성공 척도입니다.그러나 이 접근법의 결과로서 다음과 같은 범위의 낭비가 발생할 수 있으며, 다른 이해관계자 및 고객의 요구사항을 달성하지 못할 수 있습니다.
- 이 문제의 이점은 프로젝트 소유자의 책임이 할당된 이해관계자에게 돌아가며 프로젝트 결과가 왜곡됩니다.
- 프로젝트 소유자의 요건은 정밀도가 낮아지고 혁신성이 저하되며 결과 효율이 저하됩니다.
- 프로젝트의 소유권, 자산의 소유권, 서비스의 소유권 등, 다양한 스킬에 의해서, 프로젝트의 적절한 의사결정과 순서가 위험하게 됩니다.
- 운용상의 요구는 항상 우세하기 때문에, 그러한 시기에는 프로젝트가 무시될 위험이 있습니다.
- 프로젝트 우발상황은 이해관계자가 할당된 프로젝트 소유권에 대한 추가 범위에 할당될 위험이 있습니다.
고객과 이해당사자의 요구를 만족시키는 동시에 비용 대비 가치를 최적화하기 위한 검증된 유일한 메커니즘은 프로젝트 소유권을 스페셜리스트에게 할당하는 것입니다.그렇지 않으면 프로젝트의 이해당사자가 되지 않습니다.이것은 프로젝트 거버넌스의 원칙 제2호입니다.
프로젝트 소유자는 조직의 주요 결과 영역과 주요 프로젝트 이해관계자에 대한 조직의 견해를 개략적으로 설명하는 명확한 조건에 따라 관여합니다.많은 경우 조직은 프로젝트의 존재를 파악하고 프로젝트 수명 중 가능한 한 빨리 프로젝트 소유자를 지명하며 고객과 이해관계자 참여의 기반을 형성하는 프로젝트 협의회를 설립하고 조직과 일관된 프로젝트의 주요 결과 영역을 확립합니다.ns 값 및 프로젝트 성능을 감독합니다.이러한 파라미터는 일반적으로 프로젝트 기간 동안 유지되는 프로젝트 거버넌스 계획에 상세하게 기재되어 있습니다(또한 보다 상세하고 프로젝트 개발 중에만 존재하는 프로젝트 관리 계획과는 다릅니다).
프로젝트에는 많은 이해관계자가 있으며 효과적인 프로젝트 거버넌스 프레임워크가 이들의 요구에 대응해야 합니다.다음 원칙은 이것이 발생하는 방식을 다룬다.
원칙3: 이해관계자 관리 및 프로젝트 의사결정 활동 분리 보장
위원회의 의사결정 효과는 그 규모에 반비례한다고 볼 수 있다.대규모 위원회는 시기적절하게 결정을 내리지 못할 뿐만 아니라, 특정 그룹의 역학관계 때문에 종종 잘못 고려된다.
프로젝트 의사 결정 포럼의 규모가 커짐에 따라 이해관계자 관리 그룹으로 변모하는 경향이 있습니다.수치가 증가하면 중요한 프로젝트 이슈에 대한 각 참가자의 상세한 이해는 감소합니다.참석자 중 대부분은 의사결정이 아니라 프로젝트에서 무슨 일이 일어나고 있는지 알아보기 위해 참석합니다.각자가 자신의 주장을 펼 수 있는 시간이 충분하지 않을 뿐만 아니라, 가장 유효한 의견을 가진 사람은 프로젝트에 극히 일부만 관여하는 사람들과 시간과 영향력을 놓고 경쟁해야 합니다.또한 참석자 모두가 문제에 대해 동일한 수준의 이해를 가지고 있는 것은 아니기 때문에, 논의되고 있는 특정 문제에 대해 모든 사람에게 정보를 제공하는 데 시간이 낭비됩니다.따라서 사실상 대규모 프로젝트 위원회는 프로젝트 의사결정 포럼이라기보다는 이해관계자 관리 포럼으로 구성되어 있습니다.이것은 프로젝트가 시의적절한 결정을 위원회에 의존할 때 가장 중요한 문제이다.
