변혁적 리더십

Transformational leadership

변혁적 리더십은 리더가 팀이나 추종자들과 함께 즉각적인 사리사욕을 넘어 필요한 변화를 식별하고, 영향력을 통해, 영감을 통해 변화를 인도하는 비전을 만들고, 그룹의 헌신적인 구성원들과 함께 변화를 실행하는 리더십 이론이다. 이러한 사리사욕의 변화는 성취에 대한 우려뿐만 아니라 추종자의 성숙도와 이상 수준을 높인다. [1][2][3] 그것은 풀 레인지 리더십 모델의 필수적인 부분이다. 변혁적 리더십은 리더 행동이 추종자들에게 영향을 미치고 그들이 인지한 능력 이상으로 수행하도록 고무하는 것이다. 변혁적 리더십은 사람들이 예상치 못한 혹은 주목할 만한 결과를 얻도록 고무한다. 그것은 노동자들에게 특정한 직업에 대한 자율권을 줄 뿐만 아니라, 훈련을 받은 후에는 결정을 내릴 수 있는 권한을 준다. 이는 추종자들의 태도와 조직 전체에 긍정적인 변화를 유도한다. 변혁적 리더는 일반적으로 4개의 뚜렷한 행동을 하는데, 이는 4개의 I's라고도 한다. 이러한 행동들은 영감을 주는 동기부여, 이상화된 영향, 지적 자극, 개인화된 배려다.

변혁적 리더십은 다양한 메커니즘을 통해 팔로워들의 동기부여, 사기, 직무수행 능력을 향상시키는 역할을 한다; 여기에는 팔로워의 정체성과 자아를 프로젝트와 조직의 집단적 정체성에 연결시키는 것; 팔로워를 고무시키고 그들 사이의 관계를 향상시키기 위한 팔로워들의 역할 모델이 되는 것 등이 포함된다.프로젝트에서 팔로어에게 더 많은 소유권을 부여하도록 도전하는 것, 그리고 팔로어의 장단점을 이해하는 것, 리더가 팔로어를 그들의 성과를 향상시키는 과제에 맞출 수 있게 하는 것. 변혁적 리더십이 업무 조직에 가져올 수 있는 자질을 이해하는 것도 중요하다. 변혁적 리더십은 추종자들의 헌신, 참여, 충성, 성과를 향상시킨다. 추종자들은 지도자에게 지지를 보이고, 지도자와 감정적으로 동일시하도록 본받으며, 자존감을 잃지 않고 복종을 유지하기 위해 각별한 노력을 기울인다.[4] 변혁 리더는 직원 그룹을 이끌면서 서로 다른 상황에 적응하고, 집단 의식을 공유하고, 자기 관리를 하며, 영감을 주는 능력이 강하다.

영감을 주는 동기는 리더가 그들의 추종자들에게 성취하도록 영감을 주는 것이다. 이 리더는 그들의 추종자들과 조직들을 위해 높고 합리적인 목표를 세운다. 그들은 헌신을 고취하고 그들의 조직을 위해 공유된 비전을 창조한다. 영감을 주는 동기를 이용하는 리더들은 추종자들에게 외적, 본질적으로 동기를 부여하고, 그들은 그들의 기대를 분명하게 표현할 수 있다. 영감을 주는 동기는 생산성과 밀접한 관련이 있다. 생산성은 직접적으로 가치의 원천을 갖게 하고, 영감을 주는 동시에 선견지명이 있는 것으로 간주될 수 있으며, 이는 리더의 추종자들에게 긍정적인 정서적 영향을 미치게 한다.[5]

이상화된 영향력은 리더가 그들 조직의 강력한 역할 모델로서 행동하고 본보기로 이끌 때 입니다. 이런 유형의 리더들은 추종자들의 요구를 고려하고 그들의 요구를 우선시한다. 그들은 전형적으로 많은 헌신을 가지고 있고 매우 윤리적이다. 이러한 지도자들의 추종자들은 일반적으로 그들이 그들과 쉽게 동일시하는 경향이 있기 때문에 그들의 지도자를 모방하려고 노력한다.

지적인 자극은 리더가 추종자들에게 스스로 생각하도록 격려하는 것이다. 이러한 지도자들은 창의적이고 혁신적이며 새로운 아이디어에 매우 개방적이다. 추종자들의 실수에 관용적인 경향이 있고, 조직 내에서 성장과 개선을 촉진한다고 믿으면서 격려하기도 한다. 이러한 지도자들은 추종자들에게 학습 기회를 만들어 주고 구태의연한 관행을 버린다.

개인화된 고려는 지도자가 추종자들과 강한 관계를 맺는 것이다. 이 지도자들은 그들의 추종자들과 조직들을 위한 배려심 있는 지원자원의 역할을 한다. 그들은 그들의 추종자들을 조언하고 그들의 추종자들의 잠재력을 발전시키는데 그들의 시간을 할당한다.

