개방형할당

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개방형 배분은 직원들이 어떤 사업을 할 것인지, 시간을 어떻게 배정할 것인지 선택할 때 높은 자유도를 부여받는 경영 방식을 말한다.그들은 반드시 한 명의 매니저에게 대답하는 것이 아니라, 회사와 그들의 동료들에게 대답한다.기업의 사업목표에 유용한 사업에 가치를 제공하는 한, 기업의 인원수당, 실적심사, 재직기간 등에 관계없이 사업 간 이전을 할 수 있다.^[1]공개 배분은 자기 조직화의 과정으로 설명되어 왔다.회사에 영구적으로 존재하는 팀과 리더쉽의 배치보다는, 그러한 관계는 그들이 필요로 하는 대로 형성되고 (중요한 프로젝트 주변) 더 이상 필요하지 않을 때 해체된다.또한, 공개 배분은 프로젝트가 일방적으로 만들어지고 집행 권한에 의해 직원 배치되는 것이 아니라는 것을 의미한다.오히려 프로젝트를 구성하는 사람(공식 매니저는 아닐 수도 있음)은 다른 사람들이 자신의 시간, 에너지, 경력을 그 노력에 투자하도록 설득할 책임이 있다.

역사

공개 할당을 사용하는 조직을 위한 격자 기구라는 용어는 1967년 빌 고어에 의해 만들어졌다.그는 자신이 설립한 회사인 W. L. 고어와 어소시에이츠를 묘사하기 위해 이 용어를 사용했다.

구글은 20% 시간이라고 알려진 이례적인 특전을 도입하여 공표했는데, 이론상으로는 직원들이 근무 시간의 5분의 1을 넘는 자유를 가지고 있으며, 이는 경영진의 지시와 무관하게 개인 프로젝트나 높은 우선순위의 내부 노력에 투입될 수 있다.그러나 나머지 80%의 직원들은 여전히 비공개 할당 하에 근무할 수 있으며, 실제로 마감 시간 압박 등으로 인해 항상 20%의 시간을 사용할 수 없을 수도 있다.

스타트업은 작업환경의 질과 직원의 자율성이 크게 다르지만, 21세기 초 기술 스타트업의 주요 판매점 중 하나는 직원들이 전통적으로 기초 연구소에서만 볼 수 있는 수준에서 높은 수준의 자율성을 누리고 있다는 주장이었다.^[2]

GitHub와 밸브는 2010년대 초에 그러한 환경을 가진 것으로 잘 알려져 있다.2013년, 톰 프레스턴-워너는 오스콘에서 강연을 했는데, 이 강연은 기트허브의 성공에 대한 공개 배분의 중요성에 대해 이야기했다.

개방형 할당을 통한 리더십

개방형 할당제를 사용하는 조직은 중간 관리자들에게 보고서의 작업에 대한 일방적 통제권을 부여하지 않는다.사람 관리, 제품 방향, 프로젝트별 리더십은 이런 식으로 분리된다.이에 찬성하는 한 가지 주장은 사업을 정의하는 사람들이 더 이상 직원들을 해고하거나 기회를 박탈할 수 있는 일방적 능력이 없을 때 더 나은 사업과 리더(강제보다는 설득할 수 있는 리더)가 등장할 것이라는 것이다.그러나 중간 경영진은 멘토링, (분쟁 해결의 절대 마지막 행으로서), 그리고 (특히) 신규 채용자가 공개 할당 제도에 적절하게 "온보드"되도록 하는 데 있어서 역할을 수행할 수 있다.

개방적 배분 조직에서의 리더십은 전형적으로 유기적이다. 만약 그들이 다른 사람들이 따르도록 설득할 수 있다면, 그 프로젝트를 제안하는 사람이 그것을 주도할 것이다.^[1][3]프로젝트가 끝나면 정상들은 다시 '팔로워'로 바뀔 수 있으며, 여기에 오명이 붙지 않는다.^[4]예를 들어, 사업의 다른 부분에 대해 더 많이 배우기 위해, 선도하고 따르는 것은 일시적이고 선택에 의한 것이다.이상적으로 각 프로젝트의 리더는 가장 헌신적이고 능력 있고 열정적인 사람이 될 것이며, 전사적 순위(전혀 존재하지 않을 수도 있음)는 선정과 거의 관계가 없다.

