프로그램 평가 및 리뷰 기법

프로그램(또는 프로젝트) 평가 및 검토 기법(PERT)은 프로젝트 관리에 사용되는 통계 도구로, 주어진 프로젝트를 완료하는 데 관련된 업무를 분석하고 대표하기 위해 고안되었다.

1958년 미 해군이 처음 개발한 것으로, 1957년 도입된 임계경로법(CPM)과 연계해 주로 사용된다.

개요

PERT는 주어진 프로젝트를 완료하는데 수반되는 과제들, 특히 각 과제를 완료하는데 필요한 시간을 분석하고, 전체 프로젝트를 완료하는데 필요한 최소 시간을 파악하는 방법이다.모든 활동의 내용과 기간을 정확히 알지 못하면서 프로젝트 일정을 잡을 수 있게 함으로써 불확실성을 통합한다.시작·완료보다는 이벤트 위주의 기법에 가깝고, 비용보다는 시간이 주요인 사업에서 더 많이 사용된다.그것은 매우 대규모의 일회성, 복잡하고 비경로적인 인프라와 연구 개발 프로젝트에 적용된다.

PERT는 "활동 및 이벤트의 화살표 및 노드 다이어그램: 화살표는 전체 프로젝트의 완료된 각 단계를 나타내는 이벤트 또는 노드에 도달하는 데 필요한 활동 또는 작업을 나타낸다"^[1]에 의존하는 관리 도구를 제공한다.

PERT와 CPM은 보완적 도구로서, "CPM은 각 활동에 대해 1회 추정과 1회 비용 추정을 채택한다. PERT는 각 활동에 대해 3회 추정치(최적, 예상, 비관적)를 활용할 수 있으며, 각 활동에 대해 비용은 사용할 수 없다.이러한 차이점이 뚜렷하지만 PERT라는 용어는 모든 중요한 경로 스케줄링에 점점 더 많이 적용된다."^[1]

역사

"PERT"는 크고 복잡한 프로젝트의 계획과 일정을 단순화하기 위해 주로 개발되었다.1957년 미 해군의 폴라리스 핵잠수함 사업을 지원하기 위해 미 해군 특수사업소용으로 개발됐다.^[2]그것은 산업 전반에 걸쳐 응용 프로그램을 찾아냈다.1965년부터 1968년 올림픽 개막까지 PERT를 적용한 1968년 그르노블 동계 올림픽에 사용된 것이 초기 사례다.^[3]이 프로젝트 모델은 프레드릭 테일러(테일러리즘)가 창시하고 후에 헨리 포드(포디즘)가 다듬은 최초의 과학경영 부흥 모델이다.듀폰의 임계 경로 방법은 PERT와 거의 동시에 발명되었다.

처음에 PERT는 프로그램 평가 연구 과제를 의미했지만, 1959년까지 이미 이름이 바뀌었다.^[2]1958년 미국 해군성의 두 출판물인 프로그램 평가 연구 과제, 요약 보고서, 1단계 및 2단계에서 공개되었다.^[4][5]1959년 미국 통계학자의 주요 윌러드 파자르 프로그램 평가지부장 기고문에서 미국 해군 특수 프로젝트 사무소는 PERT의 주요 개념에 대해 상세한 설명을 했다.그는 이렇게 설명했다.