오리진스

변혁적 리더십의 개념은 처음에 제임스 5세에 의해 소개되었다. '트랜스포메이션 리더쉽'이라는 용어를 처음으로 사용한 다운턴은 리더십 전문가와 대통령 전기 작가 제임스 맥그리거 번즈가 추가로 개발한 개념이다. 번즈에 따르면 변혁적 리더십은 "리더와 추종자들이 서로를 더 높은 수준의 도덕성과 동기부여로 발전시킬 때 볼 수 있다"[6]고 한다. 그들의 비전과 인성의 힘을 통해, 변혁적 리더들은 추종자들에게 공통된 목표를 향해 일하기 위한 기대, 인식, 동기를 바꾸도록 고무시킬 수 있다. 번즈는 또한 변혁적 지도자들을 매슬로우의 계급에 따라 추종자들을 위로 이동시킬 수 있지만, 또한 그들 자신의 이익을 넘어서도록 그들을 움직일 수 있는 사람들로 묘사했다.[7] 거래접근법에서와는 달리, 그것은 "주고 받는" 관계에 바탕을 둔 것이 아니라, 예를 통해 변화를 일으키는 리더의 성격, 특성, 능력에 바탕을 두고 있으며, 활기찬 비전의 표현과 도전적인 목표에 바탕을 두고 있다. 변혁 리더는 팀, 조직 및/또는 공동체의 이익을 위해 노력하는 도덕적 모범이라는 점에서 이상적이다. 번즈는 변혁과 거래의 리더십은 상호 배타적인 스타일이라고 이론화했다. 나중에, 연구원 버나드 M. 배스는 번즈의 독창적인 아이디어를 바탕으로 오늘날 '배스의 변혁적 리더십 이론'이라고 불리는 것을 발전시켰다. 바스에 따르면, 변혁적 리더십은 그것이 팔로워들에게 미치는 영향을 기반으로 정의될 수 있다. 변혁적 리더인 배스는 추종자들로부터 신뢰와 존경과 감탄을 얻으라고 제안했다.

버나드 M. 베이스(1985)는 변혁과 거래적 리더십의 기반이 되는 심리적 메커니즘을 설명함으로써 번즈(1978)의 작업을 확장했다. 바스는 '변환' 대신 '변환'이라는 용어를 도입했다. 배스는 번즈(1978)의 초기 개념에 변혁적 리더십이 어떻게 측정될 수 있는지, 그리고 그것이 추종자의 동기부여와 성과에 어떻게 영향을 미치는지를 설명하는 것을 돕기 위해 추가했다. 리더가 변혁적인 정도를 추종자들에게 미치는 영향 측면에서 먼저 측정한다. 그러한 지도자의 추종자들은 지도자에 대한 신뢰, 존경, 충성, 존중을 느끼고 있으며 변혁 지도자의 자질 때문에 당초 예상보다 더 열심히 일하고자 하는 의지가 있다. 이러한 결과는 변혁적 리더가 추종자들에게 단지 자기 게인을 위해 일하는 것 이상의 것을 제공하기 때문에 발생한다; 그들은 추종자들에게 영감을 주는 임무와 비전을 제공하고 그들에게 정체성을 부여한다.[8] 지도자는 이상화된 영향력과 지적 자극, 개인의 배려를 통해 추종자들을 변형시키고 동기부여를 한다. 게다가, 이 리더는 추종자들이 현상에 도전하고 성공하는 것을 뒷받침하기 위해 환경을 바꿀 새롭고 독특한 방법을 고안하도록 장려한다. 마지막으로 번즈와는 대조적으로 배스는 리더십이 혁신적 리더십과 거래적 리더십을 동시에 발휘할 수 있다고 제안했다.

1985년, 변혁적 리더십은 더욱 정의되고 발전되어 이 스타일을 사용하는 것으로 알려진 리더들은 이상화된 영향, 생산적인 헌신, 그리고 영감을 주는 동기라는 특징을 가지고 있었다. 혁신적 리더십은 거래 리더십을 더욱 효과적으로 만들었다.[9]

정의들

마틴 루터 킹 목사는 이성에 근거한 설득력 있는 호소를 사용한 것으로 알려져 있다.[10]

바스에 따르면,[11] 변혁적 리더십은 다음을 포함한 몇 가지 다른 측면을 포괄한다.

  • 팔로워의 내재적 동기부여와 긍정적인 발전 강조
  • 도덕적 기준에 대한 인식 제고
  • 중요 우선순위 강조
  • 추종자의 높은 도덕적 성숙도 촉진
  • 윤리적 환경 조성(가치 공유, 높은 윤리적 기준)
  • 추종자들이 사리사욕을 넘어 공익을 바라보도록 장려
  • 협력과 화합 촉진
  • 신뢰할 수 있고 일관된 수단 사용
  • 이성에 근거한 설득력 있는 호소력 사용
  • 팔로워를 위한 개별 코칭 및 멘토링 제공
  • 추종자의 이상에 호소함
  • 팔로워의 선택의 자유 허용

변혁적 리더들은 그들이 최선을 다할 수 있다고 믿으면서 팔로워들에게 긍정적인 기대를 갖는 것으로 묘사된다. 결과적으로, 그들은 팔로워들에게 영감을 주고, 힘을 주고, 정상적인 수행 수준을 넘어서도록 자극한다. 변혁적 리더들은 또한 추종자들과 그들의 개인적인 요구와 발전에 집중하고 관심을 기울인다.[12] 변혁적 리더들은 복잡한 작업 그룹과 조직과 함께 일하고, 불확실한 환경을 안내하는 영감을 주는 리더를 찾는 것을 넘어, 추종자들에게도 도전과 힘을 주고, 이로 인해 충성도가 높고 높은 수행자가 될 수 있게 된다.

혁신적 리더십에는 4가지 요소가 있으며, 때로는 4가지 I's로 언급되기도 한다.

