키네핀 틀

Cynefin framework
사이네핀 틀의 영역들; 중심부의 어두운 영역은 혼란이다.

Cynefin 프레임워크 (/kənɛv/n/kuH-NEV-in)[1]는 의사결정을 돕기 위해 사용되는 개념적 프레임워크다.[2]1999년 데이브 스노든이 IBM 글로벌 서비스(Global Services)에서 근무할 때 만든 이 제품은 '센스 메이킹 장치'[3][4]로 묘사돼 왔다.사이네핀은 웨일즈어로 서식지를 뜻한다.[5]

Cynefin은 다섯 가지 의사결정 상황 또는 "도메인(clear, 2014년까지 단순하게 알려지고, 최근에 개명될 때까지 명백하게 알려짐),[6] 복잡하고, 혼란스럽고, 혼란스러운, 그리고 혼란스러운, 즉 관리자들이 상황을 어떻게 인지하고, 자신과 다른 사람들의 행동을 이해할 수 있도록 도와주는 다섯 가지 의사결정 상황 또는 "도메인"을 제공한다.[a]그 틀은 시스템 이론, 복잡성 이론, 네트워크 이론, 학습 이론에 대한 연구에 기초한다.[7]

배경

용어.

Cynefin 프레임워크의 아이디어는 그것이 의사결정자들에게 그들의 인식을 볼 수 있는 "장소 감각"을 제공한다는 것이다.[8]사이네핀은 서식지, 사냥터, 아는 사람, 친숙한 사람, 친숙한 사람을 뜻하는 웨일즈어다.스노든은 부족, 종교, 지리적 등 우리 모두가 우리가 알지 못하는 연관성을 가지고 있다는 생각을 지칭하기 위해 이 용어를 사용한다.[9][5]서 있는 곳을 뜻하는 turangawae라는 te reo maori 단어 turangawae에 비유되거나, "당신의 유산이며, 당신이 출신"인 땅과 장소와 비교된다.[10]

역사

당시 IBM Global Services의 Snowden은 회사 내의 지적 자본 관리를 돕기 위해 1999년에 Cynefin 모델을 개발하기 시작했다.[3][b][c]그는 그것을 IBM의 지식경영연구소의 유럽 이사로 계속 발전시켰고,[14] 이후 2002년에 설립된 IBM Cynefin Centre for Organization Complexs의 설립자 겸 이사로 발전시켰다.[15]IBM 연구원인 신시아 커츠와 스노든은 다음 해에 이 프레임워크에 대해 "전략의 새로운 역학관계는 다음과 같다.IBM Systems Journal에 게재된 "복잡하고 복잡한 세상에서 감각 만들기".[4][16][17]

Cynefin Centre는 2004년 IBM과 독립적으로 운영되는 비건(began)의 네트워크로, 산업, 정부 및 학계의 회원과 파트너로 구성된 네트워크다.[18]2007년 스노든과 메리 E.분 교수는 하버드 비즈니스 리뷰에서 사이네핀 프레임워크를 설명했다.[2]이들의 논문 '결정을 위한 리더의 틀'은 경영학아카데미 조직행동학부로부터 'OB분야 우수 실무자 중심의 출판'상을 받았다.[19]

도메인

참고 항목: 문제 구조화 방법 § PSM을 요구하는 상황 유형
에드윈 스톱의 시네핀 틀 스케치

Cynefin은 명확하고, 복잡하고, 복잡하고, 혼란스럽고, 혼란스러운 5가지 의사결정 상황 또는 "도메인"을 제공한다.[d]도메인 이름이 몇 년 동안 바뀌었다.커츠와 스노든(2003)은 그들을 알려져 있고, 알 수 있고, 복잡하고, 혼란스럽다고 불렀다.[4]스노든과 분(2007)은 알려져 있고 알 수 있는 것을 단순하고 복잡한 것으로 바꾸었다.[a]2014년부터 스노든은 단순한 대신 명백한 용어를 사용했으며, 현재 clear라는[6] 용어를 사용하고 있다.

