서번트 리더십

Servant leadership

서번트 리더십은 리더의 목표가 봉사하는 리더십 철학이다. 이는 리더의 주안점이 회사나 조직의 번창인 전통적인 리더십과는 다르다. 서번트 리더는 권력을 공유하고 직원들의 요구를 우선시하며 사람들이 최대한 발전하고 성과를 낼 수 있도록 돕는다.[1] 지도자를 섬기기 위해 일하는 사람들 대신, 지도자는 국민을 섬기기 위해 존재한다.[2] 설립자인 Robert K에 의해 언급된 바와 같다. 서번트 리더인 그린리프는 "서번트들은 사람으로서 성장할까? 그들이 봉사를 받으면서도 더 건강해지고, 현명해지고, 더 자유로워지고, 더 자율적이고, 그들 자신이 하인이 될 가능성이 더 많아지는가?"[3] 리더들이 마음가짐을 전환하고 먼저 봉사를 하면 직원들이 개인적인 성장을 한다는 점에서 직원들뿐만 아니라 직원들에게도 이익이 되는 반면, 직원들의 의지와 참여가 커져 조직도 성장한다. 이런 리더십 스타일이 생겨난 이후 여러 다른 기관들이[example needed] 이 스타일을 리더십의 방식으로 채택하고 있다.

센데자야와 제임스 C 사로스의 2002년 연구에 따르면 일부 상위권 기업에서 하인리더십이 실천되고 있으며, 이들 기업은 리더쉽 스타일과 추종성 때문에 순위가 높다.[1] 추가 연구는 또한 하인 지도자들이 다른 사람들을 의무의 범위를 넘어서도록 이끈다는 것을 확인시켜준다.[4]

세기가 바뀌면서부터 스크럼과 애자일 경영 방법론을 통해 소프트웨어 개발에서 하인의 리더십이 대중화되었다.

역사

'리더십'이라는 개념에 대한 현대적 유행이 나타나기 전, 프로이센 r.(1740년–1786)의 독재 계몽적 절대주의자 왕 프레데릭 2세 ("대")는 자신을 "국가의 첫 신하"[6]로 유명하게 묘사했다.[5]

로버트 K. 그린리프는 1970년 출간된 에세이 '지도자로서의 하인'에서 '서번트 리더십'이라는 문구를 처음 대중화했다. 그린리프는 이 수필에서 하인 지도자를 정의하는 것뿐만 아니라 하인 리더십에 대한 아이디어를 어떻게, 그리고 왜 생각해냈는지에 대해 설명한다. 그린리프는 이 생각을 살려내기 전에 이 생각을 광범하게 했다.[citation needed] 그린리프 서번트 리더십 센터의 CEO인 래리 스피어스는 인터뷰에서 다음과 같이 말했다.

"그린리프는 1970년 에세이 "지도자로서의 하인"에서 헤세의 1932년 저서 "동방으로의 여행"을 '서번트 리더'라는 용어를 연마하면서 개인적으로 영감을 얻은 책으로 인정했다.[7]

동양으로의 여행에서, 레오라는 이름의 주인공은 다른 모든 사람들과 마찬가지로 하인이다. 리오가 사라지는 어느 날까지 모든 하인들이 함께 잘 일한다. 하인들은 레오 없이는 상황이 같지 않다는 것을 깨달았을 때, 레오가 하인보다 훨씬 더 하인이라는 것을 깨닫게 되었다. 그는 실제로 그들의 지도자였다.[8][9]

그린리프는 새로 발견된 지도자는 하인이나 노동자들이 공감할 수 있는 사람이어야 한다는 사실을 깨닫게 되었다.[2] 리오는 하인으로 보였으나, 다른 하인들이 자기 없이 일이 산산조각 난 것을 깨닫자, 리오는 그들에게 하인 이상의 존재가 되었다. 이것은 하인 지도자가 무엇이 되어야 하는가에 대한 그린리프의 생각이다.[1] 그린리프는 AT&T에서 임원으로 일하는 동안 먼저 하인 리더십에 대한 자신의 생각을 조직적인 의미로 사용하게 했다.[1]