  • 이상화된 영향 (II) – 리더는 추종자들에게 이상적인 역할 모델 역할을 하며, 리더는 "말하는 것을 걷는다"고 칭송받고 있다. 변혁적 리더는 소속팀에서 원하는 자질을 구현한다. 이 경우 추종자들은 리더를 본받아야 할 모델로 본다. 추종자들에게는 변혁적 리더를 믿고 신뢰하기 쉽다.
  • 영감을 주는 동기 부여 (IM) – 변혁적 리더들은 비전을 가지고 그 비전을 제시함으로써 추종자들에게 영감을 주고 동기를 부여할 수 있는 능력을 가지고 있다. 이 처음 두 가지를 합치면 변혁적 리더의 생산성이 구성된다. 변혁적 리더는 추종자들에게 명료하게 영감을 줄 수 있다. 변혁의 리더는 자신의 이미지와 더불어 간단하고 이해하기 쉬운 말로 추종자들을 납득시킨다.
  • 개별화된 고려사항(IC) – 변혁적 리더는 추종자들의 요구와 감정에 대한 진정한 관심을 보여주며 그들이 자기실현을 하도록 돕는다. 각 팔로워에 대한 이러한 개인적인 관심은 조직 구성원과 그들의 권위 있는 인물 사이의 신뢰를 발전시키는데 도움이 된다. 예를 들어, 변혁 리더는 그룹에서 일하는 구성원의 문제점을 지적할 수 있다. 이런 관점에서 리더는 직장에서 어려움을 겪고 있는 추종자를 양성하고 발전시키는 데 힘쓸 수 있다. 이는 팀들이 서로 의지하고 협력할 수 있기 때문에, 보다 신속하게 의사결정을 내릴 수 있는 반면, 변혁적 리더는 그들의 바이인(buy-in)을 늘릴 수 있기 때문에 중요한 요소다.[13]
  • 지적 자극(IS) – 리더는 추종자들이 혁신적이고 창의적이 되도록 도전하고, 추종자들이 현상에 도전하도록 격려한다. 일반적인 오해는 변혁적 리더가 '부드럽다'는 것이지만, 사실은 추종자들에게 끊임없이 더 높은 수준의 성과를 내도록 도전한다는 것이다.[12]

변혁적 리더십은 집단에서의 참여로 인해 리더와 추종자들이 서로를 의욕과 도덕성의 수준으로 끌어올리는 결과를 낳을 때 발생했다고 한다.[11] 올바른 선택을 하기에는 부족하지만, 도덕적 선택을 하기에는 부족하다. 간단히 말해서, 변혁적 지도자는 이기적이지 않고 다른 사람들에게서 성장의 기회를 본다. 변혁적 리더십은 직원 교육과 개발을 통해 지적 자극을 강화한다.

변혁적 지도자들은 자기실현을 넘어서는 반작용적 지도자들이 하지 못하는 한 가지 일을 한다. 사리사욕을 초월하는 것의 중요성은 발전의 궁극적인 성숙도가 자기실현화라고 보는 사람들이 놓친 것이다. 베이스(1999년).

특성.

5가지 주요 성격 특성은 변혁적 리더의 특성을 나타내는 개인의 가능성에 기여하는 요소로 확인되었다. 이러한 특성의 다른 요소들에 대한 다른 강조는 영감을 주는 리더십, 거래적 리더십, 그리고 변혁적 리더십에 대한 성격 성향을 나타낸다. 이 다섯 가지 특성은 다음과 같다.[14]

Joyce Bono와 Timothy Just가 수집한 데이터로부터 성격 특성과 변혁적 리더십 사이의 상관관계를 찾아낸 메타 분석의 결과.[14]

엑스트라버전

엑스트라버트의 두 가지 주요 특성은 소속과 소속으로 각각 자신의 성격의 사회적, 리더십적 측면과 관련이 있다.[14] 엑스트라버전은 일반적으로 변혁적 리더십에서 나타나는 영감을 주는 특성으로 보여진다.

신경증

신경증주의는 일반적으로 생산성과 관련된 불안감을 주는데, 집단 환경에서는 자존감이 낮아지고 리더쉽 책임을 회피하는 경향으로 인해 변혁적 리더쉽의 역할에 자신을 배치할 가능성이 낮은 수준으로 쇠약해질 수 있다.[14]

경험에 대한 개방성

창조적인 표현과 감정적 대응은 경험에 대한 개방적인 일반적인 경향과 연결되어 왔다.[14] 이러한 특성은 또한 조직에 큰 그림의 비전적 리더십을 부여하는 능력과 관련이 있기 때문에 변혁적 리더십의 구성요소로 보여진다.

상냥함

특별히 변혁적 리더십을 지적하는 특성은 아니지만, 일반적으로 리더는 타인에 대한 자연스러운 관심과 높은 수준의 개인 배려에서 비롯되는 쾌적한 성격을 가지고 있다.[14] 생산성과 이상화된 영향력은 호감을 가진 개인의 전형적인 능력이다.[14]

양심

강한 방향 감각과 많은 양의 생산적인 일을 일에 투입할 수 있는 능력은 양심적인 지도자들의 부산물이다.[14] 이러한 특성은 그러한 개인의 경영 기반 능력과 그들의 성격에 대한 세부적인 지향성을 고려할 때 거래 형태의 리더십과 더 연계된다. 결과는 변혁적 지도자들이 자신들에 관한 가치보다 타인에 관련된 가치에 더 큰 중요성을 부여할 수 있음을 시사한다.[15]

변혁적 리더십에 대한 부하직원과 지도자의 평가가 수렴되지 않을 수 있다는 연구결과가 나왔다. 지도자들의 자기 비판에 따르면, 외향적이고 직관적이며 지각적인 선호들은 변혁적인 리더십을 선호한다. 반대로 부하 직원의 등급은 센싱 선호도가 있는 리더가 변혁적 리더십과 연관돼 있다는 것을 보여줬다.[16]

측정

변혁적 리더십을 측정하는 방법 중 하나는 사례에 따라 서로 다른 리더십 특성을 파악하고 리더십 훈련의 근거를 제공하는 설문 조사(MLQ)를 이용하는 것이다. 초기 개발은 이 지역의 지식이 원시적이어서 한계가 있었고, 따라서 설문지 안의 항목들에 대한 좋은 예시를 찾기가 어려웠다. 이후 MLQ에 대한 개발은 조사의 최신 버전인 MLQ5X로 이어졌다.

