직원 동기부여부

Employee motivation

직원 동기는 업무와 관련된 활동에 필요한 노력과 행동을 제시하기 위한 본질적이고 내부적인 추진력이다. 그것은 대체로 "조직에서 사람의 행동 방향, 사람의 노력 수준, 사람의 끈기 수준을 결정하는 심리학적 힘"[1]으로 정의되어 왔다. 또 "운동은 목표나 보상을 달성하기 위해 에너지를 소모하려는 의지로 생각할 수 있다. 직장에서의 동기부여는 '업무환경과 관련된 행동의 흥분, 방향, 유지에 영향을 미치는 프로세스의 합계'[2]로 정의되어 왔다. 동기 부여를 받은 직원들은 일반적으로 직장에서 생산성이 높기 때문에 조직의 성공에 필수적이다.[3]

동기부여 기법

동기부여는 개인이 어떤 직업이나 활동에서 최종 목표에 도달하기 위한 충동이다. 노동자들에게 동기를 부여하는 최선의 방법에 대한 여러 이론들이 있지만, 모두 동기가 잘 잡힌 노동력이 더 생산적인 노동력을 의미한다는 것에 동의한다.

테일러리즘

프레드릭 윈슬로우 테일러는 직원들의 동기를 이해하려고 시도한 최초의 이론가 중 한 명이었다. 테일러리즘이라고도 불리는 그의 과학적 경영 이론은 노동력의 생산성을 분석한다. Taylor의 동기부여에 대한 기본 이론은 노동자들은 돈에 의해 동기부여가 된다는 것이다. 그는 직원들을 개인이 아니라 더 큰 인력의 일부로 보았다; 그렇게 함으로써 그의 이론은 직원들의 개별적인 일을 주고, 그들에게 최고의 도구를 제공하고, 그들의 생산성에 따라 돈을 지불하는 것이 그들에게 동기부여를 할 수 있는 가장 좋은 방법이라고 강조한다. 테일러의 이론은 1890년대 후반에 발전하여 오늘날에도 산업 공학과 제조업에서 볼 수 있다.[4]

호손 효과

1920년대 중반에 또 다른 이론가인 엘튼 마요는 프리츠 로이슬리스버거, 하버드 경영대학원의 윌리엄 딕슨과 함께 노동력을 연구하기 시작했다. 호손 워크에 대한 그의 연구는 호손 효과를 발견하게 한다. 호손 효과는 사람들이 관찰되는 것에 대한 반응으로 그들의 행동을 바꾼다는 생각이다. 메이요는 감시당하고 있다는 것을 알았을 때 직원들의 생산성이 높아진다는 것을 알게 되었다. 그는 또한 직원들이 자신의 근무 조건에 대해 의견을 제시할 수 있도록 허용되었을 때 더 동기부여가 된다는 것을 알게 되었고, 그 의견을 존중하게 되었다. 마요의 연구와 동기부여 이론은 인간관계 경영학파의 시작이었다.

그러나 오늘날에는 호손 효과의 존재여부와 그것이 일정한 조건하에서 할 수 있는 영향의 수준을 알아내기 위한 연구와 체계적인 검토가 이루어지고 있다.[5]

직무설계

직원의 직무 설계는 그들의 직무 동기 부여에 상당한 영향을 미칠 수 있다. 직무 설계에는 직원을 위한 도전적이고 흥미로운 업무를 창출하고 업무를 완수하는 데 효과적이고 효율적인 직무 설계가 포함된다.[6] 작업 설계에 대한 네 가지 접근방식은 다음과 같다.

  1. 작업 단순화: 이 직무 설계 접근법의 목표는 업무를 표준화하여 전문화하는 것이다.[7] 이러한 접근방식은 시간이 지남에 따라 일상화될 수 있기 때문에 항상 동기부여가 증가하지 않는다.
  2. 작업 확대: 이 직무설계 접근방식의 목표는 업무들을 결합하여 직원에게 더 다양한 업무를 제공하는 것이다.[7]
  3. 작업 순환: 이 직무설계 접근방식의 목표는 근로자를 주기적으로 다른 업무로 옮기는 것이다.[7]
  4. 작업 농축: 직무 설계 직원 동기 부여의 핵심인 이 접근방식은 동기 부여 요소를 통해 직원을 증원함으로써 실제 업무를 향상시키는 것을 목적으로 한다.[7]

