팔로워십

Followership

팔로워십은 종속적인 역할에 있는 누군가의 행동이다. 그것은 또한 리더십을 보완하는 특정한 기술, 계층적 조직 내의 역할, 리더쉽 과정에 필수적인 사회 구성 요소 또는 조직 목표를 달성하기 위한 노력에서 리더와 상호 작용하는 행동의 집합으로 간주될 수 있다.[1] 이와 같이 팔로워십은 팔로워와 리더의 사이너겟 교류를 강화하기 위한 부하측의 의도적인 실천으로 가장 잘 정의된다.

조직에서는 "리더십은 리더만이 하는 것이 아니고, 팔로워십은 팔로워만이 하는 것이 아니다"[2]라고 한다. 이러한 관점은 리더십과 추종자 정신은 한 연속체에서 작용하지 않고 한 연속체는 감소하고 다른 연속체는 증가한다는 것을 시사한다. 오히려 각 차원은 비록 일부 공유된 역량과 함께 존재하지만 분리된 차원으로 존재한다.[3]

팔로워십 연구는 리더십 분야 내에서 성과를 설명하는 데 도움이 되는 신흥 영역이다. 구체적으로 추종자들은 조직의 실패와 성공에서 중요한 개인, 관계적, 집단적 역할을 한다.[4][5][6] "만약 리더들이 부서나 조직에 대한 비전을 설정하고 추종자들에게 행동을 고무시키는 것으로 인정받으려면, 추종자들은 그 비전을 현실로 만드는 데 필요한 작업을 인정받아야 한다."[7]

팔로워라는 용어는 성격 유형, 계층의 위치, 역할 또는 특성과 행동의 집합으로 사용될 수 있다. 팔로워십에 대한 연구는 팔로워십에 대한 신화나 오해를 탐구하는 것 외에도 특성, 행동 속성, 역할, 구성론 등 다양한 이론을 만들어냈다.

역사

지도자와 추종자 사이의 관계는 고대로 거슬러 올라가며 역사를 통틀어 언급된다.[8] 리더/팔로워 파트너십의 예는 I Ching (기원전 1000년~750년), 인도와 같은 중국의 위대한 문학과 지혜 전통과 아프리카, 호주, 북미와 남미 원주민의 원주민 신화에서 찾아볼 수 있다.[8] 고대 철학자들의 가장 잘 알려진 조언은 "좋은 추종자가 될 수 없는 자는 지도자가 될 수 없다"고 믿었던 아리스토텔레스로부터 나왔다. 그의 시대에, 아리스토텔레스는 비록 그가 더 중요한 역할이라고 생각하는 것의 선구자로서, 비록 주로 팔로워십이 필요하다고 인식했다: 리더.[9]

발다사르 카스티글리오네는 1516년 <쿠르티에>에 팔로워, 팔로워, 팔로워십에 대해 썼다.[10] 일본 에도 시대 또는 도쿠가와 시대(1603–1868)에 사무라이는 추종자 계층이었다. 바로 사무라이라는 이름은 섬기는 사람들을 의미했다.[11]

근대에, 추종자 연구는 사회에서의 자신의 위치에 상관없이 모든 개인이 존경받을 만하다고 믿는 메리 파커 폴렛(1868–1933)으로부터 시작되었다. 그녀는 개인에게 더 많은 힘을 주고 개인의 목소리가 들려질 뿐만 아니라 해결책에도 통합되도록 하고 싶었다. 1930년대와 1940년대에 그녀의 아이디어 중 많은 것들이 거부되었을 뿐만 아니라, 후에 이론가들은 또한 그녀의 작품에 제한적인 인정을 했다. 폴렛의 저술은 그녀의 작품이 경영 문헌의 많은 발전의 서막 역할을 했고 여전히 많은 사람들에게 시기적절하고 통찰력 있는 것으로 여겨지고 있음에도 불구하고 현대 연구에서도 저평가되어 왔다.[12] 경영 이론가 워렌 베니스는 폴렛의 작품에 대해 "오늘날 리더십과 조직에 대해 쓰여진 모든 것은 메리 파커 폴렛의 글과 강의에서 나온 것"이라고 말했다.[13]