현재 버전인 MLQ5X에는 9개 척도로 세분화된 36개 품목이 포함되어 있으며, 각 척도를 측정하는 4개 품목이 포함되어 있다. 이후 존 안토니키스와 그의 동료들의 검증 작업은 MLQ5X의 타당성과 신뢰성을 뒷받침하는 강력한 증거를 제공했다.[17] 실제로 안토나키스는 매우 큰 두 개의 표본을 사용하여 제안된 9-요인 MLQ 모델의 실행 가능성을 확인하였다. 비록 다른 연구자들이 여전히 MLQ 모델에 대해 비판적이었지만, 2003년 이후 아무도 안토나키스가 발표한 것과 같이 큰 표본 크기를 가진 이론화된 9-요인 모델에 대한 확증 증거를 제공할 수 없었다.

변혁적 리더십과 관련하여, 첫 번째 5가지 요소 - 이상화된 속성, 이상화된 행동, 영감을 주는 동기, 지적 자극, 개별화된 고려 - 는 변혁적 리더십 행동이라고 간주된다.

다른 리더십 스타일에 비해 효과적

연구에 따르면 변혁적 리더십 스타일은 다른 리더십 스타일과 관련하여 긍정적인 결과와 관련이 있다. 변혁적 리더십은 추종자 만족도와 성과에 대한 사전 예방적 효과에서 거래성을 증대시킬 것을 제안한다.[18] 로웨, 크뢰크, 시바수브라마니암 등이 수행한 연구에 따르면 생산성(또는 이상화된 영향)은 MLQ 척도 중 리더 효과와 가장 밀접한 관련이 있는 변수인 것으로 나타났다.[19] 다른 연구들은 변혁적 리더십이 헌신, 역할 명확성, 웰빙을 포함한 직원 성과와 긍정적으로 연관되어 있다는 것을 보여준다.[20] 그러나 변혁적 리더십의 효과는 상황적 맥락에 따라 달라진다. 예를 들어, 조직원들과의 의견수렴 효과에 기초하여 복잡한 조직보다 규모가 작은 민간기업에 적용할 때 더 효과적일 수 있다.[21] 다만 변혁적 리더십이 조직 효율성에 긍정적인 영향을 미친다는 결론을 내릴 수 있다. 변혁적 리더들이 부하직원들의 변화를 격려하고 촉진하며 그들의 발전과 창의성을 장려할 수 있기 때문이다.[22] 

변혁적 리더십은 불일치 생성에 초점을 맞춘다. 혁신적 리더들은 직원들이 이전 목표 수준을 초과 달성하도록 동기를 부여한다.[23]

거래리더십

변혁적 리더십과 대조적으로 거래 리더십 스타일은 추종자들의 준수를 달성하기 위해 보상과 처벌의 사용에 초점을 맞춘다. 번즈에 따르면, 이러한 변화 접근법은 사람과 조직의 삶에 중대한 변화를 일으킨다고 한다. 인식과 가치를 재설계하고 직원들의 기대와 열망을 변화시킨다.[24] 거래접근법에서와는 달리, 그것은 "주고 받는" 관계에 바탕을 둔 것이 아니라, 예를 통해 변화를 일으키는 리더의 성격, 특성, 능력에 바탕을 두고 있으며, 활기찬 비전의 표현과 도전적인 목표에 바탕을 두고 있다.[25]

변혁적 리더들은 추종자들에게 영감을 주고 목표를 달성하기 위해 미래를 바꾸는 것을 지향하는 반면, 거래적 리더들은 발전을 목표로 하는 것이 아니라 현상유지를 추구한다. 거래 리더는 종종 권한을 이용하여 직원들로부터 결과를 얻는 반면, 변혁 리더는 회사에 대한 진정한 비전을 가지고 있고, 사람들에게 영감을 줄 수 있으며, 전적으로 업무에 전념한다.

MLQ는 일부 트랜잭션 리더십 요소(예외 조건 보상 및 관리 기준)에 대해 테스트를 수행하며, 이러한 요소들의 결과는 MLQ가 테스트한 변환 요소에 대한 결과와 비교되는 경우가 많다. 연구에 따르면 혁신적 리더십 관행이 추종자들 사이에서 리더에 대한 높은 만족도를 달성하고 우수한 성과를 거둔 것으로 나타났다.리더의 효과성, 한 번의 트랜잭션 실행(상당한 보상)으로 인해 추종자의 직무 만족도와 리더 직무 수행 능력이 향상되는 반면.[26]

자유방임주의 지도자

자유방임주의적인 리더십 방식에서는 리더쉽을 제공하지 않고 리더쉽을 부여받을 수 있으며, 이는 추종자들에게 그들 자신을 부양할 수 있는 여지도 있다. 이를 통해 하급자가 정책과 방법을 자유롭게 결정할 수 있게 된다.