그 영역은 행동을 분석하고 결정을 내리는 "장소감"을 제공한다.[8]명확하고 복잡한 오른쪽의 도메인은 "순서화"되어 있다: 원인과 결과가 알려지거나 발견될 수 있다.복잡하고 혼란스러운 왼쪽의 영역은 "순서가 정하지 않은" 영역이다: 원인과 결과는 사후판단을 통해서만 추론할 수 있고 전혀 추론할 수 없다.[20]

분명한

2014년부터 스노든은 단순 도메인을 명백하다고 했고, 현재 clear라는 용어를 사용하고 있다.[6]

명확한 영역은 "알려진 알려진 것"을 나타낸다.즉, 정해진 규칙(또는 최선의 실천)이 있고, 상황이 안정적이며, 원인과 결과의 관계가 명확하다는 뜻.X를 하면 Y를 기대하라.그러한 상황에서의 조언은 "감각-범주-응답"에 있다: 사실을 확립하고 ("감각") 분류한 후 규칙을 따르거나 모범 사례를 적용하여 대응한다.스노든과 분(2007)은 대출금 지불 처리의 예를 제시한다.직원은 문제를 식별하고(예: 차입자가 요구액보다 적게 납부한 경우), 이를 분류하고(차입 서류 검토), 응답(차입 조건 준수)한다.[2]토마스 A에 의하면. 스튜어트,

이것이 법적 구조, 표준 운영 절차, 효과가 입증된 관행의 영역이다.절대로 안쪽을 똑바로 그리지 마십시오.월 지급액이 총소득의 35%를 초과하는 고객에게는 절대 빌려주지 마십시오.판매를 요청하지 않고 회의를 끝내지 마십시오.여기서 의사결정은 전적으로 이성의 영역에 있다.적절한 규칙을 찾아서 적용하십시오.[21]

스노든과 부원은 관리자들이 지나치게 단순화하거나, '인정적 사고'(새로운 사고방식을 맹목적으로) 또는 현실에 안주함으로써 상황을 이 영역으로 강요하는 것을 경계해야 한다고 쓰고 있다.성공이 안일함을 낳으면(의미상 모범 사례는 정의상 과거 관행이다) 혼란스러운 영역으로 치명적인 시계방향 전환이 일어날 수 있다.그들은 지도자들이 필요하다면 익명으로 의사소통 채널을 제공하여 반대자들(예를 들어, 노동력 내에서)이 안일함에 대해 경고할 수 있도록 할 것을 권고한다.[2]

복잡한

복잡한 영역은 "알려진 미지의 영역"으로 구성되어 있다.원인과 결과의 관계는 분석이나 전문지식을 필요로 한다; 정답은 다양하다.이 프레임워크는 "감각-분석-응답"을 권고한다. 즉, 사실을 평가하고, 분석하고, 적절한 모범적 운영 관행을 적용한다.[2]스튜어트에 따르면, "여기서는 결정을 위해 이성적으로 일하는 것이 가능하지만, 그렇게 하는 것은 정제된 판단과 전문지식을 필요로 한다."이곳은 엔지니어, 외과의사, 정보 분석가, 변호사, 그리고 다른 전문가들로 구성된 지역이다.인공지능은 여기서 잘 대처한다.딥 블루는 체스를 마치 복잡한 문제인 것처럼 하면서 가능한 모든 일련의 움직임을 살펴본다."[21]

콤플렉스

복잡한 도메인은 "알 수 없는 미지의 것"을 나타낸다.인과관계는 돌이켜봐야 추론할 수 있을 뿐 정답은 없다.스노든과 분에는 "만약 리더가 실패해도 안전한 실험을 한다면... "조직적 패턴이 나타날 수 있다"고 썼다.Cynefin은 이 과정을 "probe-sense-response-response"라고 부른다.[2]하드 보험 사례가 한 예다."어려운 경우...Stewart는 "인간의 보험계약자가 필요하다"고 썼다.파일을 덤프하고 내용물을 펼쳐라."Stewart는 전쟁터, 시장, 생태계, 기업 문화를 "감소주의자, 테이크-잇-아트-앤-뷰-잇-잇-잇-잇-잇-잇-잇-잇-잇-잇-잇-잇-잇-잇-잇-잇-잇-잇-잇-잇-잇-잇-잇-잇-잇-잇-잇-잇-잇-잇-잇-잇-잇-잇-잇-잇-잇"[21]

혼돈

혼란스러운 영역에서는 원인과 결과가 불분명하다.[e]패트릭 람베는 "지식 기반 응답을 기다리기에는 너무 혼란스럽다"고 썼다."행동—모든 행동—적절한 대응을 위한 첫 번째이자 유일한 방법이다."[23]이러한 맥락에서, 관리자들은 질서를 확립하기 위해 행동하고, 안정성이 있는 곳을 감지하고, 혼란스러운 것들을 복합체로 바꾸기 위해 대응한다.[2]스노든과 분(Boone)은 다음과 같이 쓰고 있다.