1955년 홀랜더와 웹(1955)이 리더와 팔로워가 연속체의 반대쪽 끝에서 리더와 팔로워가 발견되는/또는 명제가 아니라고 주장했을 때 팔로워십 연구는 계속되었다. 그들은 리더십과 추종자와 관련된 자질이 상호의존적이라고 제안했다.[4] 젤라즈닉은 1964년 우위 대 순종, 활동 대 수동성의 차원을 고려해 리더-팔로워 관계에 초점을 맞춘 작품을 출간했다.[14] 로버트 켈리가 1988년 하버드 비즈니스 리뷰 기사 '팔로워의 찬사'에서 언급한 누락으로 추종자들은 리더십 연구에 크게 소홀해졌다.[15] 켈리는 이후 '팔로워십의 힘'(1992년),[16] '팔로워십'(1995년), '포터'(1996년), '토디'(2000년), '메이링거'(2001년), '라투르와 라스트'(2004년), 켈러맨(2007년), '보슬리'(2007년), '허위츠&허위츠'(2015년) 등을 집필했다.

1994년 W.K. Kellogg 재단은 50명의 실무자와 학자들이 "현장에서 가장 설득력 있는 주제들 중 몇 가지를 조명하기 위해" 리더십을 연구하기 위해 4년 간의 보조금을 제공했다. 켈로그 리더십 연구 프로젝트(KLSP)에서 3개의 포커스 그룹이 나왔고, 하나는 리더십과 팔로워십 포커스 그룹이다. 이 그룹의 소집자는 리더쉽과 팔로워십의 균형이라는 제목의 논문집을 발행한 에드 홀랜더와 린 오브만이었다.[17]

팔로워십을 주제로 학자와 실천가를 한자리에 모으기 위한 다음 주요 조직 활동은 2008년 피터 드러커와 이토 마스토시 경영대학원의 장 립만-블루멘, 크라비스 리더십 센터의 론 리지오, 용기 있는 팔로워의 저자 아이라 샬레프가 주재한 클레어몬트 대학에서 일어났다. 참석자 중에는 로버트 켈리, 바바라 켈러맨 등 이 기사에서 언급한 연구자와 실무자들이 포함됐다. 추종자들의 수준을 높이는 측면에 초점을 맞추는 것 외에도, 순종에 관한 유명한 스탠리 밀그램 실험에 대한 토마스 블래스의 연구와 독성 있는 지도자들을 따르는 이유에 대한 장 립만-블루멘의 연구 등 추종자들의 문제의 측면에 대한 연구가 소개되었다. 회의 기고자 The Art of Pollership이 쓴 에세이는 제임스 맥그리거 번즈의 서문과 함께 워렌 베니스 리더십 시리즈의 일부로 출판되었다.

KLSP의 참가자들은 대화를 지속시키기 위한 수단으로 국제리더십협회(ILA)를 결성하기 위해 계속되었다. 마찬가지로, 클레어몬트 회의의 참가자들은 Ira Chaleff를 첫 번째 의장으로 하여 ILA 내에 팔로워십 학습 커뮤니티를 형성하였다. 이 두 기업 모두 이 작업을 계속하고 있다.

연구된 추가적인 팔로워십 영역은 다음과 같다.

  • 상향식 인상 관리 – 설득 및 기타 전술을 통해 경영진에 영향을 [18]미침
  • 조직 시민권 행동 – 이것의 예로는 시민적 덕목, 스포츠맨십 또는 타인을 돕는 것 등이 있다.[19]
  • 능동적인 성격 이론 – 사람들이 그들 자신의 환경에 영향을 주고 형성할 수 있다는 생각,[20]
  • 리더 멤버 교환 또는 LMX – 리더와 추종자 간의 교류 [21]및 관계

현재 연구에서 누락된 것은 전략을 실제 의도를 전달하는 행동으로 전환하는 능력과 같은 추종자들의 추가적인 중요한 요소들이다.[14]

조직 내 팔로워십

군대에서

자신을 알고 자기계발을 추구하며, 기술적으로 그리고 전술적으로 능숙하며, 명령을 준수하고, 명령이 없을 때 적절한 행동을 개시하며, 책임감을 기르고, 자신의 행동에 대한 책임을 지며, 건전하고 시의 적절한 결정이나 권고를 하고, 전자를 설정한다.다른 사람들에게 충분하고, 그들의 리더와 직업에 익숙하며, 그들의 요구 사항을 예측하고, 리더에게 정보를 제공하고, 그 일을 이해하고, 윤리적으로 그것을 성취한다. 예스맨이 아니라 팀 구성원이다.[22] 미 육군은 추종자들의 역할을 부각시키는 '미션 커맨드'라는 새로운 군사 독트린을 생산했다. 그것은 하나의 리더십의“별도 검증된 그 분야의 사령관은 후방 군이 틀린 것이 옳다고”콜린 파월의 원리를 인정한다.[이 인용문 표창장이 필요하]미션 지휘 교리는 현장에서 추종자들은 상황의 요구에 따라 지면에 그들 ma을 주고 행동할 수 있는 전시 환경에서 고안되었다.최대 재량 지휘관들이 임무 명령을 적절하게 행사하기 위해서는, 성공하기 위해서는 추종자들의 원칙을 받아들여야 한다.[23]