연구에 따르면 변혁적 리더십 스타일은 긍정적인 결과와 관련이 있지만, 자유방임적 리더십은 부정적인 결과, 특히 리더와 리더의 효과에 대한 추종자 만족도 측면에서 부정적인 결과와 관련이 있다.[26] 또한, 남성과 여성의 리더십 스타일을 비교하는 다른 연구들은 여성 리더들이 그들의 리더십 스타일에 더 변혁적인 경향이 있는 반면, 자유방임-자유주의 리더쉽은 남성 리더들에게 더 널리 퍼져 있다는 것을 보여주었다.[27]

공기업과 민간기업의 스타일 비교

로위, 크뢰크, 시바수브라마니암(1996)은 [19]민관 양쪽의 연구 자료를 결합한 메타분석을 실시했다. 그 결과는 리더십 스타일과 관련된 하위 구성 요소들의 계층 구조를 나타냈다. 혁신적 리더십 특성이 가장 효과적이었다. 가장 효과적부터 가장 덜 효과적 순서로 생산적 성과, 지적 자극, 그리고 개인의 배려가 그것이다. 트랜잭션 리더십은 그 다음으로 가장 효과적이었다. 즉, 우발적 보상과 예외별 관리라는 효과의 순서에 따라. 라이세즈 페어 리더십은 의도적으로 개입하지 않으며, 따라서 측정되지 않으며, 실효성 점수가 없다.

표 2.3

공공조직과 민간조직의 효과와의 상관관계

섹터
리더십 공공의 사설
변형
생산-증가 .74 .69
지적 자극 .65 .56
개인 배려 .63 .62
트랜잭션
조건부 보상 .41 .41
예외별 관리 .10 –.02

Bass(2006)가 Transformation Leadership에서 채택한 효과의 메타 분석 결과.[28]

사용에 영향을 미치는 요인

피프스는 특히 경험에 대한 개방성, 양심성, 외향성/내향성, 상냥성, 신경증/감정 안정성(OCEAN) 등 5요소 성격 모델에 관해 지도자의 개별적인 성격이 그들의 리더십 스타일에 큰 영향을 미친다고 제안한다.[29]

핍스는 또 모든 빅5 차원이 변혁적 리더십과 긍정적으로 관련될 것이라고 제안했다. 경험에 대한 개방성은 리더가 참신한 아이디어를 더 많이 수용하게 하고 따라서 지적으로 추종자를 자극할 가능성이 더 높다. 양심적인 지도자들은 성취 지향적이기 때문에 그들의 추종자들이 조직적인 목표를 달성하도록 동기를 부여할 가능성이 더 높다. 외향적이고 쾌활한 개인은 각각 더 외향적이고 유쾌하며, 성공적인 대인관계를 가질 가능성이 더 높다. 따라서, 그들은 추종자들에게 영향을 미치고 그들을 배려하는 경향이 더 많다. 정서적으로 안정된 리더들은 그들의 추종자들에게 더 나은 역할 모델이 될 수 있고 목표 이행 과정에 그들을 완전히 참여시킬 수 있기 때문에 그들의 추종자들에게 더 좋은 영향을 줄 수 있을 것이다.[29]

변혁적 리더십의 효과에 영향을 미치는 문화적 배경의 구체적인 예는 인도 문화일 것이다. 인도 문화는 양육적인 태스킹 방식의 리더십이 효과적인 리더쉽 스타일로 보여진다. 싱과 반다르커(1990년)는 인도의 효과적인 변혁 지도자들이 추종자들의 복지에 개인적인 관심을 갖는 인도의 가장들과 같다는 것을 보여주었다. 따라서 인도 조직의 지도자들은 추종자들이 지도자들에게 접근하는 데 있어 더 자만적인 태도를 보인다면 변혁적인 행동을 보일 가능성이 더 높다. 또한 부하직원이 덜 단언적이고 자신감 있고 독립적이 되도록 사회화되면 상급자의 변혁적 리더십 전시력을 높일 수 있다는 가설이 일반적으로 제기되기도 한다.[30]

추종자의 특성은 리더와 자신의 상황에 대한 인식과 결합되어, 변혁적 리더십과 부하직원의 책임과 훌륭한 조직 시민이 되려는 의지 사이의 연결을 완화하는 것으로 보였다. 예를 들어, 작업 그룹의 부하직원이 그들의 리더를 그들 중 원형이라고 인식한다면, 변혁적 리더십은 조직 시민권 행태에 대한 그들의 의지에 영향을 덜 줄 것이다. 마찬가지로 부하직원이 목표지향적이고 조직위계층에 대한 전통적인 관점을 가지고 있다면 그들은 변혁적 리더십의 영향을 덜 받는 경향이 있다. 스스로 동기부여를 하는 직원들은 그들을 행동으로 옮기는데 변혁적 리더가 필요하지 않은 반면, "전통주의자들"은 그들이 "충분히" 해야 할 일이 아니라 팔로워로서의 역할을 주어진 것으로서 긍정적인 조직 시민권을 기대하는 경향이 있다.