서번트 리더십은 1998년[10] 제1회 동료평가 서번트 리더십 규모 발표와 함께 연구 분야에 진출했으며, 이후 122개 학술지에 걸쳐 270여건의 동료평론 기사가 게재됐다. 2008년은 센세이다야, 제임스 C 사로스, 조셉 C 산토라뿐만[11] 아니라 리덴, 웨인, 자오, 헨더슨 등 2개의 세미날짜 논문이 발표되고,[11] 에흐하르트(2004)의 척도를 이용한 최초의 간행물이 발표되면서 하인 리더십 연구에 있어 중요한 해였다.[12][13]

그린리프의 원래 제형

그린리프에 따르면 하인 지도자가 되는 데 있어서 가장 중요한 특징은 리드하기보다는 섬기는 것을 가장 우선시하는 것이라고 한다. 지니 보이움에 따르면 그린리프는 하인 지도자들이 먼저 섬기고, 다른 이들의 요구를 최우선 순위로 삼으며, 다른 이들의 성장에 있어 성공과 '힘'을 찾아야 한다고 제안했는데, 요약하면 "하인 지도자는 하인으로 남아야 지도자가 될 수 있다"[3]고 했다. 간단히 말해서, 하인 지도자들은 먼저 하인이 되는 것을 추구해야 하고, 그들 주변의 모든 사람들의 요구를 돌봐야 하며, 미래의 지도자들의 성장을 보장해야 한다. 이러한 특성은 한 사람이 하인 지도자라는 것을 나타낸다. 왜냐하면 전반적으로 그들이 봉사하는 사람들이 더 건강하고 현명해지도록 만들고, 다른 사람들을 자기 계발 쪽으로 인도하기 때문이다. 결국 봉사자들은 서번트 리더의 특성도 갖추게 되어 리더십 스타일의 확산이 계속된다.[3]

그린리프는 다른 사람들의 개선은 종군 지도자의 진정한 의도라고 믿었다: 전통적인 "내가 이끄는" 사고방식과는 반대로 "내가 봉사한다"는 것이다. 공직을 통해 자신의 역할을 규정하는 정치인에게 'I serve' 심리가 뚜렷하다. "I serves" 사고방식에서는 다음과 같은 두 가지 전제가 있다.

  • 내가 리더라서 봉사하고,
  • 나는 봉사하기 때문에 리더다.

첫 번째 전제는 이타주의 행위를 나타낸다. 이타주의는 타인의 복지에 대한 무관심하고 사심 없는 관심에 대한 믿음이나 실천으로 정의된다. 그린리프는 하인 리더십이 먼저 봉사하고 싶다는 자연스런 느낌에서 시작된다고 선언한다. 리더십의 행위는 남을 섬기고 남을 섬기는 맥락에 있다. 오직 봉사하는 행위를 통해서만 리더는 다른 사람들을 그들이 할 수 있는 것이 되도록 이끈다. 하인 리더십의 두 번째 전제("내가 봉사하기 때문에 내가 리더다")는 리더가 되려는 뿌리 깊은 야망이나 지도자의 개인적 야망에서 시작된다.[14]

그린리프의 정의는 구체성이 결여돼 있어 투기의 여지가 크다. 서번트 리더십은 문헌 전반에 걸쳐 다양한 차원으로 다루어진다.[10] 하인 리더십은 영감을 주는 동시에 도덕적 안전장치를 담고 있는 리더십의 모델을 나타내며, 그들의 논문에서, Mulyadi Robin과 Sen Sendjaya는 하인 리더십은 변혁적이고 윤리적일 뿐만 아니라, 직장 영성에도 종사하기 때문에 하인 리더십이 총체적인 리더십의 패러다임 역할을 한다고 제안한다.[15]

하인 리더십을 주제로 한 여러 개념 논문에도 불구하고, 나단 에바, 율리아디 로빈, 센센 센데자야, 디르크 판 디렌돈크, 로버트 C 리덴이[10] 분기별 리더십 계통에서 발표한 최첨단 검토 때까지 하인 리더십 구조에 대한 경험적 연구에 대한 합의는 없다.