혼란스러운 영역에서 리더의 즉각적인 임무는 패턴을 발견하는 것이 아니라 출혈을 억제하는 것이다.리더는 우선 질서를 확립하기 위해 행동하고, 그 다음에 안정성이 존재하는 곳과 그것이 없는 곳을 감지하고, 그리고 나서 혼란에서 복잡성으로 상황을 전환시키기 위해 노력함으로써 대응해야 한다. 여기서 떠오르는 패턴의 식별은 미래의 위기를 예방하고 새로운 기회를 식별하는 데 도움이 될 수 있다.가장 직접적인 톱다운이나 방송의 종류에 대한 통신은 필수적이다. 단지 입력을 요구할 시간이 없다.[2]

9.11 테러는 혼란스러운 범주의 한 예였다.[2]스튜어트는 다른 사람들에게 다음과 같이 제안한다: "자신을 좌회전시키는 직감을 가진 소방관이나 주식에 관한 뉴스가 너무 좋아서 사실일 수 없을 때 본능적으로 파는 거래상".한 위기 임원은 엔론 붕괴에 대해 "사람들이 두려워했다.의사 결정이 마비되었다…행동해야 해 있게빠르고 결단력. 성공할 줄 아는 작은 조치도 취하지 않으면 말이 되는 이야기를 하기 시작할 수 있을 거야."[21]

스노든과 분 부부는 1993년 일리노이주 팔라틴에서 발생한 '브라운스 치킨' 대학살의 예를 들며 강도들이 브라운스 치킨 앤 파스타 레스토랑에서 7명의 종업원을 살해했으며, 이는 지역 경찰이 모든 도메인을 대면한 상황이었다.월트 가시오 부경찰서장은 조기 패닉(초기 패닉)을 막기 위해 즉각 행동을 취해야 했고, 부서 운영(단순), 전문가 소집(고발), 다음 주(복잡) 지역사회의 신뢰 유지 등을 병행해야 했다.[2]

혼란

중앙의 어두운 혼란 영역은 다른 도메인 중 어느 것이 적용되는지에 대한 명확성이 없는 상황을 나타낸다(이 영역은 이전 버전의 프레임워크에서도 불순하다고 알려져 있다).정의상 이 도메인이 언제 적용되는지 알 수 없다.스노든과 분에는 "여기서는 여러 가지 관점이 부각되고, 계파 지도자들은 서로 논쟁하고, 불협화음 규칙"이라고 썼다."이 영역에서 벗어나는 방법은 상황을 구성 요소로 세분화하고 각각 다른 네 개의 영역 중 하나에 할당하는 것이다.그러면 리더들은 결정을 내리고 문맥적으로 적절한 방법으로 개입할 수 있다."[2]

도메인 이동

지식이 많아질수록 혼란에서 복잡하고 복잡하고 단순하게 이어지는 '시계방향 표류'가 생긴다.이와 유사하게, "편향의 버블" 또는 "안일함" 또는 "유지보수 부족"은 "완벽한 고장"을 유발할 수 있다. 즉, 단순에서 혼란으로 시계방향으로 이동하며, 이 영역들 사이의 "폴드"로 대표된다.사람들이 죽고 지식이 잊혀질 때, 또는 새로운 세대가 규칙에 의문을 제기할 때 시계 반대 운동이 일어날 수 있고, 질서의 부족이 갑자기 규칙을 강요할 때 혼란에서 단순으로 시계 반대 방향으로의 추진이 일어날 수 있다.[4][2]

신청 및 접수

Cynefin 프레임워크를 사용하여 미국[24] 점령 운동의 치안 유지 분석

Cynefin은 IBM 개발자들이 정책 수립, 제품 개발, 시장 창출, 공급망 관리, 브랜딩 및 고객 관계에서 사용하였다.[4]나중에 용도는 조지 W부시 administration,[25]비상 management,[26]네트워크 과학 중 military,[27]고 Occupy운동은 미국에서 치안 유지 활동 종교의 정책 입안에 미치는 영향을 연쇄 risks,[28]국토 안보의 States,[29]민첩한 소프트웨어 development,[30]경영 분석을 포함한다.[24]