증거는 위의 일련의 요소들이 본질적으로 변혁적 리더십에 대한 억제와 대체요소로 작용한다는 것을 암시한다. 억제제로서, 독립적이든 특히 집합적이든 이러한 요소들의 존재는, 추종자들의 긍정적인 행동이 대신 그들 자신의 동기나 인식에 의해 촉발될 것이기 때문에, 변혁적 리더의 존재를 "중복"하게 만들 수 있다. 한편, 이러한 요소들이 존재하지 않을 때(예를 들어, 작업 그룹의 직원들은 그들의 리더를 "우리 중 한 사람"으로 보지 않는다), 변환적 리더십은 부하직원들에게 훨씬 더 큰 영향을 미칠 가능성이 있다. 본질적으로, 그러한 "호감 조건"이 존재하지 않을 때, 관리자와 그들이 일하는 조직은 변혁적 리더십으로부터 더 나은 투자 수익을 얻어야 한다.[31]

리더 지속성이 역할의 명확성과 공약에 대한 변혁적 리더십의 효과를 높여 변혁적 리더가 실제로 직원들에게 영향을 미치기까지는 시간이 걸리는 것으로 나타났다. 나아가, 동료들의 지원은 헌신적인 일에 대한 효과를 높여, 변혁적 리더십 과정에서 추종자들의 역할을 반영했다. 그러나 조직구조, 지속적인 변화, 지도자들의 근무여건,[20] 지도자들의 높아진 조직가치 약속 등 변혁적 리더십의 전시 균형을 맞추는 요소도 있다.[32]

결과

베르나르 배스 리더십과 기대 이상의 성과에 따르면 일부 지도자들은 직원들로부터 유능한 노력만을 이끌어낼 수 있는 반면 다른 지도자들은 비상한 노력을 고무한다고 한다. 변혁적 리더십이 핵심이다(Bass,[33] 1985)

변혁적 리더십을 구현하는 것은 직장뿐만 아니라 다른 상황에서도 많은 긍정적인 결과를 가져온다. 증거에 따르면 이전에 언급된 4가지 변혁적 리더십 요소는 각각 온라인에서 수행된 팀 프로젝트뿐만 아니라 직장에서의 긍정적인 감정과 결과와 크게 연관되어 있다.[34][35][36] 최근의 한 연구는 이 네 가지 요소가 더 높은 직업 만족도와 직원들의 효과와 상당히 관련이 있다는 것을 보여준다. 지적 자극과 영감을 주는 동기 모두 열정과 행복, 그리고 추종자의 삶과 일에 대한 자부심과 같은 보다 높은 수준의 긍정적인 감정과 연관되어 있다.[36]

기업들은 어디에서나 변화하고 있는 것처럼 보인다; 성장과 문화 변화는 그들의 핵심 전략 안에 집중되어 있다. 반드시 비용구조에 관한 것이 아니라 새로운 성장방안을 모색하는 것이다. 리더가 미래를 창조할 수 있도록 모델을 제작해야 한다. 켄트 30 다비타 CEO는 '삶을 주는 것'을 뜻하는 이탈리아어 다비타(DaVita)라는 이름을 선택해 서비스 우수성, 팀워크, 책임성, 재미 등을 포함한 핵심 가치 리스트에 안착했다. 변혁 리더는 종업원의 사리사욕을 고취하고 따르는 반면, 거래 리더는 종업원의 배려 없이 일반적으로 관리·보완한다. 직원들과 약속하고, 참여하고, 발전시킴으로써 조직을 변혁적 리더로 정렬시키는 것은 직업 만족도와 동기부여를 높이는 결과를 가져올 것이다.[37]

간호 환경에서 변혁적 리더십을 사용했을 때, 연구자들은 그것이 조직적 헌신의 증가로 이어진다는 것을 발견했다.[34] 별도의 연구는 온라인 수업으로 이행할 때 변혁적 리더십과 거래적 리더십을 비교하는 방법을 조사했다.[35] 이 연구의 결과는 변혁적 리더십은 인지적 노력을 증가시키는 반면 거래적 리더십은 이를 감소시킨다는 것을 보여준다.

예

넬슨 만델라

넬슨 만델라는 남아프리카 공화국에서 인종차별정책을 폐지하고 변화를 강요하는 일을 하면서 변혁적 리더십 원칙을 사용했다. 1995년, 그는 아파르트헤이트 헨드릭 베르워드의 건축가의 미망인 베시 베르워드를 오라니아에 있는 그녀의 집에 방문했다. 오라니아는 아프리카나의 고향이자 인종 분리의 시대착오적인 상징이었고, 만델라가 거듭 용서를 강조한 것은 남아프리카 공화국의 편견을 치유하고 지도자로서 막강한 영향력을 발휘하는 데 기여했다. 2000년 그는 "감옥에 있으면서 사회를 변혁하려는 처지에서 자신을 발견한 모든 사람들에게, 보복할 시간이 없기 때문에 용서는 당연한 것"이라고 말한 것으로 전해졌다.[38] 이는 변혁적 리더십의 서술에서 공통적인 접근법을 보여주고 있으며, 집단적 또는 기업적 노력을 개인화된 용어로 묘사하고, 개인이 노력의 성공을 위해 헌신해야 할 책임이나 기회를 지적한다. 그러한 접근은 지역사회가 조직하는 과정에서 나타난다.

그는 또한 희생과 박애라는 측면에서 다른 사람들이 따를 모범을 보였다. 쇼메이커는 그러한 예시를 하나 설명한다.

