장려책

일반적으로, 인센티브는 ^[1]한 사람의 행동을 바꾸도록 설득하는 모든 것이다.인센티브는 경제학자 기본법칙과 행동법칙에 의해 중요하며, 이는 인센티브가 더 높은 수준의 노력과 그에 따라 더 ^[2]높은 수준의 성과를 나타낸다는 것을 의미한다.

디비전

인센티브는 내적 인센티브와 외적 인센티브의 ^[3]두 가지 범주로 나눌 수 있습니다.사람들의 행동의 동기는 내부에서 나온다.활동에서, 그들은 종종 외부 보상보다는 업무 자체나 내부 보상에 의해 동기 부여된다.예를 들어, 활동에 참여하는 것은 사람들의 성취감을 만족시키고 긍정적인 감정을 가져다 줄 수 있는 많은 내부 보상이 있다.본질적인 동기는 한 사람이 개인적인 ^[4]만족을 위해 특정한 방식으로 행동하도록 동기를 부여받는 것이다.이것은 한 사람이 본질적으로 인센티브를 받을 때, 그들은 자신을 만족시키기 위해 특정한 일을 수행하며 어떠한 외부 보상도 추구하지 않고,^[5] 그 일을 수행하라는 외부의 압력에 직면하지 않는다는 것을 의미한다.반면에, 외적 인센티브는 한 사람이 특정한 ^[6]방식으로 행동하도록 설득하는 외압을 가지고 있는 경우이다.외부 압력에는 과제를 완료한 것에 대한 보상이 포함될 수 있으며, 과제를 ^[7]완료하지 못한 경우 처벌이나 결과의 형태가 될 수 있다.사람들이 어떤 일을 완수하는 데 어려움을 겪거나 활동에 참여하는 데 관심이 없을 때, 외적 인센티브는 종종 사람들의 동기를 향상시키는데 효과적일 수 있다.

내적 인센티브와 외적 인센티브는 둘 다 중요하고 사람들의 행동을 촉진한다.하지만, 사람들의 본질적인 동기는 그들이 너무 많은 외적인 보상을 제공받으면 감소하는 경향이 있고, 행동을 유지하기 위해서는 지속적인 인센티브가 제공되어야 하는데, 이것은 과잉 정당화 효과로 알려져 있다.

경제학의 맥락에서 인센티브는 인적자원 관리 관행에 참여하는 경제 분석가들이 급여 및 경력 문제, 보상 및 성과 평가를 통해 어떻게 직원들을 더 동기부여하고 최상의 성과를 거두는지에 초점을 맞추는 인사 경제학 영역에서 가장 많이 연구된다.그는 퍼포먼스 결과를 ^[8]원했습니다.

전반적으로, 표준 "행동의 법칙"은 더 많은 인센티브가 더 높은 성과와 ^[9]더 높은 노력으로 귀결된다는 것을 시사하며, 사람들은 보상을 통해 그들의 성과를 다음 수준으로 끌어올릴 수 있다.그 결과, 외부 인센티브는 고용주와 관리자에 ^[10]의해 노동력 내에서 일반적으로 사용된다.왜냐하면 고용주들은 직원들이 특정한 방식으로 행동하도록 장려할수록 회사가 조직의 ^[11]목표를 달성하는 데 더 많은 이익을 얻을 것이라고 믿기 때문이다.그러나 일부 당사자들은 외적 인센티브를 사용하는 것의 이점을 반대하고 그것이 득보다 해를 끼친다고 믿는다.이는 이러한 반대론자들이 외부 인센티브를 지속적으로 사용하는 것이 내적 인센티브에서 벗어나게 할 수 있으며, 이는 또한 중요한 ^[12]성과 동기 부여 요인이 될 수 있다고 할 수긍할 수 있습니다.사람들이 외부의 압력에 의해 지속적으로 인센티브를 받을 때, 그들은 그들의 본질적인 동기를 무시하고 결과적으로 그들의 직업 윤리를 ^[13]망칠 수 있다.왜냐하면, 이러한 사람들은 항상 특정한 방식으로 행동하면 보상을 받는 것에 너무 편해질 수 있기 때문에, 사람들은 그들이 회사의 이익이 아니라 자신의 이익을 위해 특정한 일을 하는 것에 대해 보상을 받을 자격이 있다고 생각하기 때문에, 외적인 인센티브가 ^[14]수반되지 않으면 그들은 아무런 행동도 취하지 않게 된다.그럼에도 불구하고 인센티브(내재적 및 외재적 모두)는 개인의 행동을 바꾸는 데 유익할 수 있으며, 노동력, 교육 및 개인의 ^[15]삶을 포함한 삶의 다양한 영역에서 효과적으로 사용되고 실행될 수 있다.