PERT 기법은 전자 컴퓨터를 통해 최종 목적 달성에 필수적인 중요하고 유한한 성과(이벤트)를 나타내는 데이터를 처리하며, 그러한 사건의 상호 의존성 및 두 연속적인 사건 사이의 각 활동을 완료하는 데 필요한 시간 및 시간 범위의 추정치를 처리한다.이러한 시간 기대치에는 각 활동에 대해 "가장 가능성이 높은 시간", "최적적 시간" 및 "예시적 시간"의 추정치가 포함된다.이 기법은 목표 달성에 대한 전망을 적시에 높이는 관리 통제 도구로, 관리 결정이 필요한 위험 신호를 강조한다. 목표 달성을 위해 수행해야 하는 흐름 계획 또는 순차적 활동의 네트워크의 체계성과 느슨함을 모두 밝히고 정의한다. 현재의 기대치를 스케줄과 비교한다.완료 날짜를 계산하고 예정된 날짜를 충족할 확률을 계산한다. 그리고 결정을 내리기 전에 결정을 위한 옵션의 효과를 시뮬레이션한다.
PERT 개념은 부즈 앨런 해밀턴 작전연구부, 록히드 미사일시스템부 평가실, 해군 특수사업부 프로그램평가실 대표들로 구성된 작전연구팀이 개발했다.^[6]

1958년 PERT가 도입된 지 10년 만에 미국 사서 마리베스 브레넌은 1958년부터 1968년 사이에 발간된 PERT와 CPM에 관한 150여 개의 간행물을 수록한 선별된 서지학을 출간했다.그 기원과 발전은 다음과 같이 요약되었다.

PERT는 1958년에 ...과 함께 시작되었다.폴라리스 미사일 설계 및 시공 일정 수립그 이후 항공우주산업뿐만 아니라 경영진이 정해진 시간과 비용 지출 내에서 목표를 달성하거나 과제를 완료하고자 하는 많은 상황에서 광범위하게 사용되어 왔으며, 최대 가치 경로를 계산하는 알고리즘이 고안되면서 인기를 끌었다.PERT와 CPM은 수동으로 또는 컴퓨터로 계산할 수 있지만, 대개 세부 프로젝트에 대한 주요 컴퓨터 지원이 필요하다.현재 많은 대학들이 두 과목 모두 교육 과정을 제공하고 있다.^[1]

PERT에서^[7] 작업 단위를 세분화하기 위해 또 다른 도구, 즉 작업 분류 구조(Work Breakdown Structure)가 개발되었다.Work Breakdown Structure는 "Work Breakdown Structure는 기본 PERT/COST 수행 시 첫 번째 분석 항목으로 정식 도입되었다"^[8]고 규정하고 있다.

용어.

이벤트 및 활동

PERT 다이어그램에서 주요 구성 요소는 알려진 이전 이벤트와 후속 이벤트와의 연결을 포함하는 이벤트다.

• PERT 이벤트: 하나 이상의 활동의 시작 또는 완료를 표시하는 지점.그것은 시간을 소비하지 않고 자원을 사용하지 않는다.그것이 하나 이상의 활동의 완료를 표시하는 경우, 해당 이벤트로 이어지는 모든 활동이 완료될 때까지 "reached"(reached)되지 않는다(발생하지 않는다.
• 이전 이벤트: 다른 이벤트가 개입되지 않고 다른 이벤트 바로 앞에 있는 이벤트.이벤트는 여러 개의 이전 이벤트를 가질 수 있으며 여러 이벤트의 이전 이벤트가 될 수 있다.
• 후속 이벤트: 다른 개입 이벤트 없이 다른 이벤트를 즉시 따르는 이벤트.이벤트는 여러 개의 후속 이벤트를 가질 수 있으며 여러 이벤트의 후속 이벤트가 될 수 있다.

PERT는 이벤트 외에도 활동 및 하위 활동도 알고 있다.

• PERT 활동: 시간을 소모하고 자원(노동, 자재, 공간, 기계 등)을 필요로 하는 작업의 실제 성과한 이벤트에서 다른 이벤트로 이동하는 데 필요한 시간, 노력, 자원을 나타내는 것으로 이해할 수 있다.이전 이벤트가 발생할 때까지 PERT 활동을 수행할 수 없다.
• PERT 하위 활동: PERT 활동은 일련의 하위 활동으로 분해될 수 있다.예를 들어, 활동 A1은 A1.1, A1.2, A1.3으로 분해될 수 있다. 하위활동은 활동의 모든 속성을 가지고 있다. 특히 하위활동은 활동과 마찬가지로 선행 또는 후속 이벤트가 있다.하위 활동은 세분화된 하위 활동으로 다시 분해될 수 있다.