몇몇 연구들은 직원들의 동기부여를 높이기 위해 직무설계 기법을 사용하는 것의 효과를 검증한다. 캠피온과 테이어가 실시한 연구는 동기부여를 촉진하는 직무설계가 직원들에게 어떤 영향을 미치는지 알아내기 위해 직무디자인 앙케이트를 이용했다. Campion과 Tayer는 동기부여가 더 많은 직업들은 더 적은 노력요건과 더 나은 복지를 가지고 있으며 건강 불만사항도 더 적다는 것을 발견했다. 이 연구는 또한 설문지의 동기부여 하위 규모에서 높은 점수를 받은 직업에는 만족도와 동기부여가 더 높고, 직무 수행과 관련하여 더 높은 등급을 받았으며, 결근률이 더 적은 직원들이 포함되어 있다는 것을 발견했다.[8] 해크맨.[9] 작업 재설계 및 작업 재설계가 작업 확대 또는 농축을 통해 생산성과 동기부여를 개선할 수 있는 방법에 대한 연구를 수행했다. 이 연구 결과는 일자리를 재설계하면 제공되는 제품이나 서비스의 질이 향상되고, 업무량이 증가하며, 업무 만족도와 동기부여가 높아질 수 있다는 것을 발견했다.[9] 일자리 설계에 대한 마지막 연구는 더넘에 의해 수행되었는데,[10] 그는 일자리 설계 특성과 직무 능력 및 보상 요건 사이에 관계가 있는지 여부를 확인하고자 했다. 던햄은 조직들이 직원들의 일자리를 확대하거나 풍부하게 만들 때 직무 능력 요건과 보상을 간과하고 있다고 믿었다. 연구 결과, 조직은 직업의 풍요로움이나 확장에 수반되는 직무능력 요건 증가를 고려하지 않았으며, 추가 업무나 더 복잡한 업무를 부여받은 직원에 대한 보상도 증가하지 않은 것으로 나타났다.[10]

보상

보상을 동기부여자로 사용하는 것은 직원들의 동기를 내적인 동기와 외적인 동기의 두 범주로 나눈다. 본질적인 보상은 성취감이나 어떤 일을 하면 기분이 좋아지기 때문에 하는 것과 같은 내면적이고 심리적인 보상이다. 외적 보상은 돈, 칭찬, 상여금, 트로피와 같은 다른 사람들이 당신에게 주는 보상이다. 이는 직원들의 외적 욕구에 적용되는 이론 X를 형성한 더글러스 맥그리거의 과학 이론에 적용된다.[11] 동기 부여의 근거는 감독 구조와 돈이다. '과학 이론'은 직원들이 일을 하기 싫어서 어쩔 수 없이 일을 해야 하고, 금전적 보상으로 유혹해야 한다는 근거에 바탕을 두고 있다.또한 맥그리거의 이론에서 파생된 이론 Y는 종업원이 본질적인 보상이나 개인적인 보상에 의해 동기부여를 받는다고 말한다.[11] 이 이론으로, 다양한 요소들이 직원들이 직장에서 받는 본질적인 이익을 증대시키는데 사용될 수 있다."

많은 연구가 동기가 보상의 영향을 받아 상충되고 일관되지 않은 결과를 초래하는 방법에 대해 수행되었다. 피어스, 카메론, 뱅크오, 소는 점점 더 높은 성과 기준을 바탕으로 보상이 사람들의 본질적인 동기 부여에 어떤 영향을 미치는지 연구했다. 피어스 외 연구진은 점점 더 어려워지고 있는 등급화된 성과 수준을 충족시킨 사람들에게 보상을 주는 것이 연구의 활동에 더 많은 시간을 할애하고 본질적인 동기 부여의 증가를 경험했다는 것을 발견했다.[12] 전혀 보상을 받지 못하거나 일정한 수준의 성과를 유지한 것에 대해서만 보상을 받은 참가자들은 덜 본질적인 동기부여를 경험했다.[12] 외적 보상이 본질적 동기에 미치는 영향을 조사한 또 다른 연구는 위어마(Wiersma)에 의해 수행되었다.[13] 위어마는 과거 연구의 일관되지 않은 결과를 요약하기 위해 메타분석을 실시했다. 위어마의 메타 분석은 우연히 외적 보상이 주어졌을 때 본질적인 동기부여를 감소시킨다는 결론을 내렸다. 이 결과는 자유 시간 동안 작업 동작을 측정할 때 지원된다.[13] 단, 외적 보상이 유효할 때 업무성과를 측정할 때는 지원하지 않는다.[13] 또한 위어마는 이러한 결과가 모든 상황에 일반화될 수 없다는 것을 발견했다. 또한 어닝이 수행한 연구에서는 외적 보상이 내적 동기에 미치는 영향을 조사했다. 어닝은 대상의 통제 위치에 근거하여 외적 보상이 사람의 본질적인 동기 부여에 영향을 미치는지 알고 싶었다. 급여 인상은 외부 통제권이 있는 대상의 내적 동기를 감소시키는 반면, 급여 인상은 내부 통제권이 있는 대상의 내적 동기를 증가시키는 것으로 나타났다. 이 연구는 또한 일정한 성과에 따라 급여를 결정함으로써 외부 보상금의 통제적인 측면이 적절할 때, 높은 급여는 피험자의 본질적인 동기를 훼손하고 통제할 수 있는 지점은 관련이 없다는 것을 발견했다.[14]