분류

David Callahan에 의해 분류된 인센티브 유형은 에이전트에게 특정 ^[16][17]행동 방침을 취하도록 동기를 부여하는 다양한 방법에 따라 크게 세 가지 유형으로 나눌 수 있다.

학급	정의.
보수성 인센티브	에이전트가 특정 [17]방식으로 행동하는 대가로 돈과 같은 물질적 보상을 기대할 수 있는 곳에 존재합니다.
금전적 인센티브
도덕적 인센티브	특정 선택이 옳은 일로 널리 여겨지거나 다른 [17]선택들 중에서 특히 존경받는 곳에 존재한다.도덕적 인센티브에 따라 행동하는 에이전트는 긍정적인 자존감과 그들의 공동체로부터 칭찬 또는 칭찬을 기대할 수 있습니다.그러나 도덕적 인센티브에 반하는 행위자는 공동체로부터 [17]죄책감, 비난 또는 배척을 기대할 수 있다.
강압적 인센티브	특정 방법으로 행동하지 않을 경우, 예를 들어 고통을 가하거나 투옥하거나 소유물을 [17]몰수하거나 파괴함으로써 다른 사람에 의해 물리적인 힘이 사용될 것으로 예상할 수 있는 곳에 존재해야 합니다.

금전적 인센티브

금전적 인센티브는 그들의 ^[18]행동을 장려하기 위해 누군가에게 주어지는 금전적 재화이다.이것은 외적 인센티브의 일종으로 직장에서 흔히 볼 수 있습니다.이익 분배, 단기 보너스, 장기 인센티브 플랜, 스톡 옵션 또는 유급 휴가 등의 형태로 제공될 수 있습니다.잘 선택된 금전적 인센티브 프로그램은 긍정적인 동기를 부여하고 개인과 기업의 생산성과 생산성에 영향을 미칠 수 있습니다.기업은 생산적인 ^[19]행동을 구현하기 위해 다양한 방법을 사용합니다.

일반적인 금전적 인센티브 시스템은 성과급으로, 성과급은 생산성이나 생산량에 따라 지급된다.예를 들어 영업사원이 자신의 생산 수준과 직접 관련된 급여를 받는 방법 등 일부 방법은 커미션을 기반으로 합니다.기업은 또한 초과근무를 하는 종업원에게 추가 임금이나 보수를 지급하고 그들이 한 추가 업무량을 지불합니다.이렇게 함으로써 종업원은 공평하고 다음에도 기꺼이 같은 일을 할 수 있게 됩니다.다른 방법들은 덜 직접적인데, 예를 들어, 상위 성과자에게 정기적으로 보너스를 수여하여, 팀 프로젝트에서 ^[20]더 높은 연봉의 직위로 승진하거나 이익을 공유할 수 있는 가능성을 제공합니다.장기 인센티브 제도 등 일부 인센티브는 성과에 따라 주식이나 주식 보상을 주되 3~5년 ^[21]연기함으로써 직원을 유지시키고 소유주처럼 느끼게 하기 위한 것이다.그 대신에, 기업은 종업원을 ^[20]강등시키거나 해고하겠다고 위협함으로써 종업원이 성과를 내도록 장려할 수도 있다.직원들이 그들의 경력이 위협받고 있다고 느낄 때, 그들은 직장에서 더 높은 성과와 효율성을 보여줄 것입니다.