"그런 지도자 중 한 명은 만델라 대통령 집무실로부터 동 케이프까지 대통령과 동행해 달라는 전화를 받았다. 이 지도자는 덜 열정적이었고 만델라의 요청에 따라 한낮에 약속이 있다고 호소했다. 그러나 만델라를 부인할 수는 없었으므로 지도자는 가겠다고 동의했지만, 우선 예상 기부 요청의 규모에 대한 합리적인 제한을 정하기 위해 그의 재무 담당 이사에게 상의했다. 그들은 50만 랜드에 정착했다. 그 당시 약 5만 달러에...착지하자마자 약 8만 명의 흑인 학교 아이들이 모두 바삭바삭한 흰색 셔츠를 입고 그 위인의 도착을 축하하기 위해 고개를 숙였다. 그들이 헬리콥터에서 내려올 때 만델라는 손님의 등에 손을 단단히 꽂고 '이제, 나를 실망시키지 않기를 바라오?'라고 말했다. 사업부장은 그 경우에 기부를 두 배로 하기로 결정했다...만델라만큼 희생한 사람에게 어떻게 더 관대할 여유가 없다고 말할 수 있었을까?"

미래

디지털 시대의 변혁적 리더십의 진화는 학문적 환경에서 조직적 리더십의 발달과 결부되어 있다.[39][need quotation to verify] 조직이 직위 기반 책임에서 직무 기반 책임으로 이동함에 따라, 이러한 목표를 리더십 커뮤니티의 이익에 맞추어 조직 목표에 대한 개별적인 약속을 지속적으로 개발하기 위해 변혁적 리더십이 재정의된다[by whom?]. 이런 직업 정의의 변화에 걸맞게 변혁적 리더십을 재정립한다는 의미에서 학계는 선두주자다.

변혁적 리더십의 미래는 또한 정치적 세계화와 더 균일한 범위의 경제 시스템과 관련이[by whom?] 있으며, 조직들이 스스로 활동을 하고 있다고 생각하는 경제 시스템들과도 관련이 있다. 세계화가 인종적으로 특정한 집산주의와 개인주의적인 조직 행동의 영향을 더 다양화된 직장에서 쓸모없게 만들면서 변혁적 리더십의 문화적, 지리적 차원은 모호해진다.[citation needed]

변혁적 리더십의 개념은 특히 리더가 변혁적 리더 또는 거래적 리더라고 칭해지는 경우에 더욱 명확해질 필요가 있다. 유사프(2015)는 진나의 리더십 스타일을 논의하면서 팔로워 수가 아니라 리더가 변혁인지 거래인지를 나타내는 변화의 성격이라고 주장했다.[40]