프로젝트의 성공에 있어서, 프로젝트의 의사결정과 이해관계자 관리의 양쪽 모두의 활동이 불가결하다는 것은 의심의 여지가 없습니다.문제는 그들이 두 개의 개별적인 활동이고 그렇게 취급되어야 한다는 것이다.이것은 효과적인 프로젝트 거버넌스의 세 번째 원칙입니다.만약 이 분리가 달성된다면, 그것은 그것의 성공에 절대적으로 중요한 선택된 이해관계자들로만 회원 자격을 제한함으로써 많은 이해당사자들로 이루어진 의사결정 포럼의 막힘을 피할 수 있을 것이다.
불만을 품은 이해관계자들이 자신들의 요구가 충족되고 있다고 생각하지 않을 경우 이 솔루션이 더 큰 문제로 이어질 것이라는 우려가 항상 있습니다.어떤 이해관계자 관리 메커니즘을 도입하든 모든 프로젝트 이해관계자의 요구에 적절히 대응해야 합니다.고객의 의견과 견해를 파악하고 고객이 만족할 수 있도록 우려 사항에 대처해야 합니다.이는 부분적으로 프로젝트 위원회 의장이 주요 이해관계자 그룹을 의장함으로써 달성할 수 있습니다.이를 통해 이해관계자는 프로젝트 보드 내에서 자신의 문제 및 우려 사항을 해결할 수 있는 프로젝트 소유자(또는 SRO)를 보유할 수 있습니다.
원칙 4: 프로젝트 거버넌스와 조직 거버넌스 구조의 분리 확보
프로젝트 거버넌스 구조는 조직 구조가 프로젝트를 수행하는 데 필요한 프레임워크를 제공하지 않는다는 것이 인식되기 때문에 정확하게 확립됩니다.프로젝트에는 유연성과 신속한 의사결정이 필요하며, 조직도와 관련된 계층적 메커니즘으로는 이를 실현할 수 없습니다.프로젝트 거버넌스 구조는 주요 의사결정자를 조직 구조에서 끌어내고 포럼에 배치함으로써 계층과 관련된 일련의 의사결정 프로세스를 회피함으로써 이를 극복합니다.
따라서 프로젝트에 대해 확립된 프로젝트 거버넌스 프레임워크는 조직 구조에서 분리되어야 한다.보고 및 이해관계자 참여 측면에서 조직이 유효한 요구사항을 가지고 있는 것으로 인식된다.그러나 프로젝트에 의해 확립된 전용 보고 메커니즘은 전자를 다룰 수 있으며 프로젝트 거버넌스 프레임워크 자체가 후자를 다룰 필요가 있다.피해야 할 것은 운영위원회 또는 프로젝트 보드의 결정이 프로젝트 의사결정 포럼 외부의 조직 내 한 명 이상의 인원에 의해 승인되어야 하는 상황입니다. 이러한 인원을 프로젝트 의사결정 기구의 구성원으로 포함하거나 현재의 운영위원회에 완전한 권한을 부여해야 합니다./프로젝트 보드운영위원회/프로젝트 이사회는 프로젝트 결과를 승인, 검토 및 제공할 책임이 있으며, 따라서 원래 계획 외의 자원 및 자금을 투입할 수 있는 결정을 내릴 능력이 있어야 합니다.이것이 효과적인 프로젝트 거버넌스의 마지막 원칙입니다.
이 원칙의 채택 하나의 계층적 의사 결정과 시간의 지연 및 비효율과 관련된 최소화할 것이다.그것은 프로젝트 의사 결정 기구인 적시에 결정을 내리도록 하고 있도록 보장할 것입니다.[2]
거버넌스의 추가 및 보완 원칙
이사회 프로젝트 관리의 통제에 대한 전반적인 책임을 지고 있다.프로젝트 관리의 지배 구조에 대해의 역할, 책임과 성능 기준 명확하게 정의되어 있다.Disciplined 지배 구조 배열, 타당한 방법과 컨트롤에서 지원 프로젝트 수명 주기 동안 적용된다.한 일관되고 지원적인 관계가 전반적인 사업 전략과 사업 포트폴리오 사이에 증명된다.