시간

PERT는 활동을 수행하는 데 필요한 네 가지 유형의 시간을 정의했다.

• 낙관적 시간: 활동(o) 또는 경로(O)를 달성하는 데 필요한 최소 가능 시간(모든 것이 정상적으로 예상된 시간보다 더 잘 진행된다고 가정함)
• 비관적 시간: 모든 것이 잘못된다고 가정하는 활동(p) 또는 경로(P)를 달성하는 데 필요한 최대 가능 시간.
• 가장 가능성이 높은 시간: 모든 것이 정상적으로 진행된다고 가정할 때 활동(m) 또는 경로(M)를 달성하는 데 필요한 시간의 최선의 추정치.
• 예상 시간: 어떤 활동(te) 또는 경로(TE)를 달성하는 데 필요한 시간의 최선의 추정치로서, 일이 항상 정상적으로 진행되지 않는다는 사실(예상 시간이 장기간에 걸쳐 여러 번 반복될 경우 작업이 필요로 하는 평균 시간이라는 의미)을 고려한다.

${\displaystyle te={\frac {o+4m+p}{6}}}$

${\displaystyle TE=\sum _{i=1}^{n}te_{i}}}}$

• 표준 시간 편차 : 활동(실행_te) 또는 경로(실행_TE)를 달성하는 시간의 변동성

${\displaystyle {\signified}&\ma _{te}={\frac {p-o}{6}\[8pt]&\ma _{{\frac {p-o}}}}{{\fratma _{}}}}TE}={\sqrt {\sum _{i=1}^{n}{\sigma _{te_{i}}^{2}}}\end{aigned}}}}}}}}}}$

관리 도구

PERT는 다음과 같은 개념의 결정을 통해 관리를 위한 많은 도구를 제공한다.

• 유동 또는 이완은 작업을 완료하는 데 사용할 수 있는 초과 시간과 자원의 척도다.프로젝트 작업이 후속 작업(자유 부유)이나 전체 프로젝트(총 부유)에서 지연되지 않고 지연될 수 있는 시간이다.포지티브 슬랙은 일정보다 앞서고, 네거티브 슬랙은 예정보다 늦음을 나타낼 수 있으며, 제로 슬랙은 일정에 따라 나타낼 수 있다.
• 임계 경로: 초기 이벤트에서 터미널 이벤트까지 가능한 가장 긴 연속 경로.그것은 프로젝트에 필요한 총 캘린더 시간을 결정한다. 따라서, 임계 경로를 따라 지연되는 모든 시간은 최소한 같은 양만큼 터미널 이벤트의 도달 시간을 지연시킬 것이다.
• 중요 활동:총 플로트가 0인 활동.자유 유동성이 0인 활동은 그 경로가 가장 길지 않을 수 있기 때문에 반드시 임계 경로에 있는 것은 아니다.
• 리드 타임: 특정 PERT 이벤트가 완료되기 전에 경과해야 하는 활동에 충분한 시간을 허용하기 위해 이전 이벤트를 완료해야 하는 시간.
• 지연 시간: 후속 이벤트가 특정 PERT 이벤트를 따를 수 있는 가장 이른 시간.
• 빠른 추적: 병렬로 더 중요한 작업 수행
• 충돌 위험 경로: 중요 활동 기간 단축

실행

프로젝트 일정 수립을 위한 첫 번째 단계는 프로젝트에 필요한 태스크와 완료해야 하는 순서를 결정하는 것이다.그 순서는 어떤 과업(예를 들어 집을 지을 때, 토대를 놓기 전에 토지의 등급을 매겨야 한다)에 대해서는 기록하기 쉬울 수 있는 반면, 다른 과업(등급 매겨야 할 영역이 두 가지 있지만, 한 가지 일을 하기에는 불도저만 충분하다)에 대해서는 기록하기 쉽다.또한, 시간 추정치는 일반적으로 정상적인 비시습 시간을 반영한다.많은 경우, 추가 비용이나 품질의 저감을 위해 업무 수행에 필요한 시간을 줄일 수 있다.