금전적 인센티브의 효과는 보상의 틀에 따라 달라질 수 있다.예를 들어, 시체 장기 기증에서 장례 보조 기구는 동일한 금전적 ^[22][23]가치를 지닌 직접 현금 지급보다 더 윤리적이며(특히 사망한 기증자에게 감사를 표하고 경의를 표하는 데) 잠재적으로 기부 의지를 증가시키는 것으로 인식된다.

비화폐성 인센티브

비화폐성 인센티브는 비현금성 인센티브의 형태를 취하는 인센티브이다.그것들은 여전히 동기 부여의 형태로 사용되고 있지만, 높은 성과를 거둔 직원들을 인센티브화하는 데 있어 훨씬 더 비용 효율적입니다.이러한 인센티브의 예로는 추가 휴가, 인정, 선물, 가족 혜택 또는 프로젝트 등의 근로 기반 혜택 등이 있습니다.이러한 보상은,^[24] 종업원이 자신의 노력에 감사하는 마음이 강하기 때문에, 일의 만족도를 높이는 경향이 있습니다.직무 만족도와 사기가 높은 기업은 전반적인 직원 기여도가 더 높기 때문에 생산성이 더 높은 것으로 나타났습니다.연구 결과에 따르면 금전적 인센티브에 비해 비화폐적 인센티브는 정상 급여와 분리되기 때문에 더 기억에 남는다고 한다.이는 작업 환경에서 ^[25]더 많은 의미와 만족을 창출합니다.

비화폐적 인센티브를 효과적으로 사용하면 기업의 사기도 향상되고 생산성도 향상됩니다.이러한 종류의 인센티브는 일반적으로 ^[25]직원들의 직무 만족도를 직접적으로 높이기 위해 사용되어 왔다.연구에 따르면 추가 휴일이나 더 많은 책임과 같은 금전적 보상이 금전적 ^[24]인센티브보다 직업 만족도를 더 높인다고 합니다.이는 비화폐성 인센티브와 직무 만족도 사이의 상관관계에 기인할 수 있다.비화폐적 인센티브는 또한 근로자의 기술과 책임 개발을 위한 기회를 제공하는데, 이는 종종 장기적으로 더 높은 임금을 의미할 수 있다.이러한 인센티브는 기업에 있어서 매우 중요하며,^{[citation needed]} 종업원의 작업 환경을 개선합니다.

경제적 맥락에서의 인센티브

인센티브의 경제적 분석은 에이전트가 원하는 ^[20]결과를 달성하는 데 필요한 인센티브를 지시하는 시스템에 초점을 맞춘다.인센티브를 통해 기업은 직원의 보상을 생산성과 연계할 수 있습니다.기업은 종업원이 일정량의 산출물을 생산하기를 원할 때, 종업원이 목표 ^[20]산출물에 도달하도록 영향을 줄 수 있는 금전적 보너스 등의 보상 제도를 제공해야 한다.보상은 두 가지 목표를 달성해야 한다.첫 번째는 종업원의 이직을 줄이는 것으로, 종업원에게 보수를 주는 것으로, 종업원을 일에 끌어들이고 능력을 유지하는 데 도움이 됩니다.두 번째는 생산성 향상으로, 보상은 노동자의 생산 능력을 자극할 뿐만 아니라, 종업원의 노동 의욕을 향상시켜,^[20] 비즈니스 개발을 촉진할 수 있다.직업별 임금 편차의 증가는 생산성이 높은 노동자에 대한 수요 증가를 반영하여 ^[26]성과급으로 전환되는 보상에 영향을 미칩니다.이를 통해 직원들은 자신의 업무 성과와 보상 사이의 직접적인 관계를 인식할 수 있습니다.점점 더 많은 기업들이 직원들에게 다른 경제적 요구를 가지고 있기 때문에 다른 인센티브를 제공할 수 있다는 것을 깨닫고 있다.