그린리프 후 공식

규모 및 하급 리더십 확장

수많은 서로 다른 연구자들과 리더십 전문가들은 서번트 리더십의 행동뿐만 아니라 서번트 리더십의 행동의 수준을 구별하기 위해 규모와 치수를 만들어냈다.

  • 래리 스피어스가 서번트 리더의 10가지 특징을 주요 연장으로 꼽았다. 다른 리더십 전문가들과 마찬가지로 스피어스는 서번트 리더가 공감, 경청, 치유, 인식, 설득, 개념화, 선견지명, 스튜어드십, 사람들의 성장과 공동체를 건설하는 10가지 특성을 가져야 한다고 믿었다. 볼만, 딜, 코비, 풀란, 세르조반니, 하이피츠 등 리더십 전문가들도 이러한 특성을 효과적인 리더십의 필수 요소로 언급하고 있다.
  • 마찬가지로 '직장 내 서번트 리더십'의 저자 조 이아로치는 세 가지 핵심 우선순위(사람 개발, 신뢰하는 팀 구성, 결과 달성), 세 가지 핵심 원칙(서번, 설득, 권한 부여), 그리고 세 가지 핵심 실천(서번, 설득, 권한 부여)에서 서번트 리더십을 구분하는 세 가지 핵심 실천(듣고, 위임하고, 미션에 추종자를 연결)을 파악한다.e Workplace [16][self-published source?]컨텍스트
  • 바르부토와 휠러는 스피어스의 10가지 특성을 결합해 '타인을 섬기고자 하는 자연스런 욕망'이라는 차원을 만들어냈다. 이 연구자들은 하인 리더십의 11가지 잠재적 특성을 측정하기 위해 운영 정의와 규모를 개발했다. 요인 분석은 이타적 소명(4개 항목), 정서적 치유(4개 항목), 지혜(5개 항목), 설득력 있는 지도(5개 항목), 조직적 책임(5개 항목) 등 5개 고유한 차원으로 규모를 축소했다. 이 틀은 하인 리더십에 대한 기본을 명시했고 그린리프의 원래 메시지와 일치했다. 이 다섯 가지 차원 중에서 이타적 소명은 윤리와 가장 일치한다.
  • 러셀, 스톤 등의 연구자도 문헌을 검토하고 하인 리더십의 9가지 '기능적' 속성(비전, 정직, 청렴, 신뢰, 서비스, 모델링, 개척, 타인의 감사, 권한 부여)과 11가지 '동반적' 속성(소통, 신뢰성, 역량, 스튜어드십, 비시비)을 제안했다.친절, 영향력, 설득, 경청, 격려, 가르침, 위임). 이들은 또 하인지도자가 스승이 되어야 추종자를 양성할 수 있으며, 가치관과 핵심적인 개인적 신념이 하인지도자의 선후배라고 주장했다.[14]
  • 패터슨 연구원은 또한 아가페 사랑, 겸손, 이타주의, 21가지 추종자에 대한 비전 창출, 신뢰, 봉사, 그리고 추종자들에게 힘을 실어주는 등 리더 가치에 대한 하인의 리더십에 대한 보다 영적인 개념화를 개발했다. 이 작품은 본질적으로 탐구적이었다. 확인 분석이 수행되지 않았고, 타당성 확립을 위한 기준이 제시되지 않았으며, 수렴/전원적 타당성이 확립되지 않았다.[14]
  • Sendjaya, Eva, Butar-Butar, Robin and Castles' (2019) 6-항목 복합체로서 독특한 영적 차원에 기여하는 것으로서, 하인 리더십을 다른 긍정적인 리더십 접근에 비해 진정으로 총체적인 리더십 접근으로 만드는 특징적인 특징.[10] 영성의 포함은 그린리프의 초기(1977년)와 하인 리더십이 영적 통찰과 겸손에 의존한다는 그레이엄의 이론화를 충실히 반영한다.