예

다음 예에서는 A에서 G까지로 표시된 7개의 과제가 있다. 일부 작업은 동시에 수행할 수 있는 반면, 다른 작업은 이전 작업이 완료될 때까지 수행할 수 없다(C는 A가 완료될 때까지 시작할 수 없다).또한 각 과제에는 낙관적 시간 추정치(o), 가장 가능성이 높거나 정상적인 시간 추정치(m), 비관적 시간 추정치(p)의 세 가지 시간 추정치가 있다.기대 시간(te)은 공식 (o + 4m + p) ÷ 6을 사용하여 계산한다.

활동	전임자	시간 추정치			예상시간
		선택. (o)	정상(m)	페스. (p)
A	—	2	4	6	4.00
B	—	3	5	9	5.33
C	A	4	5	7	5.17
D	A	4	6	10	6.33
E	B, C	4	5	7	5.17
F	D	3	4	8	4.50
G	E	3	5	8	5.17

이 단계가 완료되면 Gantt 차트나 네트워크 다이어그램을 그릴 수 있다.

MSP(Microsoft Project)를 사용하여 만든 Gantt 차트.주(1) 임계 경로는 빨간색으로 표시되고, (2) 느슨한 것은 중요하지 않은 활동에 연결된 검은 선으로 표시되며, (3) 토요일과 일요일은 근무일이 아니므로 일정에서 제외되기 때문에, 간트 차트의 일부 막대는 주말을 통과하면 더 길어진다.

OmniPlan을 사용하여 만든 Gantt 차트.주 (1) 임계 경로가 강조 표시되고, (2) 과제 3 및 7 (b 및 f)에서 관찰할 수 있지만, 과제 5 (d)에 느슨함이 구체적으로 표시되지 않으며, (3) 주말은 얇은 수직선으로 표시되며, 작업 달력에 추가 공간을 차지하지 않기 때문에, 갠트 차트의 막대는 작업을 수행하거나 수행하지 않을 때 더 이상 짧지 않다.주말에

다음 단계, 손으로 또는 다이어그램 소프트웨어를 사용하여 네트워크 다이어그램 생성

네트워크 다이어그램은 손으로 만들거나 다이어그램 소프트웨어를 사용하여 만들 수 있다.네트워크 다이어그램에는 화살표에서의 활동(AOA)과 노드에서의 활동(AON) 두 종류가 있다.노드 다이어그램의 활동은 일반적으로 만들고 해석하기가 더 쉽다.AON 다이어그램을 생성하려면 start라는 이름의 노드로 시작하는 것이 좋다(필요한 것은 아님).이 "활동"은 지속시간이 0이다.그런 다음 이전 활동이 없는 각 활동(이 예에서는 a와 b)을 그리고 시작부터 각 노드까지 화살표로 연결하십시오.다음으로, c와 d 모두 a를 선행 활동으로 나열하기 때문에, 그들의 노드는 a에서 오는 화살표로 그려진다.활동 e는 b와 c와 함께 선행 활동으로 나열되므로, 노드 e는 b와 c 모두에서 오는 화살표로 그려지며, 이는 e가 b와 c가 모두 완료되기 전에는 시작되지 않음을 의미한다.활동 f는 이전 활동으로 d가 있으므로 활동을 연결하는 화살표가 그려진다.마찬가지로, 화살은 e에서 g로 그려진다.f 또는 g 다음에 오는 활동이 없으므로 피니시라고 표시된 노드에 연결하는 것이 좋다(그러나 다시 한 번 필요하지 않음).