모든 프로젝트는 사업성과 최종 승인 후 승인된 계획 허가점이 표시됩니다.결정 허가가 지점에서 만들었고 전달 기록된다.위임 인증 몸의 구성원들은 충분한 표현과 능력, 권한과 자원을 가지고 있어 적절한 결정을 할 수 있도록 가지고 있다.그 프로젝트 사업는 경우도 있으며authorisation 결정을 내릴 만한 근거를 제공하고 현실적인 관련 정보에 의해서 지탱됩니다.때 사업과 프로젝트 관리 시스템의 독립적 조사 필요한 보드 또는 그 위임 대리인, 그리고 이에 따라 같은 조사를 시행하기로 결정한다.
에는 현황 보고한 수준 조직이 필요한 위험과 문제의 단계적 확대에 대해 명확히 정의된 기준이 있다.그 조직 개선과 프로젝트 정보의 솔직한 내부 공개의 문화를을 촉진한다.프로젝트 이해 관계자는 조직으로 그들의 중요성이를 있는 방법에 상응하는 수준에서 참여하고 있다.[3]
복수 소유 프로젝트의 원칙
Multi-owned 다른 정당들과 보드 지분을 궁극적인 제어 프로젝트를 것으로 정의된다.그 원칙:[4]
- 에는 공식적으로 지배 구조 협정 합의되어야 한다.
- 프로젝트 의사결정 지점이 일원화되어야 합니다.
- 소유자, 이해관계자 및 제3자와 접촉하여 프로젝트를 대표할 권한을 명확하고 모호하지 않게 할당해야 한다.
- 프로젝트 비즈니스 케이스에는 프로젝트 목표, 각 소유자의 역할, 인센티브, 투입물, 권한 및 책임에 대한 합의된 현재 정의가 포함되어야 합니다.
- 각 소유자는 공동 소유자의 법적 역량과 의무 및 내부 거버넌스 약정이 프로젝트에 대한 허용 가능한 거버넌스 기준과 양립할 수 있는지 확인해야 한다.
- 프로젝트 승인 포인트와 제한 제약이 있어야 소유자가 프로젝트를 제어할 수 있습니다.
- 결과에 영향을 미칠 수 있는 능력을 고려하고 협력 행동을 촉진하기 위한 인센티브를 창출하는 것을 고려하여 보상과 위험의 인식, 할당 또는 공유가 합의되어야 한다.
- 프로젝트 리더는 복수 소유에서 발생하는 시너지를 활용하여 충돌 또는 비효율의 잠재적 원인을 적극적으로 관리해야 합니다.
- 중요한 소유권 변경을 고려할 때 호출되는 프로세스와 자산 및 소유주에 대한 결과를 정의하는 공식 합의가 있어야 합니다.
- 프로젝트 기간 중 보고와 유익성 실현은 *소유자에 의한 양호한 통치에 필요한 범위 내에서 진행 상황, 성과, 예측 및 위해성에 대한 정직하고 시기적절하며 현실적인 관련 데이터를 제공해야 한다.
- 프로젝트 소유자 중 한 명 또는 여러 명의 정당한 이익에 부합하는 경우 독립적인 검토 또는 정밀 조사를 수행할 수 있는 메커니즘이 마련되어야 합니다.
- 프로젝트 목표 달성을 위태롭게 하지 않는 소유자 간에 합의된 분쟁 해결 프로세스가 있어야 합니다.
역할
프로젝트 거버넌스에서 중요한 역할은 프로젝트 스폰서의 역할입니다.프로젝트 스폰서는 이사회, 프로젝트 매니저 및 프로젝트 이해관계자에 대한 세 가지 주요 책임 영역이 있습니다.