공개배분업체에서의 성과검토는 다양한 방식으로 처리된다.밸브는 동료 검토에 의해 구동되는 스택 랭킹을 사용하여 상승과 보너스를 결정하지만, 일부 다른 기술 회사의 미움받는 스택 랭킹 정권과는 달리, 이러한 시스템은 종료를 시작하거나 내부 이동성을 방해하지 않지만, 보상을 결정하는 데 엄격하게 사용된다.^[5]

개방형 할당의 이점

• 정보:비공개 할당 회사에서는, 일을 하는 사람들과 무엇을 해야 할지를 결정하는 사람들이 일반적으로 분리되어 있다.이것은 기업의 경영기능을 담당하는 사람들이 중요한 지식을 박탈당하기 때문에, 특히 그 일을 하는 사람들이 그들의 시간, 에너지, 명성을 투자할 가치가 있다고 생각하든 간에, 비실용적인 프로젝트가 종종 제안된다는 것을 의미한다.(정답이 부정적일 경우, 일반적으로 작업을 수행하는 사람은 관리자, 특히 임의의 고용 상황에서 이를 전달할 수 없다.)
• 동료 검토는 소스 코드뿐만 아니라 설계, 사업 전략, 홍보에도 활용되고 장려될 수 있다.^[1]더 많은 사람들이 그들이 중요하다고 생각하는 이슈에 대한 투입이 허용된다.
• 동기:프로젝트를 선택한 직원들은 생산성과 높은 의욕을 보일 가능성이 높다.그 사람이 자신의 노력을 어디에 쏟아야 할지를 선택하거나 정의할 때 더 많은 개인적 자부심이 걸려 있다.
• 개인적 책임:사람들은 더 이상 나쁜 프로젝트 과제나 불충분한 직속상관들의 성과가 저조하다고 탓할 수 없다. 왜냐하면 그것은 그들 자신의 선택의 결과이기 때문이다.공개배분 환경에서 나쁜 프로젝트를 작업한 사람은 잘못이다.
• 효율성:사람들의 계층 구조(흔히 중복되는 노력)는 개념적 계층 구조로 대체되지만, 초계층적 협력(개방적 할당 회사에서의 표준)은 도메인 간 지식의 형성 및 배치를 가능하게 한다.사업에 가치를 더할 수 있는 새로운 프로젝트를 시작하고자 하는 직원은 즉시 시작할 수 있지만, 다른 사람의 자원과 시간에 대한 투자가 필요한 직원은 그 아이디어가 가치 있다는 것을 설득할 필요가 있다.^[5]본질적으로 노동자들은 자신의 시간에 대해 신뢰받지만, 다른 사람들의 시간을 통제하려고 시도하는 것은 허용되지 않는다.
• 통신:이상적인 공개배분 환경에서는 누구나 사내에서 다른 누구와도 의사소통을 할 수 있으며, 경영계레이션을 오르내릴 필요가 없다.
• 폐기물 감소:기업 효율성의 원인에 대한 한 가지 이론은 많은 미사용이나 질 낮은 업무는 경영자가 경력 목표를 위해 지시하는 "홍보 지향적" 종류라는 것이다.공개 할당 아래에서는 이러한 프로젝트를 담당하기 어렵다.하지만, 그것을 잘 수행하면 또래들 사이에서 더 많은 존경을 받게 되고, 미래에 다른 사람들을 더 쉽게 이끌 수 있기 때문에 불쾌하지만 중요한 일이 이루어질 것이다.
• 낮은 회전율:개방형 배당 회사들은 전형적으로 이직률이 낮다.^{[citation needed]}사람들은 좀처럼 떠나지 않는다. 왜냐하면 근무 환경이 표준보다 우월하다고 생각되기 때문이다. 그들은 거의 해고되지 않는다. 왜냐하면 성공을 향한 많은 길들이 있기 때문에 대부분의 사람들은 그들이 잘 할 수 있는 프로젝트를 찾을 수 있기 때문이다.