간호업계에서

간호에 있어 효과적인 추종자들이 없다면, 우리의 지도자들은 심각한 한계에 직면한다는 것을 이해하는 것이 필수적이다. 현재의 지도자들과 교육자들은 간호사가 그 잠재력을 성취하기 위해서는 계몽된 추종자들의 비전을 공유하고 장려해야 한다.[24] 연구 결과에 따르면 팔로워십 스타일이 다른 간호사들 사이에 수동적, 소외적, 순응적, 실용주의적 또는 효과적인 조직적 효과에 상당한 차이가 있다고 한다.[25]

교육과 교실에서

쿠제스 & 포스너(2012년),[26][27] 잭슨 & 패리(2011년), 허위츠 & 허위츠(2015년)[28]의 작품 등 주류 지도자 교육 서적에서 팔로워십의 등장은 더욱 보편화됐다.

지도력을 선호하는 언론사 메시지와 팔로워십을 무시하는 학생들이 갖고 있는 내부 스키마, 이에 대한 문화적 편견 때문에 교실에서 효과적인 팔로워십 훈련이 도전적이다. 학부생과 대학원생들은 팔로워십 구상에 저항해 왔고 팔로워십은 리더십이 제대로 제정되지 않았거나 더 작은 직책에 안주하는 것으로 해석되고 있다. 최근 몇 년 동안, 태도가 변화하기 시작했고 학생들은 소셜 미디어의 호혜적 관계의 기대되고 건강한 부분이며, 부정적인 의미를 담고 있지 않다는 점에 주목했다.[29]

교실에서 학생의 기여도가 이처럼 높은 의미가 있지만, 대학입학제도는 이러한 기여를 지속적으로 해온 학생들을 인정하고 보상할 수 있는 방법을 아직 찾지 못하고 있다. 뛰어난 교실의 기여는 무시당하면서도 이처럼 중요한 역할을 하고 있다는 점에서 이를 확인할 수 있는 방법을 찾는 것이 대입제도의 책임이다.[30]

프랜차이징 비즈니스 모델에서

Hurwitz(2008)가 정의한 팔로워십은 "리더들의 목표 달성을 [이탈리아 본래의] 받아들이거나 가능하게 한다"(11 페이지)이다. 프랜차이징의 맥락에서 프랜차이저가 프랜차이저의 사업 아이디어를 수용하고 개별 프랜차이즈 운영을 통해 프랜차이저의 목표 달성을 가능하게 하기 때문에 프랜차이저가 팔로워로 비칠 수 있다.[31] 리더들은 팔로워와 팔로워십을 위한 조직적 가치를 구축하는 것으로 시작할 수 있다; 가치는 팔로워십의 개념을 조직의 문화, 정책, 관행에 통합하는 과정이다.[32] 리더[프랜치셔]는 추종자들이 있기 때문에 비전을 세우고 신뢰를 쌓고 추종자들에게 열정과 희망을 불어넣는 것이 그들의 책임이다.[33][34]

접대 산업에서.

접대와 관광에서 효과적인 추종자가 되는 것은 많은 사업장의 서비스 지향 목표를 달성하는 데 중요하다.[35] 환대 업무에서 추종자들은 중요한 업무를 수행하기 위해 리더와 독립적으로 일하는 것이 종종 중요하다. 의도적이고 목적적인 방법으로 훈련과 교육에 추종자 정신을 통합하는 것이 환대 및 관광 사업 운영에 도움이 될 수 있다는 제안이 제기되었다.[35]

국제리더십협회 팔로워십 학습 커뮤니티

팔로워십 학습 커뮤니티(FLC)는 국제리더십기구(ILA) 내의 학습 커뮤니티로, "리더-팔로워 관계에 관한 지식, 역량, 프로그램 개발에 전념한다. 팔로워십 연구에 헌신한 최초의 학술 또는 실천 공동체다. 아이디어와 정보의 연구, 협업, 보급에 초점을 맞춘다."[36] FLC의 현재 우선 순위는 다음과 같다.