서번트 리더십에 대한 생각 및 추가 정의

서번트 리더의 초기 정의와 뚜렷한 특징 외에도, 연구자들과 지도 전문가들은 연구를 사용하여 여기에 더했다. 제임스 시페와 돈 프릭은 저서 '서번트 리더십의 일곱 가지 기둥'에서 하인리더들은 인격의 개인이며, 사람을 우선시하는 이들은 숙련된 의사소통자이며, 온정적인 협력자이며, 선견지명이 있으며, 시스템 사상가이며, 도덕적 권위를 행사한다고 기술하고 있다. 마찬가지로, 연구원 Akuchie는 하인 리더십 구조의 종교적, 정신적 표현을 탐구했다. 아쿠치는 에세이의 개론에서 언급된 것과 마찬가지로 하인 리더십과 관련된 성경 한 구절을 살펴보았다. 아쿠치는 이 수업의 적용이 일상 생활을 위한 것이라고 제안했다. 그러나 아쿠치는 어떤 식으로든 하인의 리더십을 다른 형태의 리더십과 구별되는 것으로 명확히 하거나 하인의 리더십을 이해하기 위한 틀을 명확히 하지는 않았다.[14]

에바, 로빈, 센자야, 판 디렌돈크, 리덴은 하인 리더십에 대한 그들의 리뷰에서, 연구를 위해, 하인 리더십은 "(1) 추종자 개인의 필요와 이익을 일대일로 우선시하고, (3) 바깥으로 그들의 관심사를 재정비함으로써 나타나는 리더십에 대한 다른 지향적 접근법"으로 정의되어야 한다고 주장했다.또는 조직 내의 다른 사람들과 더 큰 커뮤니티에 대한 관심을 향한 자기 자신.[10]

저자들은 하인 리더십의 본질을 포착해 다른 리더십 스타일과 차별화시키는 세 가지 핵심 요소, 즉 자기, 인격, 심리적 성숙을 요구하는 동기(자신감, 자기감각, 심리학적 성숙)를 제시했다.조직의 핵심보다 보르도의 필요성)과 마음가짐(종업원 지도자들은 추종자들의 집중력을 다른 사람들에게로 향하게 하는 stewards이다). 본질적으로, 하인 리더십은 (1) 리더가 아닌 사람이나 다른 것, (2) 리더와 추종자들 사이의 일대일 상호작용, (3) 더 넓은 조직 이해당사자들과 더 큰 공동체의 복지에 대한 중대한 관심사로 구성된다.[10]

서번트 리더십 비판

하인 리더십에 대한 다양한 비판이 나왔다.[18] 센다야와 사로스는 그러한 비평에서 아쿠치와 같은 성경적 계정을 사용했으며, 그린리프가 아닌 예수 그리스도가 일상적인 인간의 노력에 하인 리더십 개념을 도입했다고 주장했다. 이들은 이 리더십 원칙이 기독교에 너무 중요해 4명의 복음서 작가(마튜, 마크, 루크, 요한)가 모두 포착했다고 주장했다. 연구자들은 하인 지도자들이 자신들을 최고의 잠재력을 발휘할 수 있도록 개발하고 힘을 실어주는 스테어워즈로 보는 특별한 시각을 갖고 있다고 주장했다. 그러나 센다야와 사로스 연구 작업은 테스트 가능한 틀을 제안하지도 않았고, 이 작업이 이것과 다른 리더십 스타일을 구분하지도 않았다.[14]

페미니스트 학자들은 하인 리더십이 리더십에 대한 가부장적 접근에 기초하고 있다고 지적하면서 리더십 담론은 일반적으로 남성성에 기인한다고 언급했다.[19][20] 마찬가지로, 흑인 학자들은 하인들이 어떻게 예속되고 학대 받는다는 관념이 하인 지도력 담론에서 크게 결여되어 있는지를 지적해 왔다.[21] 흑인 학자들은 그린리프가 자신의 사상을 헤르만 헤세에게 귀속시키지만 마틴 루터 킹 주니어는 비슷한 접근법을 설파했고 미국의 그린리프와 동시대인이었지만 킹은 그린리프의 원작들 중에서는 결코 언급되지 않는다는 점에 주목한다.[21]