그것은 또한 영국 국립 보건국의 관리의 복잡성,[31] 건강 관리에 관한 지식의 특성,[32] 남아프리카의 HIV/AIDs와의 싸움 등을 조사하기 위해 건강 관리 연구에 사용되었다.[33]2017년에 랜드 사는 Cynefin 프레임워크를 의사 결정의 이론과 모델에 대한 토론에 사용했다.[34]유럽위원회는 키네핀을 '위기를 항해하는 길잡이'로 활용하기 위한 현장 안내서를 발간했다.[35]

시네핀에 대한 비판은 프레임워크가 어렵고 혼란스럽고, 더 엄격한 토대가 필요하며, 가능한 문맥의 선택이 너무 제한적이라는 것을 포함한다.[36]알려진 것, 아는 것, 아는 것, 센스, 분류 등의 용어가 모호하다는 비판도 있다.[37]

사이먼 프렌치 교수는 "결정 상황을 분류하고 분석에서 많은 불확실성을 다루는 방법을 식별하는 데 있어 시네핀 프레임워크의 가치"를 인식하고 있으며, 따라서 그것이 러셀 L과 같은 정석적인 작업을 기반으로 구축된다고 믿는다. Ackoff의 과학적 방법: 응용 연구 결정의 최적화, C. 웨스트 처치맨의 탐구 시스템, 존 터키의 탐구 데이터 분석, 더글러스 존 화이트의 의사결정 방법론, 마이크 피드의 사고 도구: 경영 과학의 모델링.[38]

참고 항목

메모들

  1. ^ a b 스노든과 분(2007):"이 틀은 지도자들이 직면하고 있는 문제들을 원인과 결과의 관계의 성격에 의해 정의된 다섯 가지 맥락으로 분류한다.이 중 간단하고 복잡하며 혼란스러운 4가지 요소는 리더들이 상황을 진단하고 상황에 맞는 적절한 방식으로 행동할 것을 요구한다.다섯 번째(배제)는 다른 네 가지 컨텍스트 중 어떤 것이 지배적인지 불분명할 때 적용된다."[2]
  2. ^ 스노든(2000):IBM Global Services(Snowden 1999a) 내에서 지적 자본 관리의 현실을 이해하기 위한 수단으로 극한치 및 사분면 공간에 대해 서로 다른 라벨을 사용한 초기 형태의 Cynefin 모델이 개발되었다.[11][12]
  3. ^ 스노든, 파울린, 얀센 반 부우렌(2011년) : "그 틀은 처음에는 스노든의 지식관리 초기 업무에서 사용되었으나, 현재는 리더십, 전략, 문화 변화, 고객 관계 관리 등의 측면으로 확장되고 있다(쿠르츠와 스노든 2003; 스노든과 분느 2007).이 프레임워크는 특히 의사결정자들이 복잡한 문제를 이해할 수 있도록 돕고, 난해한 문제에 접근하는 새로운 방법을 제공하며, 집단 집단으로부터 공유된 이해의 출현을 가능하게 하는 데 효과적이다."[13]
  4. ^ 윌리엄스와 험멜브루너(2010년) : "...사이네핀은 어떤 상황이 나타낼 수 있는 네 가지 행동, 즉 단순하고, 복잡하고, 복잡하고, 혼란스러운 행동을 식별한다.이 용어는 새로운 것이 아니다; 문헌은 수십 년 동안 그것을 사용해 왔다.그러나, Cynefin에서 이 네 가지 상태를 뒷받침하는 행동과 성질은 완전히 시스템 이론이나 심지어 혼돈과 복잡성의 이론으로부터 도출된 것은 아니다.사이네핀은 네트워크 이론, 학습 이론, 3세대 지식 관리 등에 집중한다.
    "특히, 많은 네트워크와 회사 접근에 비해, 사이네핀은 인식론적 입장뿐만 아니라 존재론적 입장도 취한다.소프트 시스템 및 Critical Systems 전통과 유사하게...사이네핀은 사람들이 어떻게 상황으로부터 인지하고 배우는지를 탐구한다."[16]
  5. ^ 사이네핀은 혼돈 이론에서 사용되는 의미보다는 일반적인 의미에서 혼돈을 사용한다.[22]

참조

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