본질적 보상: 직업 특성 모델

참고 항목: 업무 동기 부여 및 직무 만족도

해크맨과 올덤이 고안한 Job 특성 모델(JCM)은 직원 고유의 동기부여를 개선하기 위해 Job Design을 활용하려고 시도한다. 그들은 어떤 직업도 5가지 주요 직업 특성으로 설명할 수 있다는 것을 보여준다.[15][16]

  1. 스킬 다양성 - 직무에 다른 기술과 재능을 사용해야 하는 정도
  2. 태스크 ID - 작업이 명확하게 식별 가능한 대규모 프로젝트에 기여한 정도
  3. 과제 중요성 - 작업이 다른 사람의 생명 또는 작업에 미치는 영향
  4. 자율성 - 작업 수행 시 직원이 독립성, 자유 및 재량권을 갖는 정도
  5. 업무 피드백 - 직무 수행의 효과에 대한 명확하고 구체적이며 상세하고 실행 가능한 정보를 직원에게 제공하는 정도

JCM은 위에 열거된 핵심 직무 차원을 직원 내적 동기부여가 증가되는 중요한 심리 상태와 연결한다. 이는 이 "직원 성장 필요 강세"의 기초를 이룬다. 위에 열거된 핵심 치수는 동기부여 잠재력 점수라고 불리는 단일 예측 지수로 결합될 수 있다.

사원참가

1. 품질관리 「순환」을 실시하여 직원 참여도를 높인다. 품질관리계에는 비용절감, 품질문제 해결, 생산방식 개선 등 업무관련 문제를 해결하기 위해 함께 모인 5~10명의 문제해결 인력이 참여한다.[17] 품질 관리 부문의 다른 혜택으로는 직원-경영 관계 개선, 개인 약속 증가, 직원 표현 및 자기 계발 기회 확대 등이 있다.[17]

마크스 [17]등의 연구는 품질계가 참여 직원들에게 미치는 영향을 평가하는 데 초점을 맞췄으며, 품질계에 참여한 직원들의 태도가 참여, 의사결정, 그룹 커뮤니케이션에 관한 분야에서 영향을 미친다는 것을 발견했다. 단체 소통이 영향을 미쳤지만, 조직 전체를 통한 소통은 그렇지 않았고, 직원들의 업무에 대한 개인적인 책임도 아니었다. 본 연구 결과는 품질계층이 직원들의 동기부여를 높이는 데 도움이 될 수 있는 정보 및 사회적 지원을 제공할 수 있음을 시사한다.