연구원 팔링, 스톤, 윈스턴은 하인 리더십에 대한 경험적 증거가 부족하다고 지적했다. 연구진은 순환 과정에서 하인의 리더십을 계층적 모델로 제시했다. 이것은 행동(비전, 서비스)과 관계(인플레이션, 신뢰성, 신뢰도) 구성요소로 구성되었다. 그러나 이들 연구자들이 만든 이러한 개념화는 변혁적 리더십 등 리더십 이론과 다르지 않았다. Polley 연구원은 세 가지 주요 리더십 패러다임에서 하급 리더십을 구분했다. 특성, 행동 및 우발성은 리더십에 접근한다. Polley의 견해는 변혁적 리더십과 일치하지만, 다시 한 번 Carristian, Transformation, Substant Leadership은 구별되지 않았다.[14]

윤리적 문제와 관련된 하급 리더십의 위험 및 한계

리더십 문헌에서 서번트 리더십은 종종 특히 윤리적 리더십 스타일로 제시된다.[22][23] 경영사 저널에 게재된 최근 논문은 왜 하인 리더십이 특히 윤리적 문제와 딜레마와 관련하여 많은 위험과 한계를 내포하는지 설명했다.[23] 연구진은 4가지 주요 위험을 확인했다.

  1. 서번트 리더가 "서비스"에 대한 이해를 너무 좁힐 수 있는 위험.
  2. 서번트 리더십의 도덕성/도덕적 내용에 대한 모호성
  3. 서번트 리더쉽이 추종자들의 "도덕적 틀에 대한 이야기"라는 사실.
  4. 리더가 봉사할 동기가 없는 서번트 리더십의 위험은 "공중에 떠 있는" 상태로 남을 것이다. 즉, "명확하게 정의된 도덕적 나침반에서 배제"가 될 것이다.

실험연구 및 이론

이론적 기초

하인 리더십은 주로 두 가지 사회적 이론을 바탕으로 그것이 추종자의 행동에 어떤 영향을 미치는지 설명한다. 사회 학습과 사회 교환 이론. 하인 지도 문헌에서, 하인 지도자들은 그들의 추종자들이 지도자의 긍정적인 행동을 관찰하고 모방하기 때문에 하인 지도자들이 그들의 추종자들에게 영향을 주고 있다고 주장한다. 이와는 대조적으로, 사회교류이론은 하인지도자의 추종자들이 지도자와 상호관계로 인해 긍정적인 행동을 보이고 있다고 주장하기 위해 사용된다.[24]

직원조직확약

조직들은 직원들이 생산한 일을 바탕으로 번창하지만, 조직에 대한 직원들의 헌신은 조직이 얼마나 잘 기능하는지에 큰 기여를 한다. 영업사원 이직의 주요 요인은 경영 스타일이라는 연구결과가 나왔다.[1] 서번트 리더십은 영업사원-감독자 관계의 질과 주로 관련이 있기 때문에 실무에 투입될 때 영업사원의 이직 의도에 긍정적인 영향을 미친다.[1] 서번트 리더들은 직원들을 최우선 순위로 삼고 조직을 포함한 다른 무엇보다도 그들의 안녕을 최우선으로 하기 때문에, 직원들은 신뢰감과 고용주가 조직에 대해 가지고 있는 약속과 의무를 되돌려 줄 필요성을 느낀다.[1] 마찬가지로 서번트 리더십은 고용주 브랜드 인지도에 직접적인 영향을 미치고, 이는 결국 직원 이직을 감소시킨다.[2] 카시합과 랑네카르에 따르면 서번트 리더십은 조직을 형성하고 조직에 긍정적인 이미지를 구축한다.[2] 이는 직원들이 하는 일에 자부심을 갖고, 함께 일하는 사람들과 함께 하는 것을 즐긴다는 점에서 이직 의도의 감소로 이어진다.[2] 서번트 리더들은 또한 직원들의 눈에 좋은 역할 모델로 보여진다.[2] 이 때문에 직원들은 스스로 서번트 리더 역할을 하기 시작하며, 이러한 행동과 주변 사람들에게 어떤 영향을 미치는지에 대한 조직의 큰 의지를 표현한다.[2] 직원들은 또한 고용주로부터 더 많은 것을 보고 배울 수 있도록 조직에 머문다.