기업은 근로자들이 회사의 이익을 위해 일하도록 유도하고 회사의 ^[20]이익을 극대화할 수 있는 일정 수준의 산출물을 내놓도록 보상 계획을 설계해야 한다.그러나 근로자와 고용주의 이해관계가 항상 일치하지는 않으며, 한 사람(근로자/고용주)이 다른 사람에 대한 관련 사실을 알지 못하는 경우에는 비대칭 정보가 제공되므로 보상 계획을 ^[27]수립하기가 어렵다.여기서 주계약자-대리인 이론은 인센티브를 ^[20]기업의 효율적인 산출물 수준을 얻기 위한 종업원의 노력에 맞출 때 지침 프레임워크로 사용된다.예를 들어, 관리자는 종업원으로부터 일정 수준의 산출물을 원하지만 모니터링이 불완전한 상황에서 종업원의 능력을 알지 못할 수 있으며, 최상의 결과를 얻기 위해, 근로자가 생산성을 ^[27]증가시키도록 동기를 부여하는 최적의 인센티브 체계를 설정할 수 있다.

토너먼트 이론은 보상의 틀을 제공하지만 기업 계층의 ^[8]다른 수준에서 제공됩니다.이 이론은 개인이 조직 ^[8]내에서 상대적 위치에 따라 승진하는 것이 아니라 성과와 성과에 따라 승진한다는 것을 보여준다.이 이론은 또한 보수가 현재 그 수준에서 일하고 있는 종업원에게 반드시 동기를 부여하는 것이 아니라 ^[8]승진을 목표로 하는 그 이하의 종업원에게 동기를 부여하는 것이라고 설명한다.

잠재적인 문제

인센티브는 생산성 향상에 도움이 되지만 ^[20]기업에 악영향을 미칠 수도 있습니다.이것은 래칫 효과를 통해 명백하다.기업은 종업원이 처음 취업했을 때, 종업원의 생산 레벨에 대한 관찰을,^[28] 장래의 성과 기준과 목표를 설정하기 위한 가이드로서 활용할 수 있다.종업원은, 이것을 알고 있으면, 최초로 채용했을 때에 일부러 생산 레벨을 낮추거나, 전략적으로 생산 ^[28]레벨을 높였을 때에 장래에 보상을 받는 것을 이용하기 위해서, 보다 높은 생산의 능력을 숨길 수 있다.직원들의 최고의 성과는 그것으로부터 제한될 수 있다.따라서 래칫 효과는 기업 ^[29]및 계획 경제의 생산 수준을 크게 떨어뜨릴 수 있다.

게다가, 1970년대부터 심리학자들이 동기 부여자의 역할을 탐구하기 시작했고, 경제학자들이 동시에 몰려나오는 효과를 연구하고 있었다.이것은 리처드 티트머스의 1970년 출판물 '선물 관계'의 결과로, 외부 인센티브를 지속적으로 사용하는 것이 어떻게 다른 동기 부여자들과 갈등을 일으키고 ^[30]효과를 밀어내는 결과를 가져올 수 있는지를 설명했다.그의 출판물에서 Titmus는 금전적 인센티브의 사용은 자발적 기부라는 개념에 대한 사회 규범을 어지럽히고 있으며 궁극적으로 근절 효과를 가져올 것이라고 주장했다.그는 인센티브가 충분히 크면 몰려드는 효과를 상쇄할 가능성이 높다는 것을 인정하면서도 인센티브가 너무 크면 역효과를 가져와 기대에 ^[31]부응하지 못하는 결과를 초래할 수 있다고 지적했다.그러나 장기적으로는 인센티브가 없어질 경우 집단 퇴출이 발생할 수 있다.이는 인센티브를 제거하면 인센티브가 제공되었을 때보다 직원의 노력 수준이 낮아져 동기부여와 성과를 저해할 수 있기 때문이다.^[32]