참조

  1. ^ 베이스, 버나드(1999년) 20년간의 혁신적 리더십 연구와 발전
  2. ^ "Transformational Leadership". Business Dictionary. Retrieved 2016-05-23. transformational leadership[:] Style of leadership in which the leader identifies the needed change, creates a vision to guide the change through inspiration, and executes the change with the commitment of the members of the group.
  3. ^ 오두메루, J. A. & Ogbonna, I. G.(2013). 혁신 및 트랜잭션 리더십 이론: 문헌상의 증거. 국제 경영 및 사업 연구 검토, 2(2), 355.
  4. ^ 베이스, B.M. (1996년). 리더십의 새로운 패러다임: 변혁적 리더십에 대한 조사. 버지니아 주 알렉산드리아: 미국 육군 행동사회과학연구소.
  5. ^ Towler, Annete. "How productive leaders gain commitment to their vision and the mission of the organization". CQ Net. Retrieved 8 December 2020.
  6. ^ Burns, James Macgregor (2004). Transformational Leadership. ISBN 9780802141187.
  7. ^ 베이스 (1999년) 변혁적 리더십에 대한 20년간의 연구 개발. 유럽직업심리학회지
  8. ^ Bass, Bernard M. (1990). "From transactional to transformational leadership: Learning to share the vision". Organizational Dynamics. 18 (3): 19–31. doi:10.1016/0090-2616(90)90061-S.
  9. ^ Barling, J, & Cooper, C. L. (2008) 조직 행동의 SAGE 핸드북. 제1권: 미시적 접근. 오크 천스, CA: SAGE.
  10. ^ "20 Great Quotes from MLK Jr". ineedmotivation.com.
  11. ^ Jump up to: a b Johnson, Craig E. "Ch. 7: Normative Leadership Theories" (PDF). Meeting the Ethical Challenges of Leadership. SAGE Publications.
  12. ^ Jump up to: a b Riggio, Ronald E. (2009-03-24). "Are You a Transformational Leader?". Psychology Today.
  13. ^ Smirl, Paul (23 August 2018). "Becoming a Transformational Leader". Wisconsin School of Business. Retrieved November 22, 2018.
  14. ^ Jump up to: a b c d e f g h Joyce, E.; Judge, Timothy A. (2004). "Personality and Transformational and Transactional Leadership: A Meta-Analysis". Journal of Applied Psychology. 89 (5): 901–910. CiteSeerX 10.1.1.692.7909. doi:10.1037/0021-9010.89.5.901. PMID 15506869.
  15. ^ Krishnan, Venkat (2001). "Value Systems of Transformational Leaders". Leadership & Organization Development Journal. 22 (3): 126–132. doi:10.1108/01437730110389274.
  16. ^ Hautala, T. (2006). "The relationship between personality and transformational leadership". Journal of Management Development. 25 (8): 777–794. doi:10.1108/02621710610684259.
  17. ^ Antonakis, J.; Avolio, B. J.; Sivasubramaniam, N. (2003). "Context and leadership: An examination of the nine-factor Full-Range Leadership Theory using the Multifactor Leadership Questionnaire". The Leadership Quarterly. 14 (3): 261–295. doi:10.1016/S1048-9843(03)00030-4.
  18. ^ Bass, Riggio, Bernard, Ronald (2006). Transformational Leadership (Second ed.). New York: Psychology Press. p. 10.
  19. ^ Jump up to: a b Lowe, Kevin B.; Kroeck, K.Galen; Sivasubramaniam, Nagaraj (1996). "Effectiveness correlates of transformational and transactional leadership: A meta-analytic review of the MLQ literature" (PDF). The Leadership Quarterly. 7 (3): 385–425. doi:10.1016/S1048-9843(96)90027-2.
  20. ^ Jump up to: a b Tafvelin, Susanne(2013) 사회 서비스의 혁신 리더십 프로세스 선행 조건, 메커니즘 및 결과. 박사 논문. 우메우 대학교 사회과학부 심리학과
  21. ^ Ling, Y; Simseck, Z; Lubatkin, M.H.; Veiga, J.F. (2008). "The impact of transformational CEOs on the performance of small- to medium-sized firms: Does organizational context matter?". Journal of Applied Psychology. 93 (4): 923–34. doi:10.1037/0021-9010.93.4.923. PMID 18642995.
  22. ^ Chi, H, Lan, C. 및 Dorigorotv, B. (2012) '변혁적 리더십이 지식 관리와 조직적 효과에 미치는 온건화 효과', '사회 행동과 성격', 40(6), 페이지 1015–1023.
  23. ^ Stajkovic, Alexander D. (2019). Management and leadership : what can MBA do in my workplace. Kayla Sergent. Madison, Wisconsin (?). ISBN 978-1-7338275-0-8. OCLC 1104147321.
  24. ^ Burns, J.M. "Transformational Leadership" (PDF). Langston. Retrieved 5 October 2019.
  25. ^ Burns, J.M. "Transformational Leadership" (PDF). Langston. Retrieved 5 October 2019.
  26. ^ Jump up to: a b Judge, T. A.; Piccolo, R. F. (2004). "Transformational and transactional leadership: A meta-analytic test of their relative validity" (PDF). The Journal of Applied Psychology. 89 (5): 755–68. doi:10.1037/0021-9010.89.5.755. PMID 15506858.
  27. ^ Eagly, A. H.; Johannesen-Schmidt, M. C.; Van Engen, M. L. (2003). "Transformational, transactional, and laissez-faire leadership styles: A meta-analysis comparing women and men" (PDF). Psychological Bulletin. 129 (4): 569–91. doi:10.1037/0033-2909.129.4.569. PMID 12848221. S2CID 18355683. Archived from the original (PDF) on 2019-05-18.
  28. ^ Bass, Bernard (2006). Transformational leadership. Riggio, Ronald E. (2nd ed.). Mahwah, N.J.: L. Erlbaum Associates. ISBN 978-0805847611. OCLC 59360173.
  29. ^ Jump up to: a b Phipps, Simone T.A. (2011). "THE INFLUENCE OF PERSONALITY FACTORS ON TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP: EXPLORING THE MODERATING ROLE OF POLITICAL SKILL" (PDF). International Journal of Leadership Studies.
  30. ^ Gupta, Varun (July–September 2004). "Impact of Socialization on Transformational Leadership: Role of Leader Member Exchange" (PDF). South Asian Journal of Management.
  31. ^ Wyld, David (2013). "Transformation Leadership: When is It Redundant?". Academy of Management Perspectives. 27 (2). doi:10.5465/amp.2013.0064.
  32. ^ Barth-Farkas, Faye; Vera, Antonio (2014). "Power and Transformational Leadership in Public Organizations". International Journal of Leadership in Public Services. 10 (4): 217–232. doi:10.1108/ijlps-07-2014-0011.
  33. ^ 베이스, B. M. (1985) 기대 이상의 리더십 및 성능. 뉴욕: 프리 프레스.
  34. ^ Jump up to: a b Brewer C.S., Kovner C.T., Djukic M., Fatehi F., Greene W., Chacko T.P. & Yang Y. (2016). "Impact of transformational leadership on nurse work outcomes". Journal of Advanced Nursing. 72 (11): 2879–2893. doi:10.1111/jan.13055. PMID 27346330.CS1 maint: 여러 이름: 작성자 목록(링크)
  35. ^ Jump up to: a b Kahai, S., Jestire, R., & Rui, H. (2013). "Effects of transformational and transactional leadership on cognitive effort and outcomes during collaborative learning within a virtual world". British Journal of Educational Technology. 44 (6): 969–985. doi:10.1111/bjet.12105.CS1 maint: 여러 이름: 작성자 목록(링크)
  36. ^ Jump up to: a b Zineldin, M. (2017). "Transformational leadership behavior, emotions, and outcomes: Health psychology perspective in the workplace". Journal of Workplace Behavioral Health. 32: 14–25. doi:10.1080/15555240.2016.1273782. S2CID 152017984.
  37. ^ Bass (1999). "Two Decades of Research and Development in Transformational Leadership" (PDF). European Journal of Work and Organizational Psychology. 8: 9–32. doi:10.1080/135943299398410.
  38. ^ 슈메이커, 폴(2013-12-05) "넬슨 만델라, 변혁의 지도자" Inc.com
  39. ^ Bernard M. (2000). "The Future of Leadership in Learning Organizations". Journal of Leadership Studies. 7 (3): 18–40. doi:10.1177/107179190000700302. S2CID 145776124.
  40. ^ Yousaf, Nadeem (2015-01-01). "Salient features of Jinnah's politics". International Journal of Public Leadership. 11 (1): 46–64. doi:10.1108/IJPL-07-2014-0007. ISSN 2056-4929. The research shows that Jinnah was neither a transformational nor a charismatic leader.