  • 팔로워십을 주류 아이디어로 발전시킬 수 있도록 지원
  • 팔로워십 연구에 대한 관심 증대
  • 리더-팔로워 관계에 초점을 맞춘 학자의 네트워크 개발
  • 리더 추종자 베스트 프랙티스를 채용하는 컨설턴트/리더들로 구성된 실무자
  • 팔로워십에[36] 대해 자세히 알아보려는 학자 및 실무자 지원

팔로워십 모델

작가 요약
로버트 켈리 켈리에 따르면, 효과적인 추종자들은 열정적이고, 지적이고, 야심차고, 자립심이 강한 개인들이다. 켈리는 추종자들의 유형을 구분하는 두 가지 기본적인 행동 차원을 확인했다. 첫 번째 행동 차원은 개인이 독립적이고 비판적인 사상가로서의 정도를 말한다. 두 번째 차원은 개인이 능동적이거나 수동적인 정도를 말한다. 사람이 이 두 차원에 어디에 떨어졌느냐에 따라 다섯 가지 다른 팔로워 유형이 있다.
  • 양(낮은 독립성, 수동): 이 개인들은 외부의 동기부여와 지속적인 감독을 필요로 한다.
  • 예-피플(독립성이 낮음, 활성): 이러한 순응주의자들은 조직(또는 그룹/팀)의 리더와 목표(또는 과제)에 헌신하며, 다른 사람들의 반대에 부딪힐 때 그들의 리더를 완강히 방어할 것이다. 그들은 지도자의 결정이나 행동에 의문을 제기하지 않는다.
  • 실용성(두 차원 모두에서 평균): 이들 개인은 선구자가 아니다; 그들은 그들 대다수의 집단이 지지를 표명하고 종종 뒤에 남기를 선호하기 전까지는 논쟁의 여지가 있거나 독특한 생각 뒤에 서 있지 않을 것이다.
  • 소외된 사람들(높은 독립성, 수동성): 이러한 개인들은 부정적이고 종종 리더의 결정과 행동에 끊임없이 의문을 제기함으로써 그룹을 지연시키거나 끌어내리려고 시도한다.
  • 스타 팔로워(높은 독립성, 활동): 이러한 모범적인 추종자들은 긍정적이고 적극적이며 독립적인 사상가들이다. 스타 팔로워들은 리더의 결정이나 행동을 완전히 평가하기 전에는 맹목적으로 받아들이지 않을 것이지만, 그 일을 완수하기 위해서는 믿을 수 있을 것이다.[5]
아이라 찰리프 찰프의 원래 '용감한 팔로워십' 모델은 용기 있는 팔로워가 그룹 내에서 활동하는 4차원과 리더의 반응에 따라 팔로워가 그룹 내외에서 활동하는 5차원을 제시했다. 용기 있는 추종자의 치수는 다음과 같다.
  • 책임을 지십시오. 그들은 자신과 조직에 대한 책임을 진다. 그들은 지도자나 조직이 그들의 안보와 성장을 위해 제공하거나 행동하기 위해 허가가 필요하다고 기대하지 않는다. 용기 있는 팔로워는 자신의 잠재력을 발휘하고 조직에 가치를 극대화할 수 있는 기회를 발견하고 창조한다. 그들은 조직의 외부 활동과 내부 프로세스를 개선하기 위해 가치 기반 행동을 개시한다.
  • 봉사하는 것: 용기 있는 추종자들은 지도자를 섬기는 데 필요한 힘든 일을 두려워하지 않는다. 그들은 새롭거나 추가적인 책임을 맡고, 그들의 강점이 지도자의 강점을 보완하는 분야에 대해 경계를 늦추지 않으며, 이러한 분야에서 자신들을 주장한다. 용기 있는 추종자들은 그 조직이 목적을 달성하려면 지도자와 지도자가 내려야 하는 힘든 결정을 옹호한다. 그들은 공동의 목적을 추구하는 리더만큼 열정적이다.