MSP(Microsoft Project)를 사용하여 만든 네트워크 다이어그램.위험 경로는 빨간색으로 표시되어 있다는 점에 유의하십시오.

이러한 노드(마이크로소프트 Visio의)를 사용하여 활동 이름, 기간, ES, EF, LS, LF 및 슬랙을 표시할 수 있다.

그 자체로, 위에 그려진 네트워크 다이어그램은 갠트 차트보다 훨씬 많은 정보를 제공하지 않지만, 더 많은 정보를 표시하도록 확장될 수 있다.가장 일반적인 정보는 다음과 같다.

1. 활동 이름
2. 예상 지속시간
3. 초기 시작 시간(ES)
4. 조기 마감 시간(EF)
5. 늦은 시작 시간(LS)
6. 후기 마감 시간(LF)
7. 게으름뱅이

이 정보를 결정하기 위해 활동과 정상적인 지속시간이 주어지는 것으로 가정한다.첫 번째 단계는 ES와 EF를 결정하는 것이다.ES는 문제의 활동이 ES가 0인 첫 번째 활동이 아닌 한, 모든 이전 활동의 최대 EF로 정의된다.EF는 ES + 작업 지속시간(EF = ES + 지속시간)이다.

• 첫 번째 활동이기 때문에 출발 ES는 0이다.지속시간이 0이기 때문에 EF도 0이다.이 EF는 a와 b의 ES로 사용된다.
• a의 ES는 0이다.ES에 4의 EF를 얻기 위해 지속시간(4일 근무일)을 더한다.이 EF는 c와 d의 ES로 사용된다.
• b의 ES는 0이다.ES에 5.33의 EF를 얻기 위해 지속시간(5.33일)을 더한다.
• c의 ES는 4이다.지속시간(5.17일)을 ES에 추가하여 9.17의 EF를 얻는다.
• d의 ES는 4이다.지속시간(6.33일)을 ES에 추가하여 10.33의 EF를 얻는다.이 EF는 f의 ES로 사용된다.
• e에 대한 ES는 이전 활동 중 가장 큰 EF이다(b와 c).b의 EF는 5.33이고 c의 EF는 9.17이므로 e의 ES는 9.17이다.EF 14.34를 얻기 위해 ES에 지속시간(5.17일)을 추가한다.이 EF는 g의 ES로 사용된다.
• f의 ES는 10.33이다.지속시간(4.5일)을 ES에 추가하여 14.83의 EF를 얻는다.
• g의 ES는 14.34이다.EF 19.51을 얻기 위해 ES에 지속시간(5.17일)을 추가한다.
• 마감용 ES는 전임자 활동 중 가장 큰 EF(f와 g)이다.f는 14.83의 EF를, g는 19.51의 EF를 갖고 있기 때문에, ES는 19.51이다.피니시는 이정표(따라서 지속시간이 0)이므로 EF도 19.51이다.

예상치 못한 일이 발생하지 않을 경우, 프로젝트를 완료하는 데 19.51일 정도가 소요되어야 한다.다음 단계는 각 활동의 늦은 시작(LS)과 늦은 종료(LF)를 결정하는 것이다.이는 결국 느슨해진 활동이 있는지 여부를 보여줄 것이다.LF는 LF가 EF와 동일한 마지막 활동이 아닌 한 모든 후속 활동의 최소 LS로 정의된다.LS는 LF에서 작업 지속시간을 뺀 값(LS = LF - 지속시간)이다.