2. 오픈북 관리를 통해 직원 참여를 통해 동기부여를 높인다. 오픈북 관리는 기업이 중요한 재무 데이터를 직원들과 공유하는 것을 말한다.[18] 정보를 공유하는 것은 직원들에게 신뢰를 줌으로써 힘을 실어준다.[18] 직원들은 단순히 주어진 업무를 수행하는 것을 넘어 개인적이고 의미 있게 조직에 관여하게 되는데, 이는 그들의 동기부여를 증가시키고 생산 오픈북 관리는 4단계 과정이다.[18] 첫 번째 단계는 고용주들이 그들의 직원들과 재무 데이터를 공유하는 것이다. 직원들은 회사가 전체적으로 재정적으로 어떻게 하고 있는지 알 필요가 있다. 다음으로, 고용주는 직원들에게 재무 데이터를 읽고 해석하는 법을 가르쳐야 한다. 직원들은 회사가 주는 모든 데이터를 볼 수 있지만, 데이터를 이해하기 위해서는 숫자를 해석하는 방법을 알아야 한다. 셋째, 조직의 성공을 위해 필요한 변화와 의사결정을 할 수 있는 권한을 직원들에게 부여해야 한다. 고용주는 직원들을 파트너처럼 대해야 직원들의 동기부여를 높일 수 있다. 마지막 단계는 고용주들이 상여금과 인센티브를 통해 직원들에게 이익의 공정한 몫을 지급하는 것이다. 보너스 번호는 직원들이 정기적으로 보는 숫자에 첨부되어야 하며 재무 데이터에 영향을 미칠 수 있다.[18] 이러한 단계를 염두에 둔다면 직원들 간의 마찰과 직원들 간의 마찰은 급격히 줄어들 수 있다.

직원 참여 프로그램이 성공하려면 네 가지 요소가 있어야 한다.[19]

  • 고용주와 피고용인이 모두 이익을 얻는 이익 공유 또는 이득 공유 계획을 가지고 있다.
  • 장기 고용 관계를 구현하여 고용 안정성을 심어줌
  • 그룹 응집력을 구축하고 유지하기 위한 공동의 노력
  • 개별 직원의 권리 보호 제공

"업무 동기는 업무와 관련된 행동을 개시하고 그 형태, 방향, 강도, 지속시간을 결정하기 위해 개인의 존재뿐만 아니라 내부에서도 비롯되는 일련의 정력적인 힘이다."(Pinder, 1998, 페이지 11).[20]

작업 품질 프로그램

일과 삶의 균형이란 최소한의 갈등으로 개인 시간, 가족 돌봄, 일 사이의 적절한 균형이 어떻게 유지되는가에 대한 직원의 인식이다.[21] 고용주는 일과 삶의 질 향상 프로그램을 시행함으로써 일과 삶의 균형을 동기 부여 기법으로 사용할 수 있다. 그러한 프로그램의 예로는 플렉스타임, 직장 건강, 가족 지원이 있다. 탄력적인 근무일정은 매주 일정 시간만 근무하고 일부 고용주들은 직원들이 집에서 일할 수 있도록 허용하는 한 언제든 일할 수 있도록 할 수 있다.[22] 때때로 고용주들은 직원들이 정해진 한도 내에서 선택할 때 출근할 수 있도록 하는 플렉타임 일정을 이용한다.[23] 웰니스 프로그램은 운동 시설을 갖거나, 상담을 제공하거나, 심지어 직원들이 살을 빼거나 담배를 끊을 수 있도록 돕기 위한 프로그램을 마련하는 것을 포함할 수 있다.[22] 가족지원 프로그램은 육아와 육아에 대한 도움을 포함하며, 일부 프로그램은 직원들이 가족을 위해 떠날 수 있도록 한다.[22]

한 연구에 따르면 남성은 자신의 직업과 직장에 대해 자신을 동일시하는 반면 여성은 엄마, 아내, 친구, 딸의 역할로 자신을 동일시하는 경우가 많다.[21] 슬론재단은 여성들이 남성만큼 일을 즐기는 편이지만, 여성들이 시간을 단축하는 대신 시간을 보충할 필요가 있다면 야간과 주말 근무를 선호한다는 사실을 알아냈다.[24] 직장생활진보연대가 직원들이 다음 해에 사용하고 싶다고 말하는 직장 유연성의 유형을 알아보기 위해 직원들을 대상으로 조사한 결과다.[25] 부루스 외 [25]연구진은 71%의 사람들이 그들의 스케줄을 조정할 수 있는 가끔의 기회를 원하고, 57%는 사무실이 아닌 곳에서 일하고 싶어하며, 73%는 일과 생활의 융통성 있는 배치를 공식화하기를 원하고, 12%는 더 적은 시간을 일하고 싶어한다고 밝혔다.

직원 참여

의욕에 찬 직원은 직장에서 일하게 된다. 직원 참여는 조직의 성공에 있어 중요한 부분이다. 연구 결과, 종사하는 직원이 있는 조직은 해고된 직원에 비해 수익률이 3배 높은 것으로 나타났다.[26] 주주환원, 영업수익, 매출증가 등도 직원참여조직에서 재무성과가 높았다.[26] 또한, 직원 참여는 조직 내에서 결근률을 낮추는 것과 연결된다.[26] 그들의 조직에서 직원 동기 부여와 참여 기법을 실천하는 고용주들은 전반적인 사업 실적의 증가를 볼 수 있을 것이다.