사원생활

하인 리더십 관행이 소속 기관 밖 직원의 생활에 영향을 미치는 것으로 보인다. 종업원의 리더십 관행에 대한 인식과 고용주와 동료의 지원이 종업원의 가정생활에 긍정적인 영향을 미친다는 결론이 나왔다.[3] 그들의 고용주가 그들의 필요를 충족시키도록 하는 것은, 그들을 지지하는 동료들과 직원들과 함께, 스트레스 수준을 낮추는 데 도움이 되고, 이것은 집에 가서 그들의 가족의 필요를 충족시키고자 하는 욕구를 만들어낸다.[3] 아울러 서번트 리더십이 조직의 근간이 되는 것은 직원들이 근무지에서 긍정적인 경험과 만족을 갖게 되고, 이는 결국 '직장 역할에서 가족 역할로 긍정적인 경험이 이전되는 것'[1]으로 이어진다고 한다. 서번트 리더쉽이 실천되고 있는 것은 직원 과부하의 주요 원인인 정서적 피로를 감소시킨다고 한다.[25] 서번트 리더십은 "내부 자원에 대한 압박감"을 줄임으로써 직원들이 WFPS(Work-to-Family Positive Stripleover)의 증가를 경험하게 된다.[25] 이렇게 감정의 피로가 줄어든 것도 부부관계를 더욱 돈독하게 한다.[26] 더욱이 직장 내에서의 상호작용으로 일상에서 만족하는 느낌은 물론 자신의 욕구가 우선시된다고 느끼는 직원들은 업무 역할에서 가족 역할로 전환하면서 가족과의 경험에 영향을 미친다.[26][3][1][25]

직무수행

서번트 리더십도 직원들의 목표 달성 및 성공에 기여한다. 앞에서 정의한 바와 같이, 하인 리더의 목표는 직원들의 기술을 바탕으로 그들을 더 나은 사람으로 만드는 것이다.[27] 이러한 특성을 가지고, 하인 지도자들은 그들의 지도자들이 힘을 실어주기 때문에 그들의 업무 목표뿐만 아니라 그들 자신의 목표를 달성하도록 그들의 직원들을 영향을 줄 수 있는 능력을 가지고 있으며, 이것이 그들의 지속적인 성공과 성장에 큰 역할을 한다는 연구결과가 있다.[27] 이 결과는 서번트 리더의 주된 관심사가 직원들의 복지에 있기 때문에 예상된다.[26] 마찬가지로, "보상, 마감일, 업무 할당 및 성과 평가"[26]와 같은 업무 환경을 관리하는 서번트 리더는 직원들의 복지와 만족에 긍정적인 영향을 미친다. 서번트 리더의 관행은 직원들에게 가능한 모든 방식으로 혜택을 주는 방식으로 이러한 측면을 다루기 때문이다.[26] 연구들은 또한 전체적으로 리더십이 직원들의 정신 건강에 영향을 미친다는 것을 보여주었다.[28] 따라서 서번트 리더십은 종업원에게 부담이 적고 조직에 동화될수록 심리적 건강이 좋아진다는 점에서 종업원의 심리건강에 긍정적인 영향을 미친다는 연구결과가 나왔다.[28] 많은 조직들이 '톱다운(top-down)' 방식, 즉 리더가 자신과 조직, 그리고 직원들을 우선시하는 방식이 직원들을 업무에 참여시키는 최선의 방법이라는 생각에 익숙해 있다는 연구 결과가 나왔다.[29] 그러나 서번트 리더십의 '보텀업' 스타일, 즉 직원들의 요구를 우선시하는 방식은 동료뿐 아니라 리더의 사회적 지지가 있는 것처럼 느껴진다는 점에서 직원들이 업무에 더 몰입하게 한다는 연구결과가 나왔다.[29] 전반적으로 직원들이 지지의식을 느끼는 것은 물론, 직원들에게 이익이 되는 일을 하기 위해 모든 힘을 다하는 리더를 두는 것이 직원들의 업무 수행 능력을 높이는 데 기여한다.[27][26][29][28]