  • 도전하려면: 용기 있는 추종자들은 리더나 집단의 행동이나 정책이 옳은 것에 대한 감각과 충돌할 때 느끼는 불편함을 목소리를 낸다. 그들은 기꺼이 일어서고, 두각을 나타내고, 거절당할 위험을 무릅쓰며, 적절할 때 지도자와 집단의 행동을 검토하기 위해 갈등을 일으키려고 한다. 그들은 그들의 도전이 리더와 그룹에서 불러일으키는 감정들을 기꺼이 다루려고 한다. 용기 있는 추종자들은 조직의 화합과 리더와의 관계를 중시하지만, 공동의 목적과 그들의 성실성을 희생시키지는 않는다.
  • 변환에 참여하려면: 용기 있는 추종자들은 변화의 필요성을 옹호하며 진정한 변화의 어려움에 맞서 서로 싸우는 동안 리더와 그룹과 함께 지낸다. 그들은 변혁에 대한 그들 자신의 필요성을 검토하고 적절한 경우 변경 과정의 완전한 참여자가 된다.
  • 도덕적 조치를 취하려면: 용기 있는 추종자들은 지도자의 그것과 다른 입장을 취해야 할 때가 언제인지 안다. 그 스탠드는 직접적인 명령에 복종하는 것을 거부하거나 다음 단계의 권위에 명령을 호소하거나 사표를 제출하는 것을 포함할 수 있다. 이것들과 다른 형태의 도덕적 행동은 개인적인 위험을 수반하지만, 공동의 목적에 대한 봉사는 정당화하고 때로는 행동을 요구한다. 도덕적으로 불리한 상황을 바로잡으려는 시도가 실패할 경우, 추종자는 내부고발자가 될 것인가에 대한 더 어려운 전망에 직면하게 된다.[37]
바바라 켈러맨 바바라 켈러맨은 리더쉽 과정에 관여하는 정도를 기준으로 추종자들을 고립자, 방관자, 참여자, 활동가, 사망자로 분류했다.
  • 분리: 격리구가 완전히 분리되었다. 그들은 지도자들에게 신경 쓰지 않고, 그들들에 대해 아무것도 알지 못하며, 어떤 식으로든 그들에게 반응한다. 그럼에도 불구하고 그들의 소외는 중요한 것이다.
  • 구경꾼: 구경꾼들은 관찰하지만 참여하지는 않는다. 그들은 한쪽으로 비켜서서고, 그들의 지도자들과의 관계를 끊으며, 집단 역학 관계에서 벗어나기 위해 의도적인 결정을 내린다.
  • 참가자 : 참여자들은 어떤 식으로든 참여한다. 그들은 자신들이 회원인 그들의 지도자, 단체, 조직을 분명히 찬성하거나 반대한다. 어느 경우든, 그들은 영향을 미치기 위해 자원을 투자한다.
  • 활동가: 운동가들은 그들의 지도자에 대해 강하게 느끼고 그에 따라 행동한다. 그들은 열심이고, 활력이 넘치며, 일에 몰두한다. 사람과 과정에 많은 투자를 받기 때문에 지도자를 대신하거나 그들을 깎아내리고 심지어 좌석을 빼앗기 위해 열심히 일한다.
  • 디하드: 다이애마드는 이름에서 알 수 있듯이 개인이든, 관념이든, 아니면 둘 다든, 그들의 대의명분을 위해 필요하다면 죽음을 각오하고 있는 것이다. 다이애마드는 그들의 지도자들에게 깊이 헌신한다; 대조적으로 그들은 필요한 어떤 방법으로든 그들을 권력, 권위, 영향력의 위치에서 제거할 준비가 되어 있다. 어느 경우든 디하드는 생명과 사지를 위험에 빠뜨리려는 의지를 포함한 그들의 헌신에 의해 정의된다. 다이하드가 되는 것은 모든 것을 필요로 한다.[38]
후르비츠 & 후르비츠 Generation Partnership Model ®는 5가지 지침 원칙, 5가지 스킬 쌍 및 일련의 관련 행동들로 구성된다. 지도 원칙은 모든 파트너십, 팀, 조직의 핵심으로, 스킬이 사용되는 프레임워크를 제공한다. 기술은 짝을 이루어 나온다: 다섯 가지 스킬 쌍 각각은 수많은 관련 행동을 수반한다. 이러한 행동은 모범 사례로 간주될 수 있지만 적응성과 적응성이 뛰어난 것으로 간주된다.