• 프로젝트에서 마지막 활동이기 때문에 마감 LF는 EF(19.51일)와 동일하다.기간이 0이기 때문에 LS도 19.51일 근무다.이것은 f와 g의 LF로 사용될 것이다.
• g의 LF는 19.51일 근무일수다.LF에서 기간(5.17일)을 빼면 LS가 14.34일이다.이것은 e의 LF로 사용될 것이다.
• f의 LF는 19.51일 근무일수다.LF에서 기간(4.5일)을 빼서 15.01일 LS를 얻는다.이것은 d의 LF로 사용될 것이다.
• e의 LF는 14.34일이다.기간(5.17일)을 LF에서 빼서 9.17일 LS를 얻는다.이것은 b와 c의 LF로 사용될 것이다.
• d의 LF는 15.01 근무일이다.LF에서 기간(6.33일)을 빼서 8.68일의 LS를 얻는다.
• c의 LF는 9.17 근무일이다.LF에서 기간(5.17일)을 빼서 4일의 LS를 얻는다.
• b의 LF는 9.17 근무일이다.LF에서 기간(5.33일)을 빼서 3.84일의 LS를 얻는다.
• a에 대한 LF는 후속 활동의 최소 LS이다.c는 LS가 4일이고 d는 LS가 8.68일이기 때문에 a의 LF는 4일이다.LF에서 기간(4일 근무일)을 빼서 0일 근무의 LS를 얻는다.
• 출발을 위한 LF는 후임자 활동의 최소 LS이다.a는 LS가 0일이고 b는 LS가 3.84일이기 때문에 LS는 0일이다.

다음 단계, 중요 경로 결정 및 느슨함 가능성

다음 단계는 중요한 경로와 활동이 느슨한지 여부를 결정하는 것이다.임계 경로는 완료하는 데 가장 오랜 시간이 걸리는 경로다.경로 시간을 결정하려면 사용 가능한 모든 경로에 대한 작업 기간을 추가하십시오.느슨한 활동은 프로젝트 전체 시간을 변경하지 않고 지연시킬 수 있다.슬랙은 슬랙 = LF - EF 또는 슬랙 = LS - ES의 두 가지 방법 중 하나로 계산된다.중요한 경로에 있는 활동은 0으로 느슨하다.

• 경로 adf의 지속시간은 14.83일이다.
• path aceg의 지속시간은 19.51 근무일이다.
• 경로 구걸 기간은 15.67일이다.

임계 경로는 에이스G이고 임계 시간은 19.51일 근무일수다.(이 사례보다 더 복잡한 프로젝트에서) 둘 이상의 임계 경로가 있을 수 있거나, 임계 경로가 변할 수 있다는 점에 유의해야 한다.예를 들어, 활동 d와 f는 기대(T_E) 시간 대신 비관적인 (b) 시간을 사용하여 완료한다고 하자.중요한 경로는 이제 임시직이고 중요한 시간은 22일 근무일이다.반면 활동 c를 1일 근무로 단축할 수 있다면 에이스G의 경로시간은 15.34일 근무로 단축돼 새로운 임계경로의 시간인 구걸(15.67일 근무)에 비해 다소 적다.

이러한 시나리오가 발생하지 않는다고 가정할 때, 각 활동의 느슨함을 이제 결정할 수 있다.

• 출발과 결승은 이정표로서 정의상 지속시간이 없으므로 느슨한 시간(0일)을 가질 수 없다.
• 정의에 의한 임계경로의 활동은 0의 느슨함을 가지고 있지만, 손으로 그림을 그릴 때는 항상 수학을 확인하는 것이 좋다.
  • LF_a – EF_a = 4 − 4 = 0
  • LF_c – EF_c = 9.17 − 9.17 = 0
  • LF_e – EF_e = 14.34 − 14.34 = 0
  • LF_g – EF_g = 19.51 − 19.51 = 0
• 활동 b는 LF가 9.17이고 EF가 5.33이므로 근무일수는 3.84일이다.
• 활동 d는 LF가 15.01이고 EF가 10.33이므로 근무일수는 4.68일이다.
• 활동 f는 LF가 19.51이고 EF가 14.83이므로 근무일수는 4.68일이다.

따라서, 활동 b는 프로젝트를 지연시키지 않고 거의 4일 근무일 연기될 수 있다.마찬가지로, activity d 또는 activity f는 프로젝트를 지연시키지 않고 4.68일 지연될 수 있다(대체로 d, f는 각각 2.34일 지연될 수 있다).