또한 인센티브는 위험, 불확실성, ^[33]경쟁력에 대한 태도에 따라 다른 인센티브 제도에 이끌리기 때문에 개인의 자기 선택에 기여할 수 있기 때문에 항상 동기를 높이는 것은 아니다.예를 들어, 생산성을 높이기 위해 1990년대에 유행한 일부 기업 정책은 의도하지 않은 ^[34]결과로 실패로 이어졌다.또 다른 예로, 스톡옵션을 제공하는 것은 ^[34]기업의 실적을 개선하기 위해 CEO의 이익을 주주들의 이익과 일치시키는 보상적 인센티브를 제공함으로써 CEO의 생산성을 높이려는 의도였다.그러나 CEO들은 장기간에 걸친 주가 상승에 따른 보상을 초래하는 선결정을 내리거나, 경제적 성공이라는 환상을 심어주고 인센티브 기반 ^[34]급여를 유지하기 위해 회계정보를 조작한 것으로 드러났다.게다가 스톡옵션을 통해 CEO에게 인센티브를 주는 것은 기업에게 엄청난 비용이 드는 것으로 밝혀졌지만, 그럼에도 불구하고 기업들은 CEO가 회사의 이익을 위해 행동하는 조항과 이익 ^[20]극대화에 상당한 금액을 지불해야 한다.

인센티브는 회사에 양극화 효과를 줄 수 있다.한편으로, 종업원에 대한 회사의 인센티브는 임금 격차를 일으킬 수 있다.예를 들어, 저임금의 종업원은 생산이나 회사에 대한 공헌을 줄일 수 있다.예를 들어, 저임금의 종업원과 고임금의 종업원은 효과적으로 소통하고 협력할 수 없기 때문에, 저임금의 종업원은 점차 ^[35]일에 대한 의욕을 잃는다.기업은 저임금 근로자와 다른 직원 모두에게 상당한 양의 인센티브를 제공해야 하며, 저임금 근로자에 대한 인센티브는 금전적 인센티브가 아닌 휴식일 수 있다.금전적 보상을 통해 직원들에게 동기를 부여하는 것이 차이를 만들 수 있습니다.첫 해에 수익이 나면 직원들에게 나눠줄 보너스가 많을 수 있기 때문이다.그러나 1년차보다 2년차 연봉이 적으면 1년차와 같은 노력을 했는데도 1년차와 같은 보너스를 주지 못할 수도 있다.이것에 의해, 종업원의 업무 의욕도 저하됩니다.따라서 인센티브는 역효과를 낼 수 있다.기업은 성과급이 높은 직원에게 금전적 인센티브가 아닌 다른 유형의 인센티브를 제공할 수 있습니다.

반면에, 인센티브는 교육에 긍정적인 영향을 미친다.예를 들어, 학생들은 자신의 학습 능력을 과소평가 할 수 있다.인센티브는 교사나 학부모들이 학생들의 능력에 더 많은 관심을 기울이게 할 뿐만 아니라 학생들이 좋은 학습 성과를 가져오도록 장려한다.그러나 금전적 인센티브가 긍정적이지 않을 수 있다는 점은 주목할 필요가 있다.금전적 인센티브에는 뇌물 수수 교육이 있을 수 있으며, 이러한 금전적 인센티브는 종종 ^[36]도덕성에 반한다.

팀워크는 회사의 생산성에 매우 중요하며 회사의 인센티브로도 작용할 것입니다.직원들이 어려운 문제에 직면했을 때, 회사는 서로 소통하고 협업할 수 있는 팀을 만들어 직원들의 성과를 효과적으로 장려합니다.특히 직원들의 능력이 보완적 형태를 형성할 때 회사의 인센티브 효과는 좋은 성과를 달성합니다.반대로 개인의 성과를 보상하는 기업은 직원들이 팀의 성과에 지나치게 의존할 때 팀원들을 분열시키고, 팀워크의 인센티브는 회사의 생산에 ^[37]어떤 부정적인 영향을 미칠 것이다.

궁극적으로, 행동을 바꾸려는 인센티브가 내재적 동기 부여를 야기할 수 있기 때문에, 서로 다른 영역에서 인센티브를 적용하는 동안 단기적으로나 장기적으로나 충돌이 발생할 가능성이 항상 있다.경제학자들은 인센티브의 효과를 탐구할 때 인센티브가 갖는 효과는 주로 어떻게 설계되고 단기 및 장기적으로 내재적 및 사회적 동기 부여자와 어떻게 상호작용하느냐에 따라 크게 달라지기 때문에 그들의 초점을 넓혀야 한다는 증거가 증가하고 있다.^[38]

「 」를 참조해 주세요.

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