동기 이론

매슬로의 욕구 계층 구조

아브라함 매슬로는 동기부여가 필요의 계층에 기초하고 있으며, 그 계층은 이전 수준을 만족시키지 않고는 다음 단계의 니즈로 이동할 수 없다고 보았다. 매슬로의 위계질서는 가장 낮은 수준의 욕구, 기본적인 생리적 욕구에서부터 시작된다.[27] 기본적인 생리적 욕구는 공기, 물, 음식을 포함한다. 최소한 최소한의 생활임금을 지불하는 고용주들은 이러한 기본적인 직원들의 요구를 충족시킬 것이다. 다음 단계의 필요를 안전과 보안의 필요라고 부른다.[27] 이 수준에는 살 곳을 마련하고 안전한 곳을 아는 등의 니즈가 포함된다. 고용주는 직원들이 신체적, 언어적, 정서적 위험으로부터 안전하고 직업 안정감을 갖도록 보장함으로써 이러한 요구를 충족할 수 있다.[28] 세 번째 수준의 니즈는 사회적 제휴와 소속이다.[27] 이것은 사교적이고, 친구를 사귀고, 한 사람이 속해 있고, 사랑받는 것처럼 느낄 필요가 있다. 직원 참여 프로그램을 구현하는 것은 소속의 필요를 충족시키는 데 도움이 될 수 있다.[28] 직원의 기여를 인정하는 것과 같은 보상은 또한 이러한 사회적, 사랑의 욕구를 충족시킬 수 있다.[28] 네 번째 단계는 존중의 필요성이다.[27] 이 수준은 자신의 자신에 대해 좋게 느끼고 그들의 삶이 의미 있고 가치 있으며 목적이 있다는 것을 아는 것으로 묘사된다. 고용주는 근로자가 소중하고 소중하게 생각하는 일자리를 만들기 위해 직무설계 기법을 사용해야 한다.[28] 이 첫 네 가지 니즈, 매슬로우는 D-Needs라고 불렀다.

매슬로가 설명한 마지막 수준을 자기실현화라고 한다.[27] 매슬로우는 이것을 B-Need(B-Need)라고 불렀다. 이 수준은 사람들이 그들의 잠재적인 웰빙 상태에 도달하는 것을 말한다. 직원이 올바른 직장에 있고 다른 모든 필요를 충족시키도록 보장하는 고용주는 직원이 이러한 가장 높은 필요성을 깨닫도록 도울 것이다.[28] "매슬로는 자기실현을 인지, 미학, 자기실현, 자기실현, 자기투명의 네 가지 니즈로 더욱 확대시켰다."[29]

헤르츠베르크의 이원론

프레데릭 헤르츠버그는 만족과 불만에 바탕을 둔 동기부여의 2요소 이론을 발전시켰다. 만족하는 사람은 직무 만족도와 관련된 동기부여가 되고 불만족하는 사람은 위생이나 유지보수와 관련된 동기부여가 된다.[27] 만족도에는 성취, 책임감, 승진, 인정 등이 있다. 만족하는 사람들은 모두 업무 수행에서 얻을 수 있는 보상과 심지어는 업무 자체의 성격과 직접 관련이 있는 본질적인 동기 부여인 것이다.[27] 불만족자는 근무환경에 따른 외적 동기부여가 되며, 기업의 감독, 동료, 근로조건, 급여 등 정책과 행정을 포함한다.[27] 헤르츠버그는 위생과 유지보수의 필요성에 대한 제공은 불만을 예방할 수 있지만 만족에는 기여하지 못한다고 믿었다.[27] 헤르츠버그는 또한 만족하는 사람들이 업무 성과 증대의 가장 큰 잠재력을 가지고 있다고 믿었다.[27] 워라밸 프로그램은 직장 밖에서 일하는 직원의 삶을 인식하는 만족의 한 형태로서, 이는 다시 직원들에게 동기를 부여하는 데 도움이 된다. 일을 더 흥미롭게 하기 위해 개선하면 직원이 직장에서 경험하고 있는 전반적인 만족도를 향상시킬 수 있다. 직원들이 보기에 불만족스러운 사람은 동료들과의 관계가 어떻게 형성되는가이다.[30] 동료들은 모두 매일 교류하기 때문에 직장에서 중요한 역할을 한다. 동료들과 높은 품질의 관계를 형성하는 것은 직원들의 의욕을 외적으로 향상시킬 수 있다.[30]