문제

개방형 할당은 특이한 조직 스타일이기 때문에 조직에 대한 외부 요구와 상충될 수 있다.예를 들어, 일정 수의 직원이 프로젝트를 진행하겠다고 약속하는 컨설팅 회사들은 그러한 약속을 이행하기 위해 사람들에게 업무를 할당해야 한다.또한, Sarbanes-Oxley와 같은 규제 압력은 사람들이 특정한 임무에 배정될 것을 요구할 수 있다.

또한, 개방형 배분의 가장 큰 성공은 과학, 기술, 특히 소프트웨어 분야의 기업에서 이루어지며, 그 중 가장 성공적인 것은 일반적으로 매우 유능하고 교육을 받은 사람들이 고용한 사람들이다.개방형 배분의 성공이 다른 유형의 조직에 더 일반적으로 적용되는지는 공공연한 문제다.

마지막으로, 이러한 유연한 환경에서 성과 기반의 사례를 확립하는 것은 어렵기 때문에 개방형 할당 환경에서 직원을 해고하는 것은 어려울 수 있다.^{[citation needed]}개방형 배분은 일반적으로 잘 맞지 않는 프로젝트에 착수한 "불행한" 저성과 또는 양립할 수 없는 관리자들 중에서 적은 수의 "불행한" 저성과들을 만들고, 따라서 이직률(자발적이고 비자발적인)을 현저히 감소시키는 경향이 있지만, 조직 내에서 "숨기는" 심각한 저성과 비성과자들을 제거하는 메커니즘을 제공하지 않는다.그동안 개방형 할당제를 이용한 기업들이 경력직 강자를 채용할 수 있는 고선택적 기업이었다면 이는 현시점에서는 문제가 되지 않았다.게다가, 공개 할당을 받는 높은 성과들 사이의 성과 증가는 일반적으로 낮은 성과들 사이의 감소 위험을 상쇄할 정도로 매우 극적이다.^{[citation needed]}

개방형 할당을 사용하는 조직

조직	산업	유형	직원수	사용된 개방형 할당
밸브[1]	비디오 게임	사기업	400[1]	1996년 (1996년) - 날짜[5]
깃헙[1]	기술	사기업	175[1]	2008년 (재) - 2014년[6]
트리하우스[7]	기술	사기업	60	2013년 6월 20일 - 날짜[8]
W. L. 고어 앤 어소시에이츠	제조업	사기업	9,840[9]	1958년 (1968년) - 날짜[10]
몽크 개발[11]	서비스형 소프트웨어	사기업	25-30	2013년 - 날짜
대상 프로세스[12]	서비스형 소프트웨어	사기업	110	2016 - 날짜

역학

밸브에서 직원용 책상에는 바퀴가 달려 있어 쉽게 다른 팀으로 이동할 수 있으며, 이는 밸브의 공개 할당 접근 방식의 상징이자 실질적인 표시인 동시에 프로젝트의 요구에 따라 물리적으로 재편성할 수 있다.^[5]

기트허브 직원 상당수가 원격근무자여서 어느 채팅방에 직원이 있는지 팀 멤버십이 어느 정도 결정된다.^[1]

트리하우스는 팀원 누구나 언제든 팀을 바꿀 수 있도록 허용하지만 중요한 시기에 팀을 떠나거나 팀 동료가 필요로 할 때 팀을 떠나는 것은 "멋지지 않다"고 말하며, 이런 행동은 저조한 성적 평가에 반영될 것이다.^[7]

참고 항목

• 평면 조직
• 홀락레이시
• 사내모집
• 오픈 소스 소프트웨어
• 근로자자율관리

참조

추가 읽기

• Malcolm Gladwell (2000). The Tipping Point. - W. L. Gore와 Associates에 대해 논의함.