기업의 시너지

Corporate synergy

기업의 시너지는 기업이 다른 법인과 합병하거나 인수할 때 실현될 것으로 기대하는 금전적 이익을 말한다.기업의 시너지는 기업이 서로 협조적으로 상호작용하여 부가가치를 창출할 때 발생합니다.시너지는 운영(수익 증대 및 비용 절감)과 재무(자본 비용 절감, 세제 혜택 감소)의 두 가지 그룹으로 나뉩니다.시너지를 추구하는 것은 기업 인수합병(M&A)의 거의 어디서나 볼 수 있는 특징이자 동기 부여이며, 양측이 합의한 최종 가격에 영향을 미치는 구매자와 판매자 간의 중요한 협상 지점입니다.시너지 값은 통제 프리미엄과 혼동해서는 안 되며, 이러한 지표는 별도로 계산해야 합니다.

"부분의 합보다 전체가 낫다"는 말처럼 두 독립법인보다 좋은 결과를 가져올 때 긍정적인 시너지가 발생한다.기업들이 실사를 하지 않으면 기업이 [citation needed]스스로 존재하는 것이 더 나을 수 있는 부정적인 시너지가 발생할 수 있다.

비용.

비용 시너지란 기업결합이 사업운영과 관련된 비용을 절감하거나 제거할 수 있는 기회를 말합니다.합병기업 내에서 중복되는 포지션을 제거함으로써 원가 시너지를 실현한다.예를 들어, 이전 회사의 본사, 특정 임원, 인사 부서 또는 이전 회사의 다른 직원 등이 포함됩니다.이것은 규모의 경제에 대한 경제적 개념과 관련이 있다.이로 인해 때때로 기업들이 너무 많은 비용을 절감하려고 하고 합병 후 주요 목표로 삼는 경우가 있는데, 이는 McKinsey의 연구에서 밝혀졌다.McKinsey는 수익을 창출하는 글로벌 컨설팅 회사이기 때문에 수익을 [1]창출하는 일상적인 활동을 게을리 하기 때문에 어려움을 겪고 있습니다.예를 들어 Kraft가 Cadbury를 인수했을 때 400명의 직원을 고용한 공장을 폐쇄함으로써 비용을 절감하려고 했습니다.이는 캐드베리 직원들이 직업 안정성에 대해 불확실해지면서 더 큰 문제로 이어졌고,[2] 캐드베리 직원들은 공포로 인해 일에 대한 태도를 바꿨다.

이점

경영 시너지

기업의 성공에 필요한 경영 효율의 향상은,[citation needed] 기업 전체의 실적을 향상시키는 보다 혁신적인 아이디어를 낳는다.따라서 시너지는 창의적인 아이디어를 낳으며 아이디어의 결합으로 위험을 감수할 가능성이 높기 때문에 Hunt, & Osborn, 1991년에 비해 혁신적인 솔루션이 제시되고 있습니다).따라서 시너지는 한 기업이 [3]다른 기업을 보완하는 강점으로 귀결됩니다.따라서 기업의 시너지는 독립 기업이 직면한 문제를 극복할 수 있고, 이들 기업이 독립적으로 존재한다면 6년이 걸릴 수 있는 위치에 도달할 수 있다.자회사가 가장 많은 [4]이점을 제공한다.

세제상의 이점

법인이 내는 세금은 이익금액에 따라 결정된다.그래서 그들은 세금 부담을 줄이기 위해 손실을 보는 기업과 합병할 수 있다.그러나 이는 [by whom?]권장되지 않습니다.

사이즈의 증가

합병에 의한 기업의 시너지는, 일부의 투자가에게 있어서 보다 매력적인 것으로 인식되고[by whom?] 있는 대규모 기업규모를 낳습니다.이는 시장점유율이 높아지면 기업이 보다 우세해지고 시장을 보다 [5]잘 제어할 수 있기 때문입니다.

기업의 시너지 효과의 단점

경영편향은 시너지 효과의 목적과 상충된다.시너지가 가져오는 장점은 자신의 일이기 때문에 가장 중요한 부분에 집중하기보다는 생각이 왜곡된다는 경영진의 시각 때문이다.구성 요소는 다음과 같습니다.

시너지

매니저는 의식적이든 무의식적이든 시너지 비용을 과소평가하고 이익을 과대평가하여 조직이 비용보다 이익이 더 큰지 여부에 관계없이 시너지를 추진할 이유를 제시합니다.일부 경영진은 이를 바탕으로 조직 내에서 성과를 올리고 있으며, 따라서 이를 가장 중요한 우선순위로 삼고 있습니다.Bain & Company의 2012년 조사에 따르면 거래 후 실망의 두 번째 가장 큰 원인은 [6]시너지를 과대평가한 것으로 나타났습니다.

육아편향

경영자들은 사업부들이 시너지 효과를 위해 협력하도록 강요한다.그것은 경영진의 개입을 크게 장려하고, 이로 인해 득보다 실이 많을 수 있다.

스킬의 편향

매니저는 시너지 효과를 얻기 위해 필요한 노하우가 조직 내에 존재하며 대부분의 경우 그렇지 않다고 가정합니다.이러한 편견은 육아편향과 맞물려 있습니다.왜냐하면 시너지를 일으키기 위해 개입하면 기업이 필요한 기술을 보유하고 있다고 생각하기 때문에 기술 격차를 간과할 수 있기 때문입니다.이로 인해 긍정적인 시너지가 발생하기 어려워지고 공동기업이 자원을 낭비하게 되어 부정적인 시너지가 발생할 수 있다.

업사이드 바이어스

시너지의 이점을 중시하는 경영진은 잠재적인 결점을 무시하거나 간과합니다.「대부분, 이러한 업사이드 편견은 시너지 편견의 자연스러운 부수입니다.부모 매니저가 시너지 효과를 최대한으로 발휘한다고 생각하는 경향이 있는 경우, 부모 매니저는 반대되는 증거를 피하면서 자신의 입장을 뒷받침하는 증거를 찾습니다.“[7]

레퍼런스

  1. ^ McClure, Ben (2004-04-19). "Mergers and Acquisitions: Why They Can Fail". www.investopedia.com.
  2. ^ "Kraft and Cadbury: How is it working out?". BBC News. 8 December 2011. Retrieved 31 October 2014.
  3. ^ Williams, Dmitri (7 June 2010). "Synergy Bias: Conglomerates and Promotion in the News". Journal of Broadcasting. 46 (3): 456. doi:10.1207/s15506878jobem4603_8. S2CID 154937145.
  4. ^ Williamson, Peter J.; Verdin, Paul J. (25 February 1992). "Age, Experience and Corporate Synergy: When Are". British Journal of Management. 3 (4): 233. doi:10.1111/j.1467-8551.1992.tb00047.x.
  5. ^ "Why Firms Merge And The Problem They Cause". www.articlesalley.com. Archived from the original on 8 May 2010. Retrieved 31 October 2014.
  6. ^ http://www.bain.com/Images/BAIN_BRIEF_Why_some_merging_companies_become_synergy_overachievers.pdf[베어 URL PDF]
  7. ^ Michael, Goold; Andrew, Campbell (September 1998). "Desperately seeking synergy" (PDF). Harvard Business Review: 132–138. Archived from the original (PDF) on 9 November 2014. Retrieved 31 October 2014.