브룸의 기대 이론

동기부여의 기대이론은 동기부여가 원하는 결과에 대한 기대에 근거한다는 믿음으로 빅터 브룸에 의해 확립되었다.[27] 이 이론은 네 가지 개념에 바탕을 두고 있다: 용맹, 기대, 계기, 힘.[27] 용기는 잠재적인 보상, 결과 또는 인센티브의 매력이다. 기대는 원하는 결과에 도달할 수 있거나 없을 것이라는 사람의 믿음이다. 악기성은 강한 연주가 좋은 보상을 받을 것이라는 믿음이다. 무력은 사람이 수행하려는 동기부여다.[27] 일반적으로 사람들은 그것이 원하는 조직적인 보상으로 이어질 가능성이 높다고 생각할 때 열심히 일하게 될 것이다.[31] Vroom은 사람들이 목표가 가치 있다고 믿고 그들의 노력이 그 목표 달성에 기여할 것이라고 인식한다면 목표를 향해 일하고자 하는 동기가 부여된다고 생각했다.[2]

힘 = Valence x 기대값 x 계기성

로크의 골 이론

인간관계 경영이 자리를 잡으면서, 본질적인 동기부여와 개인에 대한 관심이 고용주들에게 더 큰 관심사가 되었다. 본질적인 동기부여가 증가하는 것은 에드윈 A의 목표설정 이론을 통해 달성될 수 있었다. 로크. 직원들에게 현실적이고 도전적인 목표를 세운 고용주들은 직원들의 동기를 유발한다.[32] 직원들이 자신의 일에 관여하고 목표를 달성했을 때 만족감을 얻을 수 있도록 함으로써, 직원들이 새로운 성공에 도달하고 우수한 성과를 내기 위한 새로운 목표를 계속 세우기를 원하도록 유도할 수 있다.[32] 그 이론은 논리적이다. 왜냐하면 직원들은 더 어려운 목표를 세울 것이지만, 그 목표는 더 많은 노력으로 달성할 수 있을 것이기 때문이다. 일단 목표를 설정하는 패턴에 들어가면 종업원도 목표공약을 개발할 수 있는데, 여기서 끝마칠 때까지 직장에 충실할 가능성이 높다.[32]

목표설정 과정에서 고용주와 함께 일하는 직원은 의사결정에 참여하는 본질적인 이익을 가지고 있으며, 이는 직장에서 권한을 부여받으면서 더 높은 동기부여를 초래할 수 있다.[33] 직원들이 직접 정한 목표를 달성함에 따라 경영진은 그들의 성공에 대한 인식을 보여줌으로써 그러한 노력을 강화할 수 있다.

로크와 라담의 다섯 가지 목표 설정 원칙

게리 라담 박사는 에드윈 로크와 협력하여 특정 목표의 달성 및 완성에 동기를 부여하기 위해 고안된 5가지 핵심 원리로 동기 부여의 목표 설정 이론을 확장했다.[34] 이 5가지 핵심 원칙은 객관성과 달성 가능성을 정의하기 위해 설계된 SMART 목표 설정 전략과 밀접하게 일치한다. 다섯 가지 핵심 원칙은 다음과 같다.

  1. 명확성: 명확한 목표는 측정할 수 있고, 목표의 기대치에 대해 명확한 정의를 제공하는 모호하지 않다.
  2. 과제: 사람들은 종종 특정한 임무를 성공적으로 완수했을 때 예상되는 중요성에 의해 동기부여를 받는다.
  3. 약속: 목표를 달성하려는 직원들의 동기와 목표와 그 경계를 설정하는 데 직원들의 참여 사이에는 직접적인 상관관계가 있다.
  4. 피드백: 목표 완료 프로세스 동안 일관된 피드백은 기대치의 명확성, 난이도를 조정할 수 있는 능력, 인정을 받을 수 있는 기회를 제공한다.
  5. 복잡성: 매우 까다로운 환경에 있는 사람들은 일반적으로 이미 높은 수준의 동기부여를 받고 있지만, 동기부여를 유지하기 위해서는 목표가 개인을 압도하지 않는 것이 중요하다.

참고 항목

참조

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