Microsoft Visio를 사용하여 작성된 완료된 네트워크 다이어그램.위험 경로는 빨간색으로 표시되어 있다는 점에 유의하십시오.

루프 방지

임계경로 알고리즘의 데이터 입력단계의 기능에 따라 A -> B -> C -> A와 같은 루프를 만들 수도 있다.이것은 단순한 알고리즘이 무한정 반복되도록 만들 수 있다.방문한 노드를 "표시"한 다음 프로세스를 완료한 후 "표시"를 지우는 것이 가능하지만, 훨씬 더 간단한 메커니즘은 모든 활동 기간을 계산하는 것이다.총계 이상의 EF가 발견되면 계산을 종료해야 한다.가장 최근에 방문한 12여 개의 노드의 ID를 저장하여 문제 링크를 식별하는 데 도움을 줄 수 있다.

프로젝트 스케줄링 도구로 사용

이점

• PERT 차트는 작업 분류 구조(일반적으로 WBS) 요소들 사이의 가시적 의존성(사전 관계)을 명시적으로 정의하고 만든다.
• PERT는 중요한 경로의 식별을 용이하게 하고 이를 가시화한다.
• PERT는 각 활동에 대해 조기 시작, 늦은 시작 및 느슨한 상태를 쉽게 식별한다.
• PERT는 가능한 경우 활동과 작업의 중복을 개선하는 종속성에 대한 더 나은 이해로 인해 잠재적으로 프로젝트 기간을 단축할 수 있도록 한다.
• 대량의 프로젝트 데이터는 의사결정에 사용하기 위해 도표로 정리되고 제시될 수 있다.
• PERT는 주어진 시간 전에 완성할 확률을 제공할 수 있다.

단점들

• 잠재적으로 수백, 수천 개의 활동과 개인 의존 관계가 있을 수 있다.
• PERT는 소규모 프로젝트에서는 쉽게 확장되지 않는다.
• 네트워크 차트는 크기가 크고 다루기 힘든 경향이 있어 인쇄에 여러 페이지가 필요하고 특수 크기의 용지가 필요하다.
• 대부분의 PERT/CPM 차트에 시간적 여유가 없기 때문에 색상이 예를 들어 완료된 노드의 특정 색상에 도움이 될 수 있지만 상태를 표시하기가 더 어렵다.

프로젝트 스케줄링의 불확실성

그러나 사업수행 과정에서 불확실성 때문에 계획했던 대로 실제 사업이 정확히 집행되는 일은 결코 없을 것이다.이는 인간의 오류가 발생하기 쉬운 주관적 추정치에서 비롯되는 모호성 또는 예기치 않은 사건이나 위험에서 발생하는 변동성의 결과일 수 있다.PERT가 프로젝트 완료 시간에 대한 부정확한 정보를 제공할 수 있는 주된 이유는 이 일정 불확실성 때문이다.이러한 부정확성은 그러한 추정을 도움이 되지 않는 것으로 만들기에 충분히 클 수 있다.

솔루션 건전성을 극대화할 수 있는 한 가지 가능한 방법은 예상되는 차질을 흡수하기 위해 기준 일정에 안전을 포함시키는 것이다.이를 사전 스케줄링이라고 한다.순전한 사전 예방적 스케줄링은 유토피아다. 가능한 모든 중단을 허용하는 기본 스케줄에 안전성을 포함시키면 기본 스케줄이 매우 큰 제작 범위를 가질 수 있다.대응적 스케줄링이라고 하는 두 번째 접근방식은 기본 스케줄에 의해 흡수될 수 없는 중단에 반응하는 절차를 정의하는 것으로 구성된다.

참고 항목

참조

추가 읽기

외부 링크

• Wikimedia Commons의 PERT 차트와 관련된 미디어