후르비츠와 후르비츠는 훌륭한 팔로워십의 다섯 가지 기술을 다음과 같이 묘사했다.

  • 의사 결정 옹호자: 의사결정이 아닌 경우 의사결정에 가치를 추가한다.
  • 최고 성능: 자신의 참여, 개발 및 현장 성과에 대한 이니셔티브를 확보하십시오.
  • 조직의 민첩성: 서로 다른 서브유닛의 규범에 적응할 수 있는 것을 포함하여 더 넓은 조직 내에서 제휴하고 번창한다.
  • 대시보드 커뮤니케이션: 파트너에게 충분한 정보를 제공하고 올바른 리더십 활동을 장려하십시오.
  • 관계 구축: 리더십과 가장 잘 협력할 수 있는 방법에 대한 공감대, 신뢰 및 이해 증진

리더십 스킬의 5가지 보완 영역은 다음과 같다.

  • 의사결정 프레임: 협업 및 의사결정 품질을 최적화하는 환경 및 프로세스 구축.
  • 성과 코칭: 목적, 진행 및 긍정의 환경 보장
  • 조직 멘토링: 조직적으로 가장 잘 탐색하고 운영하는 방법에 대해 다른 사람에게 안내할 수 있도록 지원
  • 캐스케이드 커뮤니케이션: 팀원들이 올바른 팔로워십 이니셔티브를 지속적으로 알리고 자극함.
  • 관계 틀: 각 팀 구성원에게 편안하고, 전문적이고, 공평한 환경 조성.[28]
보아스 샤미르 샤미르는 긍정적인 추종자의 특정한 모델을 개발하기보다는 리더 추종자의 이론적 관점을 살펴본다.
  • 리더쉽을 받는 사람으로서의 추종자: 리더의 행동(예: 비전을 표현하고, 개인적인 모범을 보이고, 지적 자극을 주는 것)은 조직에 대한 헌신과 같은 팔로워의 태도와 행동에 영향을 미치거나, 직장에서 추가적인 노력을 기울인다. 이러한 견해에 따르면 추종자들은 리더쉽 과정에서 적극적인 역할을 하지 않는다.
  • 리더쉽 영향의 조정자로서 추종하는 사람들: 리더가 추종자들의 태도와 성과에 미치는 영향력은 추종자들의 특성에 달려 있다.
  • 리더쉽을 대신하는 추종자: 리더십의 필요성을 무력화시키거나 부정할 수 있는 어떤 조건들이 있다. 이 이론은 추종자들의 훈련, 경험, 직업과 관련된 지식을 강조한다.
  • 리더쉽의 구성자로서의 추종자들: 리더쉽을 추종자들에 의해 인지적으로 또는 사회적으로 구성된 것으로 제시하는 이론에서 추종자들에게 훨씬 더 중심적이고 노골적인 역할이 주어진다.
  • 리더로서의 팔로워 – 공유된 리더십: 이러한 관점은 지도자와 추종자의 구분이 얼마나 유용한지에 의문을 제기한다.[39]
코인 앤 코인 코인과 코인(2007)은 CEO와 직접 보고의 관점에서 바람직한 7가지 팔로워십 조치를 제안했다.
  1. 호의 표시;
  2. 짐은 문 앞에 두고 가십시오.
  3. CEO의 작업 방식을 연구한다.
  4. CEO의 의제를 이해한다.
  5. 현실적이고 정직한 게임 계획 제시
  6. "A" 게임에 참여하십시오.
  7. 객관적 옵션을 제공하십시오.[40]
지미 콜린스 미국 조지아주 애틀랜타에 본사를 둔 퀵서비스 레스토랑 프랜차이즈 칙필아(Chick-fil-A)의 사장 겸 COO인 지미 L.S. 콜린스는 그의 철학을 크리에이티브 팔로워십(Creative Pollership)이라고 부른다. 그는 팔로워가 되는 것은 많은 창의성과 개인적 주도력, 그리고 일을 훌륭하게 수행할 수 있는 능력을 필요로 하는 적극적인 역할이라고 썼다. 그 과정은 따를 가치가 있는 지도자를 확인하는 것으로 시작된다.[41] 그렇더라도 콜린스가 사람들이 그들의 상사를 선택하라고 제안할 때, 그는 단순히 누군가를 위해 일하는 사람들 이상으로 팔로워들에게 신뢰를 준다. 오히려 추종자들에게 리더의 능력을 보완하는 기술과 아이디어, 에너지가 있다고 제안한다.[42] 결과적으로, 지도자와 추종자들이 각 개인이 단독으로 성취할 수 있었던 것보다 훨씬 더 많은 것을 성취할 수 있는 관계가 만들어진다.[43]
수잔 케인 수잔 케인(2017년)은 "우리의 엘리트 학교들은 기업가정신을 위해 학생들을 준비시키고 있기 때문에 리더십을 강조하는데, 그들은 이것이 기업이 필요로 하는 것이고 개인의 성공으로 이어지는 것이라고 생각한다"고 말한다. 그러나 "팔로워십"이라고 불리는 조직 심리학의 규율이 인기를 얻고 있다.[44]
애덤 그랜트 그가 사람들로부터 가장 자주 받는 질문은 책임자가 아니라 제안이 있고 듣고 싶을 때 어떻게 기여하느냐 하는 것이다. 그는 이것을 "팔로워십의 근본적인 질문"[44]이라고 부른다.
크리스타 클라이너 Kleiner는 대학들이 팔로워십 기술과 기여에 초점을 맞출 것을 제안한다. 요컨대, 대학 입학사정관들은 고등학교 내내 학생들의 지도력 직함 획득에 덜 중점을 두어야 하며, 학생들의 삶의 중심이었던 영역, 즉 교실 학습 환경과 그것에 대한 기여를 이해하는 데 더 중점을 둘 필요가 있다.[45] 만약 선생님들이 팔로워십을 장려한다면, 그들은 그들의 수업을 향상시키는 방법을 찾을 것이고 또한 그들의 학생들이 좋은 리더가 되고 팔로워가 되는 데 기여할 것이다. 학생들이 이렇게 하도록 도와줌으로써, 교사들은 미래의 미국 근로 세대들이 직장뿐만 아니라 우리 사회 전체에 중요한 기술을 개발할 수 있도록 돕고 있다.[45]
고든 커피, 마크 롤리그 커피-롤리그 팔로워십 모델은 홀랜더, 찰리프, 켈러맨, 켈리의 초기 연구에 기초하며, 두 개의 독립적인 차원과 네 개의 팔로워십 유형으로 구성되어 있다. 커피-롤리그 모델의 두 가지 차원은 비판적 사고와 참여다. 비판적 사고는 현상에 도전하고, 좋은 질문을 하고, 문제를 발견하고, 해결책을 개발하는 추종자의 능력과 관련이 있다. 약혼은 사람들이 직장에서 쏟는 노력의 수준과 관련이 있다. 그런 다음 이 두 가지 차원에 따라 추종자를 네 가지 그룹으로 분류한다. 슬랙서(낮은 비판적 사고, 낮은 참여), 브라운 노저(낮은 비판적 사고, 높은 참여), 비평가(높은 비판적 사고, 낮은 참여) 및 셀프 스타터(높은 비판적 사고, 높은 참여) 저자들은 모델의 상황적 성격을 강조한다.[46]