보드
이사회에 있어서, 스폰서는 문화와 가치에 관한 리더십을 제공하고, 비즈니스 케이스를 소유하고, 프로젝트를 조직의 전략과 포트폴리오의 방향과 일관되게 유지하고, 프로젝트 리스크를 관리하고, 다른 스폰서와 협력하며, 이익 실현에 초점을 맞추고, 비용/이익을 최적화할 기회를 제안하고, 스폰서의 계속성을 확보합니다.는 확신을 제공하고 학습한 피드백과 교훈을 제공합니다.
프로젝트 매니저
프로젝트 매니저에게 스폰서는 시기적절하게 의사결정을 내리고 의사결정 프레임워크를 명확히 하며 비즈니스 우선순위와 전략을 명확히 하며 비즈니스 문제를 전달하고 리소스를 제공하며 신뢰도를 높이고 관계를 관리하며 윤리적 작업을 촉진합니다.
프로젝트 관계자
다른 프로젝트 관계자의 경우 프로젝트 스폰서는 이해관계자와 관계자의 커뮤니케이션 관리, 고객과의 관계 관리, 사용자 거버넌스 지시, 공급자 거버넌스 지시, 이해관계자 [5]간의 중재 등을 수행합니다.
요소들
프로젝트 거버넌스:
- 프로젝트와 관련된 모든 내부 및 외부 그룹 간의 관계를 개략적으로 설명합니다.
- 프로젝트와 관련된 적절한 정보 흐름을 모든 이해관계자에게 설명한다.
- 각 프로젝트 내에서 발생한 문제에 대한 적절한 검토 확인
- 프로젝트의 각 적절한 단계에서 프로젝트에 필요한 승인과 지시를 얻어야 합니다.
우수한 프로젝트 거버넌스의 중요한 특정 요소는 다음과 같습니다.
- 프로젝트의 목적을 기술하고 범위 내 및 범위 외 측면을 지정하는 설득력 있는 비즈니스 사례
- 완료된 프로젝트의 원래 목표에 대한 적합성을 평가하기 위한 메커니즘
- 프로젝트와 관련된 모든 이해관계자 식별
- 각 이해관계자에 대한 정의된 커뮤니케이션 방법
- 모든 이해관계자가 합의한 일련의 비즈니스 레벨 요건
- 프로젝트 성과물에 대한 합의된 사양
- 프로젝트 매니저 선임
- 프로젝트 역할 및 책임의 명확한 할당
- 프로젝트 시작에서 개발, 이행에서 운용에 이르기까지 모든 프로젝트 단계에 걸친 현재 발행된 프로젝트 계획.
- 정확한 상향 상태 및 시간 기록을 포함한 경과 보고 시스템.
- 프로젝트의 중앙 문서 저장소
- 프로젝트 용어집 일원 관리
- 프로젝트 중 발생하는 문제의 관리 및 해결을 위한 프로세스
- 프로젝트 중 확인된 위험의 기록 및 전달 프로세스
- 주요 거버넌스 문서 및 프로젝트 성과물의 품질 검토를 위한 표준입니다.
「 」를 참조해 주세요.
레퍼런스
- ^ OGC, PRINCE2를 통한 성공적인 프로젝트 관리, 런던: TSO 2009
- ^ Garland, Ross, Project Governance – 효과적인 프로젝트 의사결정을 위한 실용적인 가이드, Kogan Page, London, Philadelphia, 2009.
- ^ Directing Change - 프로젝트 관리 거버넌스 가이드, Association for Project Management, 2004. ISBN1-903494-15-X
- ^ Co-Directing Change - 복수 소유 프로젝트 거버넌스 가이드, Association for Project Management, 2007.ISBN 1-903494-94-X
- ^ 변경 후원:프로젝트 스폰서십의 거버넌스 측면 가이드, 프로젝트 관리 협회, 2009.ISBN 978-1-903494-30-1
- Patrick S. Renz: "프로젝트 거버넌스:비영리 조직에서의 기업지배구조 및 비즈니스 윤리 구현"하이델베르크:Physica-Verl., 2007. (경제 기여)
- 랄프 뮐러: "프로젝트 거버넌스"Aldershot, 영국: Gower Publishing, 2009.ISBN 978-0-566-0866-7.