지역사회 시민권 행태도

하인 리더십이 직원들의 스트레스 수준에 영향을 미치는 것과 비슷하게, 그것은 또한 그들에게 감정적으로도 영향을 미친다. 이전 연구에 따르면, 하인 리더십은 하인 리더들이 "그 개인의 능력, 요구, 욕구, 목표, 잠재력을 이해하기 위한 일대일 소통"[30]에 의존하는 것이 종업원들이 직장에서 자신을 표현하는 능력에 도움을 주기 때문에 종업원들의 정서적 건강에 영향을 미치는 것으로 보인다. 결과적으로, 그들의 고용주로부터 이러한 양육은 그들이 동료들에 대한 동일한 양육을 되돌리게 하고, 그 노동 장소가 직원의 성장에 적합한 환경을 만들도록 만들 뿐만 아니라, 조직을 성장시키기 위한 양질의 일의 생산으로 이끈다.[30] 서번트 리더십을 실천하지 않는 조직은 직원들이 근무지에서 자신의 감정을 표출하는 것을 단념시킬 수 있지만, 서번트 리더들은 직장 내 갈등이 없도록 이 표현을 권장한다.[30] 서번트 리더들은 또한 수용을 주요 목표로 삼음으로써 직원들을 위한 안전한 감정 작업 환경을 만든다.[31] 이 경우 수락은 리더가 직원으로서 서로 다른 성격, 개인적 견해, 가치관을 가지며, 직원들이 '완벽하지 않다'[31]는 것을 이해하는 것이다. 그들은 또한 심리적인 윤리적 풍토를 조성한다.[4] 이렇게 함으로써 서번트 리더는 직원들이 스스로 될 수 있는 안전한 공간을 만들고, 자신의 리더가 심판의 대상이 아니라고 믿을 수 있다는 것을 알고 자신의 심정을 표현한다.[31] 마지막으로, 서번트 리더는 용서함으로써 직원들의 행동을 관리할 수 있다.[31] 어떤 직원들은 그들이 그들의 리더에게 받아들이기 힘든 일을 하거나 말하게 만들 수 있는 성격이나 특징을 가지고 있을 수 있다. 그러나 서번트 리더들은 그들의 직원들이 실수를 통해 배울 수 있고, 따라서 그들의 개인적인 성장과 조직 내에서의 변화된 행동들을 이해하고 있다.[31]

시사점

일각에서는 하인리더십이 구체적인 윤곽을 가진 체계화된 기술이라기보다는 삶의 방식이라는 그린리프의 믿음 때문에 하인리더십이 여전히 리더십 이론으로 받아들여지는 과정을 거치고 있다고 주장한다.[32] 비록 서번트 리더십은 수년 전에 제안되었지만, 전통적인 리더십 이론에서 집중된 변화 때문에 많은 다른 이론들 사이에서 여전히 "필수" 이론으로 간주되고 있다.[33]

그러나 에바, 로빈, 센다야, 판 디렌돈크, 리덴의 검토에 의해 증명된 바와 같이, 연구는 하인 리더십을 연구하고 실행할 가치가 있는 유효한 구조로 확립했다.[10] 저자는 다음과 같이 기술한다.

이번 검토는 지난 20년간 서번트 리더십 분야가 발전했음을 보여주었지만, 서번트 리더십 분야는 여전히 비판적인 시각을 갖고 있다. 즉, 여전히 하인 리더십과 변혁적, 윤리적, 정통적 리더십의 개념적·경험적 중복이 남아 있고, 연구 설계의 자체적 한계로 인해 이 분야의 기존 연구가 제약받고 있는 만큼 우리에게 얼마나 많은 것을 말해줄 수 있을지에 대한 비판도 있다. 우리는 경기장에서 재시동 버튼을 누르기는 시기상조라고 본다. 많은 문제들이 부실 시공 명료성, 부실 측정, 부실 설계로 인해 발생했다. 우리는 이러한 문제들을 해결하기 위해 이 검토에서 제시된 조언에 주의를 기울임으로써, 하인 리더십 연구가 앞으로 20년 동안 리더십 분야에 중요한 통찰력을 계속 제공할 수 있기를 바란다.

참고 항목

참조

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  3. ^ a b c d e f Greenleaf, Robert (2007). "The Servant as Leader". Corporate Ethics and Corporate Governance. pp. 79–85. doi:10.1007/978-3-540-70818-6_6. ISBN 978-3-540-70817-9.
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