학문적 추종 이론

이론 요약
특성 주요 특성과 강한 추종자 관계 파악 제일즈닉, 1964년(Domfinance vs. 순종성; 활동 vs. 수동성), 켈리, 1992년(Active engagement; 독립적 사고), 찰리프, 1995년(용기), 포터, 외, 1996년(관계 이니셔티브; 성과 이니셔티브), 켈러맨, 2007년(Engagement)[14]
행동 속성 훌륭한 추종자들의 행동 속성을 직접 열거한다.[14] 켈리(1988), 허위츠 & 허위츠(2015)
역할 기반 접근 방식 역할 기반 관점은 개인이 어떻게 계층적 역할의 맥락에서 리더십과 추종 정신을 제정하는지를 고려한다. 일차적인 목적은 부하직원이 경영자와 어떻게 일하는지 리더십과 조직의 성과에 기여하거나 저해하는 방식으로 이해하는데 있다.[1]
건설주의 사람들이 사회 및 관계적 맥락에서 어떻게 상호작용하고 함께 참여하여 리더십과 추종자를 구성(구축 또는 구성하지 않음)[47][1]하는지 조사한다.
분산된 리더십 & 팔로워십 분산된 리더십은 공식적인 권력과 권한을 가진 사람들만이 아니라 많은 사람들이 리더십 역할을 맡을 수 있다는 관점에서 출발한다. 대화가 우여곡절되면서 리더십과 추종자 의식은 사람에서 사람으로 옮겨갈 수 있다.[8] 팀원들이 팔로워십과 리더쉽 역할을 효과적으로 제정해야 할 뿐만 아니라, 그 역할들 사이에서 전환이 가능해야 한다. 그러나 일반적으로 말해서 분산된 리더십 이론은 전적으로 리더십 역할에 초점을 맞춘다.[1]
리더-멤버 교환 이론 LMX 이론의 초점은 리더와 팔로워가 어떻게 서로 협력하여 효과적인 리더쉽 결과를 도출할 수 있는 고품질의 업무 관계를 만들어내는가에 있다.[48] LMX 이론은 관계 형성 과정에서의 추종자들을 인정하지만, 그것은 여전히 리더를 관계 형성 과정의 동인으로 특권한다는 점에서 추종자들보다는 더 많은 리더십이다.[49][1]
암묵적 추종 이론 리더 중심적 견해에 대응하여 추종자 중심의 접근법이 생겨났으며, 리더 구성과 리더쉽 구성에서 추종자의 역할에 주목받았다.[1] 암묵적인 추종자 연구는 추종자 행동에 대한 지도자들의 믿음이 추종자의 행동이 효과적인 정도에 영향을 미친다고 제안한다.; 기대한 대로 행동하는 추종자들은 더 성공적일 것이다. 그들은 이러한 스키마를 조직 감각 제정의 필수적인 요소 역할을 하는 팔로워십 정보를 인코딩하는 데 사용한다.[1]

제안된 효과적인 추종자들의 다른 행동적 특성은 다음과 같다: 좋은 추종자가 되는 것의 중요성에 대한 믿음, 그들 자신을 초월하는 시선, 그들 자신의 독립성을 중시하고, 아이디어를 제안하는 동안 따르고, 자기 동기를 부여하고, 자기 주도를 하고, 충성심을 표시하고, 충성심을 표시하고, 가장 중요한 중요성의 무결성을 고려하며, 변화리에서의 기능을 잘한다.관여된 환경, 팀에 잘 기능하고, 독립적이고 비판적으로 생각하고, 참여하며, 아이디어를 창출하고, 기꺼이 협력하고, 이니셔티브를 주도하고, 리더와 자신을 개발하며, 최신 상태를 유지하고, 예측하고, 자신의 성장을 추진하고, 모든 계절에 걸쳐 플레이어다.[14]

추종자에 대한 신화와 오해

지도자는 적극적이고 추종자는 수동적이라는 전통적 관념은 잘못 이해되어 윗사람과 아랫사람의 조직 기능에 대한 오해의 원인이 된다. 행동주의자들은 이제 활동적인 추종자들이 계층의 모든 수준에서 지도자들에게 영향을 미치고, 리더십 그 자체는 사람이 아닌 하나의 과정이라는 것을 인식한다.[50]

팔로워십에 대한 많은 신화가 있다.

  • 그것은 더 작은 역할이다.[38]
  • 리더가 되기 위한 준비일 뿐이다.
  • 그것은 관리하거나, 감쪽같이 보이거나, '정치적이 되는 것'이다.[28]
  • 일단 당신이 리더가 되면 당신은 더 이상 추종자가 아니다.[51]
  • 훌륭한 지도자가 되려면 잘 따르는 사람이 되어야 한다.[9]
  • 추종하는 것은 수동적이다. 쉽다.[15]

오해에 대한 자세한 내용은 팔로워십 포용 제1부(2-4장)를 참조하십시오. 리더 중심 문화에서 성공하는 방법.

팔로워십 리서치의 미래

추종 이론은 풍부한 새로운 방식으로 리더십 연구에 활력을 불어넣을 수 있는 가능성을 제시한다.[1]

  • 리더 중심적 관점을 넘어 추종자 역할과 행동의 중요성을 인식하여 리더십 프로세스를 보다 포괄적으로 만든다.
  • 리더쉽 구성과 그 결과에 대한 책임을 리더쉽 프로세스의 모든 참가자에게 분배한다.
  • 보다 효과적이고 덜 효과적인 팔로워십 행동을 식별하는 데 초점을 맞춘다.
  • 리더십 프로세스 내에 컨텍스트를 내장한다.
  • 하급자가 주도적인 행동을 할 때, 예를 들어, 리더십은 아래쪽으로뿐만 아니라 위쪽으로도 흐를 수 있다는 것을 인식한다.
  • 부하 직원과 함께 리더십을 구성할 수 없는 경우와 같이 관리자가 항상 효과적인 리더가 아닌 이유와 방법을 이해할 수 있도록 한다.
  • 리더쉽 개발만이 아니라 팔로워십 개발을 촉진한다.[1]

로버트 켈리는 추가 추종 연구를 위해 7개 분야를 제안한다.[52]

  1. 월드 이벤트
  2. 문화
  3. 리더(선박)
  4. 추종자 자질
  5. 팔로워 역할
  6. 팔로워십 언어
  7. 용기 있는 양심

그는 자살 폭탄 테러, 종교적 근본주의, 민주적으로 선출된 독재자, 기업의 권력 남용과 같은 "세상에서 일어나는 큰 문제"에 팔로워십 연구를 더 집중하도록 이 분야에 도전한다.

샬레프는 과격주의에 대한 민감성 연구와 독성 지도자들이 있는 곳에서 그들의 표현을 미리 없애기 위해 사람들이 그들 자신의 경향을 이해하도록 돕기 위한 평가의 사용과 개발에 유사한 초점을 맞출 것을 요구한다.[53]

참조

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외부 링크